Капферер Жан-Ноэль. Бренд навсегда

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 13, Портфели брендов

311

«разрядки» в ночных клубах, a Budweiser нацелен на

«расслабление в домашних условиях».

Когда речь идет о ситуативном сегментировании,

первое, что должна сделать компания, прежде чем

приступить к созданию новых брендов, рассмотреть

вопрос, смогут ли расширения линии сделать воз-

можным расширение бренда, завоевав устойчивое

положение в тех ситуациях или местах, которые

ранее были недоступны. Однако эти расширения

имеют свои пределы, поэтому и необходим портфель

брендов.

Сегментирование по цене

Это наиболее классический тип организации ма-

рочного портфеля. На нем основан весь портфель

брендов группы Volkswagen, в который входят самые

разные торговые марки: от брендов низкой ценовой

категории, таких как Skoda или Seat, до самого бренда

Volkswagen, Audi и таких брендов класса «люкс»,

как Rolls-Royce. Ассог, ведущая европейская группа

в гостиничном бизнесе, достигла своего успеха, за-

пустив набор товарных брендов, каждый из которых

позиционируется по определенной цене. Компания

Chanel-Bourjois имеет два бренда: бренд класса

«люкс» Chanel и Bourjois для массового рынка.

На строительном рынке один из наиболее гло-

бальных брендов — Velux: в 40 странах мира он

стал синонимом мансардных окон. Недавно в ка-

честве альтернативы он представил на рынке окна

Roof Light, предназначенные для чувствительного

к цене сегмента рынка. Для Velux разрыв в ценах со-

ставляет 30 %, то есть меньше, чем у его основных

конкурентов (Roto и Farko), у которых этот разрыв

равен 20 %. Этот бренд также продается как частная

марка многими крупными розничными торговцами

на рынке товаров категории «сделай сам».

На самом деле очень небольшому количеству

брендов удается успешно маневрировать в очень

широком диапазоне цен. Универсальные произво-

дители автомобилей, такие как Renault, выпускают

широкий ассортимент машин от Twingo до Val Satis.

Но они не имеют реальной возможности выйти на

рынок высококлассных машин, даже если добавляют

к своему имени лестное расширение Avontime. По-

лучение такой возможности стало одной из целей

объединения компании с Volvo, то есть с брендом,

который без труда ассоциируется с автомобилями

самого высокого класса. Toyota предпочла создать

отдельный бренд Lexus. Марочный портфель по-

зволяет охватить разные ценовые сектора без ка-

кого-либо побочного влияния на репутацию ка-

ждого из брендов. Группа Sanford, принявшая на

себя руководство Parker, Waterman и Paper Mate,

может определять для своих брендов специали-

зацию в цене и стиле. Если исходить из репутации,

то Parker представляет лучшую часть ассортимента

в каждом товарном сегменте от шариковых до чер-

нильных ручек. Waterman представляет ее среднюю

часть. Группа Whirlpool определяет для каждого

своего бренда ценовые границы. Для самого бренда

Whirlpool цена должна быть равна средней цене на

рынке. Средняя цена бренда для Laden соответствует

более низкому квартилю рыночного диапазона

цен, а для Bauknecht — более высокому (рис. 13.1).

Использование портфеля брендов имеет смысл

только при условии, что в долгосрочной перспективе

каждый бренд имеет свою собственную территорию.

А так бывает не всегда. Компании крепко держатся

за бренды, имидж которых отличается не настолько

сильно, чтобы оправдать применение политики

мультибрендов.

Связь между портфелем брендов

и предписанным сегментированием

В секторе В2В стратегический критерий для сег-

ментирования — тип основного источника влияния,

на который ориентируется компания. Сегментиро-

вание рынка можно осуществлять в соответствии

с процессом принятия решений. На протяжении

всей цепочки распределения ценности существует

несколько ее участников, играющих в ней ключевую

роль, однако бренды имеют разное представление

о том, в чем эта роль состоит.

Например, на рынке систем из алюминия для жи-

лищного сектора и сектора обслуживания ведущая

европейская компания HBS (Hydro Building Systems)

имеет три бренда — Wicona в Германии, Domal в

Италии и Technal во Франции, которые представлены

в Европе в разной степени, определяемой уровнем

зрелости и развития рынков. На самом деле каждый

бренд нацелен на определенного оператора, который

предписывает бренд определенному сегменту потре-

бителей.

• Бренд Wicona предназначен для архитекторов,

исследовательских отделов и инженерных ком-

паний.

- Бренд Domal ориентирован на компании, зани-

мающиеся монтажными работами, и компании

общего профиля, которые выиграли тендеры на

работу на строительных площадках. Этот бренд

предлагает гибкие и недорогие штампованные

системы из алюминия, которые производятся на

его небольших заводах.

- Бренд Technal нацелен непосредственно на ко-

нечных пользователей и предлагается через те-

левидение и сеть известных зарегистрированных

монтажных компаний, также вкладывающих

деньги в эту рекламу.

