Капферер Жан-Ноэль. Бренд навсегда

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 11. Рост через расширение бренда

Баланс между отличительными

особенностями и изменениями

Расширение бренда опирается на его активы.

Есть надежда, что произойдет перенос этих активов

между «родительской» категорией и категорией

расширения при условии воспринимаемого субъек-

тивного сходства между ними. Следовательно, речь

идет о вопросе использования отличительных осо-

бенностей, предполагаемый результат — это бренд,

основанный на этих особенностях.

Однако успех расширения зависит от способности

бренда доставить ценность покупателю. В чем заклю-

чается актуальность этих активов? Что определяет

их превосходство над активами конкурентов? Это

приводит нас к проблеме способности расширения

использовать реальные возможности или истинное

понимание потребителя на своем рынке.

Из вышесказанного следует, что между этими

двумя (в равной степени законными) требованиями

всегда должно существовать равновесие. В связи с тем

что имя бренда само по себе обещание, он не может

давать разные обещания для разных товаров; но в то

же время несоответствие целевому рынку — причина

номер один неудачи новых товаров, на каждом рынке

существуют свои «движущие силы» и средства воз-

действия на предпочтения покупателей.

Один из способов, позволяющих избежать этой

дилеммы, в том, чтобы проводить расширения в ка-

тегории, где движущие силы рынка (факторы пред-

почтения) соответствуют капиталу бренда. Именно

этот подход использует компания Schneider Elec-

tric, занимающаяся производством электрического

оборудования и панелей управления. Компания

также анализирует возможности расширения для

своих дочерних брендов Merlin Gerin и Telemeca-

nique, проводя ревизию потенциальных категорий

расширения. Каковы ключевые факторы их успеха?

Насколько они соответствуют основным факторам

успеха самих брендов?

Однако категория расширения может быть вы-

брана и на основе того, какой вклад она может

внести в будущее бренда. Так, например, Nivea вла-

деет множеством дочерних брендов, каждый из ко-

торых позиционируется на основе расширений, иг-

рающих особую роль в строительстве бренда Nivea

на протяжении длительного времени. Рынок гигие-

нических и косметических товаров, как следует из

его названия, предполагает гигиену и уход, с одной

стороны, и косметику, с другой. Почему бренд Nivea,

позиционируемый как средства ухода за кожей и ус-

пешно предлагавший все возможное в этой области

практически всем странам, использует для выхода в

мир обольщения и свободы Nivea Beauty, соперничая

с такими признанными гигантами, как Maybelline,

Max Factor и Bourjois?

Как всегда, ответ на этот вопрос будет связан

с такими понятиями, как рост, имидж и прибыль-

ность. В конце концов, рынок косметики представ-

ляет собой богатый пласт, обеспечивающий двойной

рост. Более того, он привлекает к себе новых молодых

покупателей. Этот аспект, связанный с модой, при-

дает имиджу бренда современный вид. И наконец,

это очень прибыльная категория.

Однако бренду Nivea пришлось приложить усилия,

чтобы занять законное положение в этой необычной

для себя области. Первая рекламная кампания Nivea

Beauty потерпела крах. Занимаясь расширением,

бренды часто (возможно, по вполне естественным

причинам) уделяют больше внимания своим от-

личительным особенностям, а не покупателям на

целевом рынке. Nivea опиралась на неправильное

понимание потребителей. Суббренд позициониро-

вался как — «Все цвета ухода», но для молодой це-

левой аудитории на массовом рынке розничной тор-

говли такое обещание не было релевантным. Если

бы речь шла об аптеках, то ситуация была бы иной,

о чем свидетельствует существование косметики La

Roche-Posay и Roc. Бренд репозиционировал свою

линию косметических товаров относительно ожи-

даний рынка и долгосрочной слабости конкурентов.

Новым обещанием стало: «Я самая прекрасная».

Как мы можем убедиться, данное общение уже

не прямая передача сути бренда (заботливый уход

за кожей) и не обладает согласованностью с его ка-

питалом. Обещание Nivea Beauty в том, что предла-

гаемый им товар сохраняет естественную красоту

женщины. Он использует основные нематериальные

ценности Nivea: уважение, человечность, любовь, ес-

тественность, простота. Данное обещание основы-

вается на понимании потребителя и представляет

собой реакцию на тоталитарную линию, выбранную

многими брендами косметических товаров, убеж-

дающих женщин в том, что они могут выглядеть как

топ-модели и звезды. На этот раз повторный запуск

был успешным. В случае расширений проблема со-

стоит в установлении баланса между соответствием

рынку и верностью отличительным особенностям

бренда, этого можно достичь с помощью последо-

вательных корректировок.

