Комаров Е.И., Войтенко А.И. Менеджмент социальной работы

Подождите немного. Документ загружается.

Таблица

№

п/п

Показатели Категории работников

Руководители Специалисты

Образование (профильное для системы ПФР или

нет)

+ +

Стаж работы по специальности + +

Профессиональная компетентность + +

3.1

Знание необходимых нормативных актов

Верховного Совета Российской Федерации, Правительства

Российской Федерации, постановлений ПФР,

регламентирующих развитие и деятельность системы

Пенсионного фонда Российской Федерации

+ +

3.2

Умение пользоваться ПЭВМ для решения

производственных вопросов

+ +

3.3

Умение работать с документами + +

3.4

Способность к аналитической деятельности,

реализация этой способности в практической работе

(аналитические записки, внесенные предложения)

+ +

3.5

Способность прогнозировать результаты

принимаемых решений и практических шагов,

организовывать, контролировать и анализировать работу

подчиненных

+ +

3.6

Способность к оперативному и творческому

исполнению нормативных документов ПФР применительно

к разнообразным местным условиям

+ +

3.7

Инициативность при исполнении служебных

обязанностей

+ +

3.8

Способность к сотрудничеству с другими

государственными и общественными организациями, со

смежными функциональными отделами

+ • +

3.9

Ответственность за результаты работы и их качество + +

3.10

Способность работать с людьми + +

Производственная этика, стиль общения + +

Деловитость, предприимчивость + +

Способность к критической самооценке + +

Участие в обучении кадров системы ПФР + +

Участие в разработке инструктивно-методических

материалов ПФР

+ +

Повышение квалификации: на центральных базах;

на местных курсах; самостоятельно со сдачей зачетов или с

последующим собеседованием; стажировки за рубежом

+ +

Обучение на заочных или вечерних отделениях

вузов, техникумов

+ +

111

Использование командировок как формы изучения

работы на местах и обучения кадров

+ +

Как пример приводятся следующие аттестационные документы:

«Аттестационный лист», «Отзыв-характеристика» и «Отчет о проведении

аттестации работников Пенсионного отдела...»

АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ

1. Фамилия, имя, отчество________________________________________

________________________________________________________________

2. Год рождения__________________________________________________

3. Сведения об образовании_________________________________________

(что окончил и когда, специальность и квалификация по образованию,

ученая степень)

4. Занимаемая должность на момент аттестации и дата назначения на эту

должность ____________________________________________________________

5. Общий трудовой стаж___________________________________________

(в том числе стаж работы в ПФР)

6. Вопросы к аттестуемому и ответы на них:___________________________

_________________________________________________________________

7. Замечания и предложения, высказанные членами аттестационной

комиссии ______________________________________________________________

__________________________________________________________________

8. Замечания и предложения, высказанные аттестуемым работником

_______________________________________________________________________

__________________________________________________________________

9. Оценка деятельности работника по результатам голосования

(подчеркнуть):

— соответствует занимаемой должности;

— заслуживает повышения заработной платы в пределах вилки

должностного оклада;

— заслуживает персональной надбавки к заработной плате;

— целесообразно персональную надбавку к заработной плате снизить;

— целесообразно лишить на срок персональной надбавки к заработной

плате;

— заслуживает быть включенным в резерв на выдвижение;

— соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и

выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией

через год;

— не соответствует занимаемой должности (указывается количество

голосов «за» и «против»)

10. Рекомендации аттестационной комиссии аттестуемому_______________

112

_________________________________________________________________

11. Рекомендации аттестационной комиссии руководителю управления,

отдела, работник которого проходил аттестацию (если в этом возникает

необходимость) _________________________________________________________

Председатель аттестационной комиссии:

Секретарь аттестационной комиссии:

Члены аттестационной комиссии:

Дата аттестации:

С аттестационным листом ознакомлен

(подпись аттестованного и дата)

ОТЗЫВ-ХАРАКТЕРИСТИКА

на_____________________________________________________________

(фамилия, имя, отчество)__________________________________________

1. Год рождения__________________________________________________

2. Национальность________________________________________________

3. Образование___________________________________________________

(что и когда окончил)_____________________________________________

4. Занимаемая должность, с какого времени__________________________

5. Отношение к выполнению служебных обязанностей и достигнутые

результаты _____________________________________________________________

6. Применение мер дисциплинарного и материального воздействия в 199_

году __________________________________________________________________

7. Личные качества ________________________________________________

(исполнительская дисциплина, профессиональная компетентность,

коммуникабельность, деловитость, способность к критической самооценке и т.д.)