Legrand, ведущая компания электротехнического

оборудования в Европе, использует такой же тип

организации. Экспансионистская политика Legrand

основывается на внешнем росте компании. В сек-

торе электротехнического оборудования в разных

странах существуют сильно отличающиеся друг от

друга стандарты, которые должны помешать до-

ступу на национальные рынки. Кроме того, в этом

Часть третья. Создание и поддержание напитала бренда

секторе наблюдается интенсивное лоббирование

со стороны операторов, которые хотят сохранить

ситуацию, позволяющую создавать сеть локальных

рынков. Единственный способ проникновения на

эти рынки — покупка ведущей местной компании,

и именно по этой причине Legrand приобрела италь-

янскую компанию Bticino. Затем она определила спе-

циализацию брендов, выделив Bticino для работы

с распорядителями, инженерными бюро и исследо-

вательскими отделами, в то время как Legrand стал

брендом для тех, кто занимается монтажом оборудо-

вания, и предлагает широкий, полностью интегриро-

ванный ассортимент товаров, главное достоинство

которых — простота сборки.

Еще один пример такого типа организации порт-

феля брендов можно найти в компании Arjo Wiggins

из Великобритании, ведущего производителя высо-

кокачественной бумаги для компаний и профессио-

налов. С 2002 года эта компания проводит реорга-

низацию своей «корзины» брендов для создания

мегабрендов, обладающих критическим размером,

объединяя под зонтиком каждого из них мелкие то-

варные бренды. Новая организация структуриро-

вана следующим образом.

- Бренд AW Curious Collection ориентирован на

творческих людей и дизайнеров, работающих в

рекламе, а также дизайнерские агентства, так как

именно они оказывают главное влияние на раз-

работку и создание проектов, в которых очень

ценится инновационность и креативность. На-

пример, ассортимент Curious Collection включает

алюминиевую и стальную бумагу.

- AW Impressions нацелен на печатников, потому что

они — главные распределители для очень боль-

шого количества видов работ, за выполнением ко-

торых к ним обращаются самые разные компании,

например изготовление печатных бланков.

* Conqueror предназначен для широкой публики,

то есть конечных пользователей, которые хотят

пользоваться качественной бумагой, способной

представить имидж их компании или их соб-

ственный.

Стратегия глобального портфеля

брендов

В последние несколько лет большие группы

компаний проводят политику заполнения своих

марочных портфелей дополнительным брендами,

делая это за счет приобретений или создания парт-

312

Глава 13. Портфели брендов

нерств при одновременном расширении товарного

ассортимента некоторых из собственных брендов.

Nestle стала пищевой компанией номер один в мире

благодаря тому, что приобрела Carnation и Stouffer

в США, Rowntree в Великобритании, Buitoni-Peru-

gina в Италии и Perrier во Франции. Другой столь

деятельной компанией считается Philip Morris. Ее

подразделение продуктов питания состоит из Kraft

(сыры), General Foods (кофе, кукурузные хлопья,

кондитерские изделия, шоколад) и Jacobs-Suchard

(кофе, шоколад).

На рынке минеральной воды помимо Evian и Badoit

присутствует группа Danone, владеющая брендом

Volvic, которая приобрела источник минеральной

воды под названием La Salvetat. Kraft General Foods

имеет три стратегически важных бренда шоколада:

Milka, Suchard и Cote d'Or.

Данная тенденция к увеличению размера ком-

паний частично объясняется теми выгодами, которые

можно получить при объединении сил в области ис-

следований и разработок, логистики, производства,

дистрибуции и продаж. Еще одна причина возник-

новения подобной тенденции имеет отношение

к уровню финансовых и человеческих ресурсов, на

сегодняшний день необходимых для конкуренции

на мировом рынке. Третья причина — желание ку-

пить себе доминирующее положение и получить

возможность ограничить рынок, установив на нем

монополию двух конкурирующих компаний или

олигополию. И, наконец, последняя причина свя-

зана с получением возможности противостоять

давлению, возникающему из-за концентрации ди-

стрибьюторов.

Необходимо помнить, что идея марочного порт-

феля имеет не только количественный аспект, но

и предполагает глобальное видение конкуренции на

рынке или в рамках категории. Марочный портфель

также укрепляет отношения между одним брендом

и другими в конкретном портфеле, поэтому принято

считать, что ценность бренда может быть повышена

благодаря ее принадлежности к более крупному

марочному портфелю. Существует несколько схем

принятия решений (decision grids), среди которых

наиболее известна схема, разработанная Boston Con-

sulting Group. Так, специалисты компании Pernod-

Ricard, одного из лидеров по продаже винодельче-

ских и алкогольных продуктов, говорят о товарах

для роста (например, Clan Campbell), «спонсорах»

(Ricard, Pastis 51, Orangina) и знаменитых денежных

«дойных коровах». К ним можно добавить кон-

цепцию «стратегического бренда» (strategic brand):

Pacific, безалкогольный анисовый напиток, может

быть неинтересен с финансовой точки зрения, но

иметь важное значение в плане долгосрочной пер-

спективы, так как приучает будущих покупателей

к анисовому вкусу. Компания Unisabi (Mars) кон-

тролирует половину рынка кормов для кошек благо-

даря своему марочному портфелю, в который входят

бренды Ronron, Kit-e-Kat, Whiskas и Sheba. Их можно

классифицировать как стратегические, стоимостные

и тактические бренды. Whiskas имеет стратегическую

ориентацию и должен быть непобедимым брендом

на своем рынке с самым большим ассортиментом,

высокими прибылями, основной выгодой для поку-

пателей (лучшее питание) и самой дорогостоящей

рекламной компанией. Sheba — стоимостный бренд,

его доля рынка в денежном выражении в три раза

превышает долю по объему. Sheba, высококаче-

ственный товар, нацелен на самых преданных вла-

дельцев домашних животных. Ronron можно на-

звать буферным брендом, имеющим низкую цену

и не получающим практически никакой рекламной

поддержки. Он существует для ведения контратаки

против собственных брендов дистрибьюторов. В ма-

рочном портфеле Heineken Breweries можно также

выделить стратегические, нишевые и тактические

бренды.