251

Пример бренда McCain может служить еще одной

иллюстрацией сложностей, присущих расширениям

брендов. Напоминаем, что McCain — канадская

компания, которая работает по всему миру и имеет

три подразделения: замороженный картофель фри

(который компания поставляет сети ресторанов

McDonald's во всем мире), замороженная пицца

и безалкогольные напитки. В 1998 году, обратив

внимание на рост популярности напитков на ос-

нове чая, компания приняла решение выпустить

охлажденный чай Colorado от McCain. Фирма объ-

яснила свой выбор, сделанный в пользу архитектуры

бренда по принципу «представления», тем, что в его

имидже слишком выступал аспект «сырые» про-

дукты (учитывая предыдущий запуск картофеля

и пиццы McCain в соответствующих странах). В ре-

зультате у потребителей возникло желание спраши-

вать чайный напиток Colorado, обладающий нема-

териальными молодежными коннотациями в стиле

Тех-Мех*, которые обеспечивали его соответствие

общим американским особенностям бренда.

Маркетинговая команда не ограничивала свою

работу имиджем бренда. Постоянно помня о конку-

рентном характере рынка, специалисты этой группы

также создали новый товар, выражающий важ-

нейшую отличительную особенность McCain — щед-

рость. В результате появилась банка чая объемом в

0,33 литра вместо обычной банки конкурентов с объ-

емом 0,25 литра. Это решение было продиктовано

простой логикой: оно дифференцировало расши-

рение с точки зрения капиталов бренда, как матери-

альных, так и нематериальных. Как это ни печально,

но это решение стало одной из причин неудачи дан-

ного расширения. На практике подобная диффе-

ренциация, воплощающая дух щедрости бренда (и,

соответственно, более крупные порции, типичный

американский стереотип), стала источником про-

блем. Предложенная банка была выше, чем стан-

дартные банки в этой категории, поэтому:

* не отвечала требованиям розничных торговцев,

предпочитающих решать вопросы хранения

с максимальной простотой;

* покупатели редко допивали ее до конца, им каза-

лось, что в ней слишком много напитка;

а она оказалась слишком дорогой в розничной про-

даже, хотя цена за литр оставалась той же самой.

* Тех-Мех — смесь культурных элементов мексиканского

происхождения и присущих юго-западным штатам США. —

Примеч. пер.

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

Как ни парадоксально, но такая дифференциация

стала причиной долгосрочного неудовлетворения,

а это — фундаментальная ошибка в беспощадной

обстановке данного рынка, обладающего возмож-

ностями удвоенного роста.

Возможно, наиболее серьезной проблемой, с ко-

торой столкнулось это расширение, стали сложности,

связанные с соперничеством с Lipton, брендом номер

один в секторе напитков на основе чая. Он с целью

захвата этого рынка агрессивно проталкивает

два свои мегабренда (Lipton Ice Tea и Liptonic), на

рекламу которых выделяются большие денежные

средства. Даже бренду Nestea не удается выдержать

эту конкуренцию, несмотря на его стратегический

альянс с Coca-Cola Company, обеспечивающей дис-

трибуцию этого напитка через все торговые автоматы,

продающие Coca-Cola. В гипермаркетах и, соответ-

ственно, на рынке внутреннего потребления Nestea

бессильна против Lipton.

Здесь мы должны посмотреть иначе на то, почему

стратегический анализ имеет для расширений более

высокий приоритет, чем маркетинговый.

Оценка того, что не следует

менять: ядро бренда

Все расширения — реальные товары или услуги.

Отсюда необходимость принимать реальные ре-

шения относительно их атрибутов и характеристик.

Как правило, первые расширения носят консерва-

тивный характер. Затем, опираясь на достигнутый

успех, они получают свою степень свободы (от

прототипа). Тогда наступает время для решения

вопроса, что следует оставить нетронутым, а что

можно изменить.

Расширение и уважение к физическим

отличительным особенностям

Один из первых вопросов, возникающих при

осуществлении расширения, касается того, на-

сколько далеко может уйти бренд от своей физи-

ческой основы. Это наиболее важно для брендов,

чьи отличительные особенности определяются в

большой степени их физическими аспектами. На-

пример, позиционирование Dove основывается на

его силе увлажнения и заявлении о содержании

в продукте 25 % увлажняющего крема. Это за-

явление поддерживается во всех расширениях.

Во всех расширениях бренда Orangina соблюда-

ется соотношение в виде 10 % натурального сока

252

Глава 11. Рост через расширение бренда

и 2 % натуральной мякоти в каждой бутылке или

банке.