8. Повышение квалификации _______________________________________

(курсы, обучение в вузе, техникуме) _________________________________

9. Воспитательная работа с подчиненными____________________________

10. Взаимоотношения в коллективе ___________________________________

11. Организаторские способности ____________________________________

12. Другие показатели, характеризующие аттестуемого__________________

13. Имеющиеся недостатки __________________________________________

14. Предложения о соответствии занимаемой должности и выводы по

дальнейшему использованию _____________________________________________

Руководитель структурного подразделения

«_» ______199_ г.

С характеристикой ознакомлен

(подпись)

113

«_»______ 199_ г.

ОТЧЕТ

о проведении аттестации работников Пенсионного отдела

по г. ____________________________________________________________

Срок проведения аттестации ________________________________________

Штатная численность Пенсионного отдела ____________________________

Фактическая численность Пенсионного отдела _________________________

Подлежали аттестации______________________________________________

Не подлежали аттестации ___________________________________________

из них по причинам:

— проработали в должности менее года;

— беременные женщины; женщины, ушедшие в отпуска по уходу за

ребенком;

— по иным причинам (указать каким).

Аттестацию проводила аттестационная комиссия в составе:

Председатель комиссии

Заместитель председателя

Секретарь комиссии

Члены комиссии

(фамилия, имя, отчество, должность)

Результаты аттестации

Признаны соответствующими занимаемой должности

из них с рекомендациями:

— заслуживает повышения заработной платы;

— заслуживает персональной надбавки;

— заслуживает быть включенным в резерв на выдвижение;

— целесообразно персональную надбавку к окладу снизить (лишить).

Признаны соответствующими занимаемой должности с повторной

аттестацией через год

Признаны не соответствующими занимаемой должности, из них:

— понижено в должности;

— уволено по п. 2 ст. 33 КЗоТ РФ;

— уволено по ст. 31 КЗоТ РФ.

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Персонал. Словарь-справочник. 1645 терминов, статей и

пояснений/Автор-сост. Одегов Ю.Г. и др. — М., 1994.

2. Поляков В.А. Технология карьеры: Практическое руководство. — М.,1995.

114

3. Прием и увольнение работников. — М., 1996.

4. Основы управления персоналом: Учеб. для вузов / Под ред. Б.М. Генкина.

— М., 1996.

5. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-

практическое пособие. — М.: , 1996.

6. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. Сборник./Сост.

Н.А. Литвинцева. — М., 1996.

7. Государственная кадровая политика: концептуальные основы,

приоритеты, технологии реализации / Под общ. ред. С.В. Пирогова. — М., 1996.

8. Андреева В.И. Делопроизводство в кадровой службе: Практическое

пособие с образцами документов (на основе ГОСТов РФ). —М.,1996.

9. Управление персоналом организации: Учеб. / Под ред. А.Я. Кибанова. —

М., 1997.

10. Травин В .B., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. — М.,1997.

11. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. — М., 1997.

12. Топчий Л.В. Кадровое обеспечение социальных служб: состояние и

перспективы развития. — М.,1997.

115

ГЛАВА 6

МОТИВАЦИЯ СОЦИАЛЬНОЙ РАБОТЫ

6.1. Мотивация труда социальных работников

Мотивация — одна из основных функций управления людьми. Внешние

относительно «человека работающего» средства, которые в той или иной мере

побуждают его в процессе труда, называются стимулами. Любой стимул

определенным образом воспринимается конкретным человеком, «проходит через

его сознание» и может побуждать или не побуждать его к деятельности.

Внутренние побудители определяются как мотивы. Процесс применения системы

стимулов и соответственно возникновения мотивов, побуждающих человека к

достижению личных или групповых (коллективных) целей, задач представляет

собой стимулирование, мотивацию. В современной науке и практике

управления чаще применяется понятие «мотивация», поскольку приходится

учитывать индивидуальные и групповые (коллективные) потребности людей.

В науке управления теории мотивации делятся на два вида —

содержательные и процессуальные (табл. 13).

Таблица 13

Содержательные и процессуальные теории мотивации

Наименование

теории

Краткое содержание

Содержательные теории

Иерархия

потребностей Абрахама

Маслоу

Все потребности человека можно представить в виде иерархической структуры.

Первичные — физиологические (потребности в пище, воде, убежище, отдыхе, сексе);

потребности безопасности, защищенности (защита от физических и психологических

опасностей со стороны окружающего мира), а также уверенность в том, что

физиологические потребности будут удовлетворяться в будущем. Вторичные —

социальные (потребности в принадлежности к чему или кому-либо, во взаимопонимании,

взаимодействии, привязанности и поддержке); в уважении (самоуважение, уважение со

стороны окружающих, признание своих качеств, результатов, достижений,

компетентности); в самовыражении (потребности в реализации своих потенциальных

возможностей, росте как личности)

116

Теория

потребностей Дэвида

МакКленанда

Человеку свойственны три вида потребностей — власть, успех и причастность.