Портфель промышленных брендов

В промышленном мире стратегия использования

портфеля брендов или имеет очень мало ограни-

чений, или приводит к возникновению невероятно

большого количества брендов, что очень часто не

принимается компаниями во внимание.

Первый вариант можно проиллюстрировать на

примере химической отрасли на сельскохозяйст-

венном рынке. В связи с тем, что каждый бренд гер-

бицидов связан с одной активной составляющей, то

одна компания часто имеет 500 торговых марок или

даже больше!

Когда бренд имеет стратегический характер, а ма-

рочный портфель соответствует сегментации конеч-

ного рынка, бренд должен означать нечто большее,

чем простое отличие имени или логотипа на товаре.

Подобным образом компания BASF продает краску

производителям кузовов автомобилей по всему миру

под двумя брендами — Glasurit и RM. На самом деле

это один и тот же товар, одного и того же качества.

Ведь трудно себе представить, что кто-то станет

313

покупать краску худшего качества. Таким образом,

это два бренда, которые не дополняют друг друга,

а добавляют.

Glasurit нацелен на изготовителей кузовов, обла-

дающих техническим складом ума. Как видно из меж-

дународного слогана бренда, Glasurit — «Лучший

технологический партнер». В соответствии со сло-

ганом RM этот бренд — внимательный партнер со-

здателей кузовов: это «Ключ к вашему успеху». Бренд

ориентирован на другой сегмент производителей

кузовов для автомобилей, ожидающих, что обслу-

живание поможет улучшить их деятельность. Они

воспринимают себя скорее директорами компании,

а не малярами.

Чтобы сделать шансы своих брендов на успех

максимальными, компания BASF дала каждому из

них необходимые средства самозащиты. Если бы

она стала диктовать, кому что делать, это привело

бы только к ослаблению обоих брендов и обеспечило

преимущество ее конкуренту Akzo. Вместо этого

BASF приняла решение:

* создать две отдельные руководящие группы

(в противоположность единому отделу марке-

тинга, который существовал в компании долгое

время), размещенные в двух различных странах;

* иметь два самостоятельных отдела продаж, отве-

чающих за дистрибуцию, что позволяет миними-

зировать «каннибализацию» со стороны;

* избегать всех ссылок на родительскую компанию

BASF, чтобы усилить воспринимаемое отличие

между двумя брендами;

и разрабатывать услуги в соответствии с позицио-

нированием каждого бренда;

* проводить разные рекламные кампании в ми-

ровом масштабе.

Таким образом компания BASF смогла добиться

максимального охвата рынка. Она адаптировала себя

к двум отдельным сегментам рынка покраски машин

и к психологии конструкторов. Например, компании

Mercedes вряд ли понравиться мысль о том, что его

поставщик краски, кроме того, снабжает Lada!

Ограничения, связанные с мультибрендами, часто

недооцениваются в промышленном мире, где тор-

говая марка рассматривается просто как имя или

ссылка в каталоге. Когда бренд соответствует страте-

гическому сегментированию, подобная недооценка

может подорвать или даже разрушить стратегию.

На рынке промышленного электрического обору-

дования приходится решать, кому уделять больше

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

внимания — компании, занимающейся установкой

оборудования, оптовому торговцу / дистрибьютору

или конечному пользователю. Невозможно ока-

зывать внимание всем троим одновременно. Ком-

пания Merlin-Gerin, концентрирующаяся на дис-

трибьюторах, начала терять контакт со сборщиками,

поэтому для них была создана компания Sarel. Это

увеличило ту часть рынка, которую могла получить

компания, при условии, что все связи с Merlin-Gerin

были скрыты. Однако на практике получилось, что

в разных странах, где работали обе компании, их то-

варооборот был разным, поэтому ради сокращения

издержек об ограничениях стратегии мультибрендов

вскоре было забыто.

В некоторых случаях компанию Sarel можно найти

в том же самом офисном здании, где расположена

местная штаб-квартира Merlin-Gerin.

В официально публикуемых документах органи-

зации никто не скрывает связь Sarel — Merlin-Gerin.

В организационном плане руководство может, на-

против, дать указание на то, чтобы Sarel отчитыва-

лась не перед местным директором Merlin-Gerin, a,

несмотря на свой маленький размер, была напрямую

связана с Schneider's, их общей родительской ком-

панией.

Иногда в целях экономии денег на промыш-

ленных выставках Sarel и Merlin-Gerin занимают

один стенд.

Организация брендов в секторе В2В создает

определенные проблемы, которые необходимо ре-

шать. Например, промышленные группы, чей рост,

как правило, предполагает поглощение компаний,

вскоре начинают задумываться, стоит или нет сохра-

нять имя бренда недавно приобретенной компании

и какой степенью независимости она должна обла-

дать относительно группы покупателей.

Кроме того, инженерная культура может сделать

товар основным для отличительных особенностей

группы или компании, в то время как бренд будет

чем-то вроде придатка, а часто просто именем

ссылки. Это объясняет рост числа ссылок, регистри-

руемых по всему миру, который загружает работой

юридические отделы компаний и дает повод для по-

стоянных жалоб на избыточное количество брендов.