Потребность власти выражается в желании воздействовать на других людей, управлять

ими. Отсюда возможность описания «человека власти» — энергичные, откровенные

люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать свои позиции. Потребность

успеха удовлетворяется через доведение работы до своего завершения. Возможно

моделировать черты «человека успеха», а также учитывать их в процессе управления

такими людьми: постановка задач с умеренной степенью риска, наделение достаточными

полномочиями для проявления инициативы, самостоятельности, поощрение за

достигнутые результаты. Потребность в причастности проявляется в налаживании

дружеских отношений, создании круга знакомых людей, оказании помощи другим

Двухфакторная

теория Фредерика

Херцберга

В мотивации следует различать гигиенические факторы и собственно мотивацию.

Гигиенические факторы связаны с условиями труда, а мотивация — с характером и

сущностью работы

Процессуальные теории

Теория

ожиданий Виктора

Врума

Ожидание — это оценка данной личностью вероятности определенного события.

При этом важны три взаимосвязи: затраты труда — результаты; результаты —

вознаграждение; валентность (удовлетворенность вознаграждением). То есть: мотивация =

(3 - Р) х (Р - В) х валентность. Если есть прямая связь между затраченными усилиями

усиливается. Достигнув необходимого результата, человек ожидает

определенного вознаграждения или поощрения. Если нет связи между результатами и

желаемым вознаграждением, то мотивация будет слабой

Теория

справедливости

Работники субъективно соотносят полученное вознаграждение с затраченными

усилиями и сопоставляют его с вознаграждением других людей, выполняющих

аналогичную работу. Психологическое напряжение возникает тогда, когда человек

сталкивается с несправедливостью или «придумывает ее» на основе собственных

суждений. При этом его мотивация понижается, и он работает хуже

Наименование

теории

Краткое содержание

Модель Д.

Портера и Э, Лоулера

(Портера — Лоулера)

Комплексная процессуальная теория мотивации, включающая элементы теории

ожиданий и теории справедливости. Их модель включает пять переменных: затраченные

усилия; восприятие; полученные результаты; вознаграждение; степень удовлетворения.

Уровень усилий определяется ценностью вознаграждения и уверенностью в том, что

приложенные усилия будут соответствующим образом вознаграждены. Результаты

зависят от приложенных работником усилий, его способностей, характерных

особенностей и осознания им своей роли. Достижение требуемого результата вызывает

«внутреннее вознаграждение» (чувство удовлетворения от выполненной работы,

компетентности и самоуважения), а также восприятие внешних вознаграждений —

уровень оплаты, премии, продвижение по службе, похвала и др.

117

Иерархическая модель мотивации была создана американским психологом

Абрахамом Маслоу (1906—1970). В соответствии с этой моделью высшие

потребности могут направлять поведение человека в той мере, в какой

удовлетворены его более низшие потребности («Мотивация и личность», 1984).

Руководители вынуждены считаться с индивидуальными особенностями

работников, «улавливая» их мотивы и антимотивы. Антимотивы представляют

значительный интерес прежде всего с практической точки зрения, так как зная их,

можно определить, какие потребности «человека работающего» не

удовлетворяются или удовлетворяются в незначительной мере. По сути дела,

«совершенствование мотивации» труда сводится к следующему: выявление

мотивов и антимотивов; выработка мер, направленных на снижение «роли» и

количества антимотивов, практическая реализация мер, способствующих

преодолению антимотивов, антимотивации.

В научных исследованиях, в практической деятельности применяется

методология выявления как индивидуальных, так и обобщенных (усредненных)

мотивов, используя которые изучают мотивацию руководителя того или иного

уровня системы социальной защиты (помощи), специалиста по социальной работе,

«полевого» социального работника.

Материальная мотивация. Мотивы: стабильная заработная плата и

своевременность ее выплаты; выплата ежемесячной премии в размере 100%;

выплата надбавки ежемесячно за стаж работы; выплата материальной помощи в

размере двух окладов к отпуску и по итогам работы за год; бесплатный проезд на

городском транспорте; стабильность рабочего места. Антимотивы: низкий

должностной оклад; оплата труда не учитывает личный трудовой вклад и

компетентность; не производится доплата за выполнение функций, не

свойственных занимаемой должности; отсутствуют материальные стимулы к

повышению уровня образования.