Однако, хотя с юридической точки зрения речь идет

об именах брендов, есть масса причин считать, что

эти имена на самом деле не настоящие бренды, об-

ладающие реальной рыночной силой.

В результате возникает вопрос о сокращении числа

имен брендов в марочном портфеле и реорганизации

314

Глава 13, Портфели брендов

их вокруг нескольких действенных мегабрендов, вы-

ступающих в качестве зонтика, основной контрольной

точки. Это делает очевидным, что возникновение за-

дачи по рационализации марочного портфеля в дей-

ствительности указывает на потребность в реоргани-

зации самой компании. Как управлять мегабрендами

для большого числа товаров в рамках структуры, со-

стоящей из бизнес-единиц, зная, что мегабренд может

охватывать несколько таких единиц? Есть ли необхо-

димость в создании комитета по бренду, в состав ко-

торого войдут представители разных бизнес-единиц

и который будет проводить регулярные заседания

для принятия решений по проблемам согласован-

ности процесса развития бренда — согласованности

в вопросах товаров и услуг, ценового позициониро-

вания на разных рынках, рекламы и каталогов? На

этом этапе крупномасштабная отрасль начинает при-

нимать во внимание то, как другие, более «скромные»

сектора — рынок товаров массового потребления

и рынок товаров повседневного спроса — решают

проблемы такого типа.

Роль торгового персонала в разработке

портфеля брендов

В контексте В2В при рассмотрении любых во-

просов, связанных с брендами, важно учитывать

торговый персонал, так как по сути именно тор-

говые агенты и продавцы, технические и коммер-

ческие инженеры, администрация представляют

бренд. Исходя из этого, важно различать четыре

типа брендов.

1. Интегрирующий бренд (integrating brand), как

правило, корпоративный бренд, используемый для

продажи глобальной услуги одному клиенту. С этой

целью он объединяет навыки и усилия различных

подразделений компании. Администрация и тор-

говые агенты представляют имя группы. Типичные

примеры — Vinci, Schneider Electric с проводимым

ею продвижением глобальных услуг и Suez Industrial

Solutions.

Интегрирующий бренд (обычно это группа) также

обеспечивает трансверсальность товарных брендов

на уровне каталога, выставления счетов и общего

видения (например, когда бренд/группа выпускает

коммуникацию по вопросу безопасности).

2. Интегрируемый бренд (integrated brand) —

это, как правило, имя приобретенной компании,

имеющей международную известность благодаря

определенному применению, определенной потреб-

ности или определенной сфере компетентности.

3. Поддерживаемый бренд (endorsed brand) исполь-

зует только имя группы в качестве представления

(например, компания, которая входит в состав

ХХХХ) и имеет свое собственное имя и руководство.

В этом случае бренд, как правило, использует модель

бизнеса, отличающуюся от области компетенции

группы.

4. Независимый

бренд (independent brand) представ-

ляется как полностью самостоятельный, не имеющий

никаких связей с группой, что теоретически предпо-

лагает существование отдельных офисов в разных

странах. Следовательно, бренд имеет свое собствен-

ное имя и руководство, и у него нет никаких ви-

димых отношений с группой. Этот тип бренда по-

зволяет преодолеть проблему расширения охвата

рынка в том случае, когда бренд уже стал домини-

рующим. Таким образом, когда входящий в группу

бренд уже охватывает более 30 % определенного

рынка, логично запустить независимый бренд для

всех тех, кто не хочет работать с первым. Более того,

независимый бренд часто используется для защиты

политики, противоречащей официальной политике

группы, что позволяет увеличить охват рынка, не

ставя группу в рискованное положение. Американ-

ская группа Rockwool — типичный пример такого

типа организации портфеля брендов.

Связь между портфелем брендов

и корпоративной стратегией

Итак, какое количество брендов должна компания

вывести на рынок? Какую модель она может исполь-

зовать: монобренд или портфель брендов? Подобные

вопросы задают себе все современные менеджеры

компаний и групп. Именно так происходит развитие

политики группы — на основе уроков, полученных

во время формирования своих долей рынка, и на

основе определения причин существования воз-

можной верхней границы прибыли.

Как мы уже смогли убедиться, Michelin — ти-

пичный пример группы, чья доля на глобальном

рынке, несмотря на повсеместно признаваемое от-

личное качество, если не сказать превосходство,

шин Michelin (включая версии для болидов гонки

«Формула 1»), достигла своего верхнего предела.

После долгих лет использования модели одного

бренда группа Michelin решила изменить свою поли-

тику. Michelin, естественно, оставила свой главный

бренд, но он перестал быть единственным брендом,

на котором сфокусированы все инновации и новая

315

реклама. Компания поняла преимущества двойного

сегментирования на рынке частных автомобилей.

Первое связано с ценой, второе — с модой на ста-

тусные шины. Во всем мире есть покупатели, же-

лающие получить ценность за деньги, но, признавая

превосходство бренда Michelin, они недостаточно

лояльны, чтобы покупать его шины. Но следовало

ли оставить их в покое, как в прошлом, чтобы они

ушли к конкуренту, такому как Bridgestone? Ком-

пания приняла другое решение. Потребности этого

сегмента умных покупателей должны быть удов-

летворены, что и было сделано с помощью Kleber

в Европе — старого бренда, входящего в портфель

Michelin, который был возрожден с помощью инно-

ваций, таких как защищенная от проколов шина, —

и Uniroyal в США.