Организационная мотивация. Мотивы: удобно добираться до места

работы; близость дома к месту работы позволяет более полно выполнять функцию

материнства. Антимотивы: плохая работа городского транспорта; суровые

санкции за малейшее нарушение трудовой дисциплины; необходимость

выполнять работу, не входящую в круг должностных обязанностей; неправильная

организация труда, что не позволяет выполнять нормативы по приему населения;

отсутствие нормального обеспечения рабочего места канцтоварами.

Социальная мотивация. Мотивы: достаточно большая общественная

значимость выполняемой работы; часто испытываю удовлетворение от

выполняемой работы; возможность получения второго высшего образования;

предоставление дополнительного 12-дневного отпуска за общий стаж работы

свыше 15 лет; хорошие отношения с отдельными членами коллектива.

Антимотивы: не очень благоприятный социально-психологический климат в

коллективе; недемократичность, некорректность вышестоящего руководителя;

редкое использование коллегиальной формы принятия решений; отсутствие

118

стимулов к повышению своей квалификации; невозможность продвижения по

службе; конфликты с вышестоящим руководителем.

Информационная мотивация. Мотивы: доступность необходимой

информации; возможность предоставления нужной информации людям, которые

испытывают в ней соответствующую потребность. Антимотивы: поиск нужных

документов с использованием личных связей; отсутствие различной литературы

по теории и практике социальной работы с разными группами населения; слабое

использование компьютерной техники в повседневной работе.

6.2. Методы исследования мотивации

Существует несколько «классических стереотипов» руководителей,

знающих мотивы и антимотивы подчиненных работников.

Стереотип первый: «Мне хорошо известны их мотивы и антимотивы».

Самый принципиальный вопрос, который напрашивается при этом: «На

основании чего или из каких источников руководитель обладает хорошим знанием

(по его словам) мотивации и антимотивации?» Как показывает анализ, источники

«знания» имеют случайный характер и чаще обладают окраской (при «выдаче

информации») для ее более приятного восприятия.

Стереотип второй: «Если у меня нет какой-то информации по мотивам и

антимотивам, то это не значит, что я не в курсе дела». То есть руководитель

считает, что он обладает «ведущей информацией», а остальная не имеет особого

значения. Но суть проблемы заключается в том, что мотивация и антимотивация

сугубо индивидуальны и что-то упустить в том (мотивы) и в другом (антимотивы)

«срезе» — значит иметь неполные представления о каждом конкретном человеке.

Стереотип третий: «Знание мотивов и антимотивов не обязательно

переходит в совершенствование мотивации на практике». Если так рассуждают

руководители, то кто же профессионально должен заниматься проблемами

нивелирования антимотивов?

Как противовес «все вроде бы знаем» выступают методы, с помощью

которых периодически исследуются мотивы и антимотивы работников (включая и

руководителей) данной организации, конкретного учреждения. На основе

результатов этих исследований разрабатываются и реализуются меры

стратегического, тактического и оперативного характера по улучшению

мотивации, совершенствованию систем, которые попадают в поле

антимотивационных оценок.

Приведем два метода исследования мотивации персонала, которые

используются при проведении «мотивационных тренингов» с работниками

системы социальной защиты населения.

Первый метод называется выявлением «полярной мотивации». Суть его в

том, что каждый из участников опроса получает готовую опросную форму или

делает ее сам. Стандартный лист бумаги делится на две равные части: левая имеет

119

заголовок « Мотивы », а правая — «Антимотивы ». Участник опроса должен

заполнить эту форму.

При этом могут быть два варианта. В первом каждый просто указывает

мотивы и антимотивы. При втором руководитель опроса просит называть мотивы

и антимотивы по нисходящей, т.е. от ведущего мотива и антимотива.

Полученная информация обрабатывается и становится достоянием

руководства организации, учреждения.

При обработке информации аналитики могут выделить определенные

группы мотивов и антимотивов, имеющие конкретное содержание.

Второй метод — опросная анкета. Она имеет две части:

в левой указаны мотивы, в правой — антимотивы по каждой группе. Справа

в колонке «Баллы» опрашиваемый должен указать по балльной системе

значимость присущих ему лично мотивов и антимотивов. Например, по

пятибалльной системе (1,2,3, 4, 5) цифрой 1 отмечается ведущий (доминирующий)

мотив и антимотив. Полученная оценочная информация обрабатывается и

суммируется для получения общей картины.

Поскольку мотивация/антимотивация дело деликатное, желательно

проводить анонимный опрос.

120