Однако существует еще сегмент водителей. Как

правило, это водители пикапов и полноприводных

автомобилей в США и Европе, для которых шины

служат своего рода символом статуса. Они хотят,

чтобы их шины бросались в глаза и ими можно было

похвастаться, a Michelin их не привлекает, потому что

в их представлении бренд, фокусирующийся на безо-

пасности, рабочих характеристиках и долгосрочном

развитии, слишком степенный, недостаточно модный

и не слишком особенный. Именно этим водителям

был предназначен американский бренд группы под

названием Goodrich, политика которого состоит в

предложении регулярно обновляемого ассортимента

больших, выполняемых по индивидуальному заказу

шин. Однако если шины Kleber стоят дешевле, чем

Michelin, Goodrich позиционируется в том же самом

ценовом диапазоне.

SEB, мировой лидер в производстве мелких бы-

товых приборов, решила сконцентрировать свое

внимание на четырех основных брендах (Moulinex,

Tefal, Rowenta, Krups), чтобы конкурировать на меж-

дународном рынке с Philips, в то же время сохраняя

определенные местные и региональные бренды,

такие как Calor, SEB и Arno. Однако компания ис-

пытывает сильное искушение превзойти Philips и ее

политику одного бренда на внутреннем рынке. Но

это было бы ошибкой, так как не имеет смысла ко-

пировать лидера рынка в более мелком и, соответ-

ственно, менее видимом и менее успешном масштабе.

Рост компании Legrand, лидера рынка мелкого

электротехнического оборудования для рынка

жилья и обслуживания, произошел благодаря при-

обретению специализированных брендов. Затем

Legrand выбрала 80 % товаров из своего каталога

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

и сделала их простыми, эргономичными, удобными

для использования монтажниками, электриками и,

кроме всего, совместимыми с оставшейся частью ка-

талога (основанного на модели Lego). Legrand стал

каталогом для сравнения в своем секторе, бизнес-

моделью, которая повторяется по всему миру. Так

что же Legrand делает с теми брендами, которые по-

купает? Компания сохраняет их в качестве защит-

ного барьера, используя как средство обеспечения

своего доминирования на рынке. Рынок электро-

приборов ничем не отличается от других рынков,

и Legrand, как и другие лидеры рынка, формирует

у своих покупателей желание отличаться, постоянно

убеждая их в том, что они не хотят иметь такой же

бренд, какой есть у их коллег или соперников. По-

этому, чтобы не позволить им уйти к конкурентам,

Legrand удерживает своих постоянных покупателей,

предлагая им специализированные бренды (хотя и в

значительно уменьшенном виде). Как уже отмеча-

лось, эти бренды создают защитный барьер для Le-

grand, чтобы новичок, пытающийся проникнуть на

рынок, не мог занять место Legrand в умах оптовых

продавцов. Такому новичку может быть предложено

место мелкого специализированного бренда.

Кроме того, существуют параметры, связанные со

стратегией дистрибуции, позволяющие объяснить,

почему подразделение грузовиков компании Volvo,

купившее Renault Trucks, сохранило имя бренда Re-

nault. Но это можно понять, только приняв в расчет

общую стратегию производителей, возникшую в

результате либерализации европейского рынка лег-

ковых автомобилей и грузовиков. В настоящее время

агенты больше не обязаны работать только с одним

брендом, поэтому если компания не хочет позволить

другому производителю заполнить образовавшуюся

брешь, будет лучше, если она предложит дилерам два

достаточно хорошо дифференцированных бренда,

принадлежащих одной и той же группе. Именно это

и сделала компания Volvo. Чтобы избежать риска

какого-либо смещения в сторону моделей с более

низкими ценами (как это произошло с группой

Volkswagen), она пересмотрела цены Renault Trucks,

что помогло значительно повысить прибыльность

подразделения.

Группа L'Oreal продолжает покупать новые бренды

и таким образом расширяет свой марочный порт-

фель. На самом деле компания выходит за пределы

Европы, на данный момент нацеливается на США

и строит планы в отношении Азии, где она все еще

остается очень скромным игроком.

316

Глава 13. Портфели брендов

Для осуществления этой экспансионистской стра-

тегии группа приобретает сильные местные бренды,

потому что они — лидеры в своем рыночном сегменте

или предвосхищают тенденции будущего. Именно

этим объясняется покупка американского доми-

нирующего бренда косметики Maybelline, а также

Softsheen Carson, специализирующегося на товарах

по уходу за волосами для афро-американцев. Ком-

пания также купила американский бренд Redken,

очень модный бренд средств по уходу за волосами

для профессионального использования, и Kiehl's, ни-

шевый бренд косметических товаров с хорошей пер-

спективой долгосрочного развития. В Японии L'Oreal

купила бренд Sue Uemura. Здесь следует отметить

один интересный факт, который мы более подробно

рассмотрим в главе о глобализации: L'Oreal впослед-

ствии глобализовала все эти местные бренды.

Основные правила управления

портфелем брендов

Существует несколько принципов, которым не-

обходимо следовать, чтобы оптимизировать резуль-

таты вывода на конкурентный рынок большого числа

брендов. Хотя они и кажутся простыми, их осуще-

ствление может создать проблемы компаниям, по-

строенным и организованным на других принципах,

кроме логики бренда.

Необходимо координировать портфель

брендов

Портфели брендов не могут управлять сами собой,

им необходимо определенная координация и даже

координатор, который находится выше уровня

бренда. Опыт показывает, что компании похожи на

«пористую губку», когда идеи циркулируют между

отделами, в коридорах и даже между зданиями. Это

приводит к возникновению, хотя и непреднамерен-

ному, тенденции дублирования брендов в рамках

одного и того же марочного портфеля. Размещение

инноваций также создает сложности, потому что

каждый бренд хочет получить инновацию раньше

всех остальных. Именно поэтому компании должны

иметь координатора брендов или комитет по брендам,

отвечающих за решение подобных проблем.

Размещайте инновации в соответствии

с позиционированием каждого бренда

Всем хорошо известно, что инновации — источник

жизненный силы бренда, так как они обновляют его

актуальность и дифференциацию. По этой причине

важно иметь ясную и четкую платформу (устав отли-

чительных особенностей) для каждого бренда — ин-

струмент для прояснения основных направлений его

развития и обновления. Это позволяет размещать

инновации в соответствии с ценностями бренда и не

под давлением со стороны торгового персонала, ко-

торый хочет, чтобы каждый бренд пользовался од-

ними и теми же преимуществами. На самом деле все

должно быть совершенно наоборот. Именно через

инновации бренд проявляет свои отличительные

особенности. В связи с этим важно проводить раз-

личие между эксклюзивными инновациями (такими

как двухместные закрытые автомобили для Peugeot)

и инновациями, которые будут введены в течение

определенного периода времени (фазированные ин-

новации), а также определять порядок их распреде-

ления между брендами.

Помимо ценностей бренда на размещение инно-

ваций также влияет его позиционирование и доля

рынка. Например, не имеет смысла отдавать специа-

лизированную инновацию (нацеленную на небольшое

количество домохозяйств) бренду массового рынка.

Гораздо лучше сохранить эксклюзивную инновацию

для высококлассного бренда, нацеленного на более

ограниченный круг покупателей. Именно таким об-

разом компании Elcobrandt управляет размещением

инноваций между своим брендом для массового

рынка Brandt и брендом высокого класса Thomson.

Однако правило размещения инноваций как

функций отличительных особенностей бренда всту-

пает в конфликт с другим типом логики, а именно

с логикой сокращения расходов. Так, к примеру, ло-

гика платформ, когда растущее число частей делится

между различными моделями брендов, полностью

противоречит принципу размещения инноваций в

соответствии с ценностью бренда. Ничто не может

быть лучшим выражением отличительных особен-

ностей, чем гидропневматическая подвеска Citroen,

отражающая отличительные особенности и саму

суть бренда — преодоление технических сложностей

для повышения удобства пассажира. Такую подвеску,

исторический атрибут, восходящий своими корнями

к знаменитым моделям DS, можно найти только на

самом верхнем уровне модельного ряда Citroen. Од-

нако если бы она была изобретена сегодня, какая

промышленная группа, руководствующаяся логикой

производственных платформ, согласилась бы созда-

вать и разрабатывать такую инновацию только для

одного бренда, не говоря уже об одной модели?

317

Напротив, для того чтобы повысить соответствие

Peugeot 607, возможно, компании следует использо-

вать в этом автомобиле задний привод, типичный для

немецких высококлассных моделей, определяющих

международный стандарт. Peugeot 607 сконструи-

рован на платформе автомобилей Citroen, которые,

как всем известно, имеют передний привод. Если

принять во внимание вопросы разработки и расходы

на создание производственной линии для машин

с задним приводом, то становится понятным, почему

компания не решается осуществлять этот вариант

только для единственной дорогой модели одного

бренда. Решение этого вопроса будет возможно при

создании партнерства с другими производителями.

«Не крадите у Питера,

чтобы заплатить Полу»

Так как ваша цель — создание портфеля, состо-

ящего из сильных брендов, постарайтесь избежать

подобной ошибки. Хотя существует стандартная

практика позиционировать бренды четко по отно-

шению друг другу, чтобы добиться их максималь-

ного соответствия целевому сегменту, нельзя мешать

бренду становиться сильным. Так, инновация — не-

отъемлемая часть основных ценностей двух общих

брендов компании PSA, Peugeot и Citroen. Огра-

ничение этой ценности (инновационность) одним

брендом разрушило бы другой. На автомобильном

рынке у неинновационных брендов просто нет ни-

какого будущего.

Портфель брендов — не набор

независимых брендов, а отражение

глобальной стратегии рыночного

доминирования

Это делает процедуры и вмешательство феде-

ральных органов власти США и Европейской ко-

миссии достаточно парадоксальными, поскольку для

этих органов факт поддержания соответствующего

уровня конкуренции на рынке имеет большое зна-

чение при принятии решения о даче согласия или от-

казе в отношении предполагаемого слияния или по-

глощения. Но какой смысл скрывать правду, которая

видна всем? Корпоративные слияния и поглощения

брендов определяются, главным образом, одной

целью — достижением доминирования на рынке, по-

мимо синергизма и снижения расходов, достигаемых

за счет объединения ресурсов. Почему Coca-Cola за-

хотела купить Orangina и заплатить 1 млрд долларов

за этот доминирующий местный бренд? Ответ очень

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

прост: это давало компании возможность вытеснить

с рынка бренд Pepsi-Cola. Так как в марочном порт-

феле компании Pepsi-Cola не было газированного

апельсинового напитка, который она могла проти-

вопоставить напитку Fanta от Coca-Cola, Pepsi-Cola

действительно была вынуждена заключить стратеги-

ческий договор о дистрибуции с Orangina.

Таким образом, марочный портфель—глобальный

подход для игры на шахматной доске конкуренции,

когда каждому бренду определена конкретная роль.

В связи с этим бренд-менеджеры должны получать

набор инструкций, чтобы понимать свою роль и не

отклоняться от глобального плана, реализуя серию

самостоятельных инициатив.

Марочный портфель — не просто набор брендов,

как это иногда случается в результате превратностей

истории, а хорошо структурированная и согласо-

ванная группа, в которой каждый бренд имеет свое

место и четко определенную роль.

1. Это может быть, к примеру, финансовая роль,

согласно которой бренд вносит свой вклад в финан-

сирование другого бренда. Типичный случай для

местных брендов, лидеров на своем собственном

рынке. Эти бренды вносят и должны вносить важный

вклад в создание марочного портфеля, чтобы он мог

развиваться как единое целое.

2. Роль бренда также может заключаться в за-

щите бренда-лидера. Например, компания Colgate

Palmolive, считавшая, что в ближайшее время может

быть объявлена ценовая война против ее ведущего

кондиционера для белья Soupline, была готова сни-

зить цены на свой бренд-попутчик Doulinge, чтобы

избежать снижения цены своего ведущего бренда.

Компания Legrand успешно провела захват рынка

и смогла оградить свой общий бренд от атак кон-

курентов благодаря правильному разделению ролей

между общим брендом Legrand и специализирован-

ными брендами, которые она купила и поддерживала

(Arnoult, Planet Watthom и т. д.). Эти бренды созда-

вали внешний барьер на уровне оптовых продавцов

на случай попытки конкурентов со стороны войти

на рынок. Если оптовики предавали Legrand и пере-

ходили на сторону новичка, то удар приходился на

корабли эскорта, а флагманский корабль оставался

нетронутым.

3. Бренд также может выполнять роль флагового

бренда группы, особенно если у них одно и то же

имя.

4. Следует отметить, что эти рассуждения в равной

степени относятся и к дочерним брендам, их роли

318

Глава 13. Портфели брендов

в создании, укреплении и защите родительского

бренда. Мы уже говорили о том, что, несмотря на

свое специфическое позиционирование, связанное

с определенными потребностями покупателей, все

14 дочерних брендов Nivea играют свою конкретную

роль и вносят свой вклад в «дом» Nivea в плане спе-

циализированных областей компетенции, а также в

виде инноваций, чувственности и моды. Нет ника-

кого сомнения, что все они истинные бренды Nivea,

однако каждый из них добавляет к общей картине

свой личный штрих. Именно поэтому, несмотря на

очень сильный «дух Nivea» и точные указания по

тому, как следует представлять бренд, он не кажется

монолитным.

5. Если следовать логике марочного портфеля, то

становится очевидным, что покупать лидирующий

бренд без тех брендов, которые его сопровождают,

опасно. Если бы компания Schneider преуспела в

осуществлении слияния с Legrand, для нее было бы

очень важно сохранить сеть скромных, но более

специализированных торговых марок, которые под-

держивались только потому, что создавали эффек-

тивный барьер для защиты главного бренда Legrand.

Слишком часто спасители компании, особенно если

это инвестиционные фонды, не обладают таким

долгосрочным видением. Они перепродают мелкие

бренды, не принимая во внимание их коллективную

роль.

Во всех крупных компаниях обязательно

существует тенденция к копированию

С такой тенденцией надо бороться, так как она

разрушает соперничество и воображение бренда. Это

происходит отчасти потому, что внутри компании

всегда существует основополагающая конкуренция,

связанная с ценами, так как в основную задачу групп

входит снижение расходов за счет слияния как можно

большего числа ресурсов. Основная опасность групп

заключается в том, что в интересах экономии (это

вполне естественно) они могут ослабить отличи-

тельные особенности своего бренда, входящего в

марочный портфель. Они делают слишком замет-

ными общие области, которые следовало бы скры-

вать, или публикуют слишком много информации

по факту, что различные модели бренда создаются

на основе одной и той же платформы. Крайне важно

сделать так, чтобы все видимые части этих брендов

отличались друг от друга. Сегодня слово «видимый»

имеет отношение не только к дизайну — компании,

покупающие грузовики, смотрят на двигатель и не-

которые основные скрытые от глаз технические де-

тали грузовика, особенно если они приобретают

модели для дальних перевозок.

Фокусируйте внимание на особенном

и тщательно выбранном внешнем

конкуренте

Это еще один способ, помимо постоянного кон-

троля со стороны комитета по брендам или коор-

динатора бренда, позволяющий не допустить ко-

пирования брендами, входящими в портфель, друг

друга. Это своего рода напоминание менеджерам, что

лучший путь завоевания рынка — использование ло-

гики портфеля брендов, а не сужение фокуса. Выбор

целевого конкурента для каждого бренда повышает

шансы на достижение поставленной цели.

Классический риск портфеля брендов —

это его сложность

Данное утверждение справедливо, так как чрез-

мерная фрагментация не позволяет каждому бренду

достичь критического размера. К этому стремятся

компании в сфере В2В, так как для них бренд, даже

зарегистрированный, всего лишь имя, а не средство

продвижения и создания долгосрочной извест-

ности. По этой причине их юридические отделы

постепенно начинают разваливаться под грузом за-

трат на регистрацию и мониторинг торговых марок

(имен брендов). Именно это заставило Air Liquide

в 2003 году переоценить свой марочный портфель,

состоящий более чем из 700 «брендов». Дистрибью-

торы также подвержены этому риску, когда они

пересматривают свои портфели дистрибьютор-

ских брендов (частных торговых марок). Компания

Decathlon смогла избежать этой ловушки, когда пе-

решла от одного бренда Decathlon к портфелю так

называемых брендов страсти. Прежде чем принять

решение о слияниях, она рассмотрела 13 брендов

и остановила свой выбор только на семи из них.

В настоящее время с таким риском столкнулась

группа Volkswagen. Несмотря на то что теорети-

чески Seat и Skoda должны быть разделены гео-

графически, в нескольких странах по-прежнему

можно найти все четыре бренда — Seat, Skoda, Volk-

swagen и Audi, каждый со своей собственной сетью

торговых агентов. Поддержание независимой ком-

мерческой сети требует широкого товарного ассор-

тимента и способности создавать приверженность

покупателей. Это означает, что Seat и Skoda должны

перейти в более дорогой сегмент рынка, но где они

319

тогда должны остановиться и как дифференциро-

ваться от очень похожих новых моделей Volkswagen

и Audi? Решением может стать цена, но известность,

основанная на факте, что эти бренды выпускаются на

одних и тех же заводах и даже на одних и тех же плат-

формах, создает идеальные условия для внутренней

«каннибализации». Агенты, продающие Seat и Skoda,

используют это в качестве аргумента для продаж.

Дизайн и управление портфелем

брендов

Дизайн играет решающую роль в битве за уста-

новление различий. Именно дизайн структурирует

ожидания покупателей, именно он создает ценности

брендов, видимые различия и новых фаворитов на

зрелых рынках. В связи с этим компании должны со-

блюдать несколько ключевых принципов.

Принцип радикализации. Дизайн не может быть

неопределенным. Так как стратегия атакует рынок

с небольшим количеством брендов, то эти бренды

должны быть четко определены и иметь специфи-

ческий дизайн. Поскольку организациям присуща

естественная тенденция избегать резких границ, это

приводит к сходству брендов на полках магазинов,

что, в свою очередь, оказывает сильное влияние на

воспринимаемое различие. Радикальный дизайн ком-

пенсирует растущее ослабление дифференциации,

связанное с промышленной логикой использования

платформ. На сегодняшнем зрелом рынке нет места

нерешительному дизайну. Если у бренда есть отли-

чительные особенности, они должны быть хорошо

и четко видны.

Принцип воплощения. Если компания отвечает

за создание истории, которую должен рассказать

каждый бренд, то есть за определение его отличи-

тельных особенностей, важно прибегнуть к помощи

со стороны в разработке самого дизайна. Поэтому

нужно для каждого бренда назначить дизайнера,

который будет ему полностью предан. Компания

Thomson поступила наоборот и доверила дизайн

своих четырех брендов Thomson, Saba, Telefunken

и Brandt одному дизайнеру Филиппу Старку, который

сам по себе — бренд. По этим причинам в рамках

организации дизайн должен позиционироваться на

уровне бренда, а не на корпоративном уровне, даже

если это требует сложной координации для предот-

вращения дублирования брендов, что, к сожалению,

происходит довольно часто. Однако такого риска

можно избежать, если компания назначит для ка-

Часть третья. Создание и поддержание напитала бренда

ждого бренда внешнего дизайнера, который будет

вдохновлен его стратегической платформой.

Принцип бизнеса. В функции дизайна входит

продвижение бизнеса, а не искусства. Дизайн не

должен замыкаться на самом себе. Например, цель

разработки дизайна кофейника состоит не в том,

чтобы покупатель мог пригласить своих друзей вос-

хититься новым кофейником, а дать ему возмож-

ность предложить им чашку хорошего кофе. Одним

словом, задача дизайна заключается в том, чтобы

позволить бренду не только хорошо выглядеть, но

и эффективно функционировать.

Принцип смелости. Основным вопросом остается:

можно ли должным образом проверить дизайн. Ес-

тественно, эргономика и функциональность товара

всегда могут быть проверены на уровне пользова-

телей. Но кроме этого, какое значение могут иметь

мнения нескольких индивидов (интервьюируемых)

по поводу дизайна, когда, по определению, только

лидеры мнений (пресса) решают, сделан товар со

вкусом или нет, после того как его выпускают на

рынок — через несколько месяцев или лет? Дизайн —

это риск. Например, как можно в автомобильном

секторе предсказать, какой дизайн будет восприни-

маться как авангардный через четыре года, чтобы

бренд мог сказать, что он устанавливает тенденции

в своей отрасли? Компания Renault пошла на риск,

предложив свой смелый дизайн (некоторые люди

называют его слишком смелым). Однако трудно

с какой-либо точностью прогнозировать те восприя-

тия, которые могут появиться спустя четыре года.

Соответствует ли портфель

брендов своей организации?

Бренд может добиться успеха только при условии,

что факторы, управляющие его созданием, действуют

все вместе в координированном и мотивированном

порядке. Успех логики группы и портфеля брендов

нельзя оценить без анализа условий их разработки

и, прежде всего, типа организации. Так как о таком

анализе мало пишут или, быть может, намеренно

умалчивают, компании часто не принимают его во

внимание и не воспринимают необходимое соответ-

ствие как ключевой фактор успеха политики мароч-

ного портфеля.

Основный риск для портфеля брендов — посте-

пенное «обесточивание» брендов, опускающихся до

состояния все менее и менее дифференцированных

«внешних оболочек», выступающих в роли не более

320