Как правило, первые расширения очень близки

к оригиналу: Mars представил мороженое под своим

брендом, потому что его форма очень похожа на ба-

тончик. Только спустя некоторое время бренд осме-

лился перейти к другим форматам и формам. Однако

роста можно добиться только при получении более

высокой степени свободы, самоимитации недоста-

точно. Кроме того, расширение — это расширение

одной и той же выгоды в разных направлениях, что

подчеркивает переход бренда от чисто продукта

к концепции, а также от чисто материальных цен-

ностей к нематериальным. Taillefine/Vitalinea — ве-

дущий бренд йогурта, в основе которого лежит хо-

роший вкус при нулевом содержании жиров. Он

реализовал успешное расширение на рынок печенья,

но с обещанием «пониженного содержания жиров».

Наконец, появилось расширение — очищенная вода,

представляющая собой товар, не имеющий вкуса,

но с выгодными обещаниями поддержания строй-

ности.

В определенный момент возникает возможность,

даже необходимость, забыть материальные корни

бренда. Smirnoff — водка. Однако Smirnoff Ice, го-

товый комбинированный напиток номер один в

мире, имеет в своей основе не водку, а солодовое

виски. Skyye Blue также не водка, а напиток на ос-

нове виски. Конечно, это вовсе не гарантированный

путь к успеху. В США каждый знает, что Captain

Morgan — это бренд рома. Для того чтобы усилить

свой бизнес, он также представил готовый коктейль

Captain Morgan Gold. В нем в качестве основы было

использовано виски вместо рома. Подобная замена

ингредиентов создала ряд стратегических преиму-

ществ:

* более низкие налоги;

* доступ к более широкой дистрибуции, чем это

было возможно для рома, например через дист-

рибьюторов пива;

* доступ к телевизионной рекламе (в Соединенных

Штатах запрещена реклама крепких алкогольных

напитков).

Тем не менее новый товар потерпел неудачу. По-

требителям не очень понравился его вкус — клас-

сическая причина провала новых товаров в секторе

продуктов питания и напитков.

В бренд-менеджменте отличительные особен-

ности играют ключевую роль, и это вдвойне спра-

ведливо для управления расширениями. Если потре-

бители отвергают саму идею расширения, это может

быть связано с тем, что они или не могут увидеть

те выгоды, которые оно предлагает, но ими не обла-

дают конкуренты (причина номер один для неудачи

расширения), или не понимают логику расширения

под именем этого бренда. Другими словами, рас-

ширение противоречит их представлению о сути

бренда и ядре его отличительных особенностей, то

есть тому небольшому количеству атрибутов, без

которых бренд перестает быть брендом. Итак, как

мы можем добиться понимания того, как потреби-

тели воспринимают отличительные особенности

бренда?

Если на минуту вернуться к основной теории, то

бренд, как любая концепция, обладает существен-

ными и менее существенными особенностями.

Первые — определяющие, поэтому имеют решающее

значение. Последние носят переменный характер,

они могут быть более заметны в одних товарах

бренда и менее в других. В своей работе о воспри-

ятии стереотипов Саломон Эш показал, что неко-

торые особенности оказывают значительное влияние

на общее восприятии, в то время как другие могут

вообще отсутствовать (или даже отличаться несовме-

стимостью) и при этом никоим образом не влиять

на общее восприятие. Эбрик (Abric, 1990) расширил

эту теорию, включив в нее социальные восприятия,

а Мишел (Mischel, 2000) распространил ее на бренды.

Согласно данной теории с течением времени бренд

изменяется за счет включения в свое ядро особен-

ностей, бывших до этого момента второстепенными,

проявлявшихся только в некоторых из товаров. Эти

особенности формируют основу жизнеспособности

бренда, источник его способности адаптироваться

к окружающей среде (см. рис. 10.2).

Как определить, какие особенности с точки зрения

потребителей имеют решающее значение для отли-

чительных особенностей (ядра), а какие остаются

второстепенными? Если мы хотим получить эф-

фективные ответы, то не можем задать этот вопрос

потребителям напрямую.

В такой ситуации не подходит исследование

имиджа, потому что оно оценивает ассоциации

бренда. Например, какие материальные или нема-

териальные атрибуты ассоциируются с брендом

McCain? Результаты анализа представлены в первой

колонке табл. 11.8. Но какие из особенностей, наи-

более сильно ассоциирующихся с McCain, действи-

тельно определяющие?

253

254

Таблица 11.8. Определяющие и второстепенные

особенности бренда (на примере McCain)

Имидж бренда

(воспринимаемая

типичность, оценки

от

до 7)

Американский

Картофель фри

Пицца

Доступный

Современный

Молодой

Обильный

Веселый

Оригинальный

Дружественный

Ориентирован на

семейные ценности

Динамичный

6,70

6,31

5,96

5,81

5,80

5,79

5,35

5,27

5,20

5,16

5,07

5,01

Ядро бренда (процент

голосов «против» для

расширения, которое

не...)

Источник: Based on Mischel, 2000, Vuibert.

Для того чтобы выяснить это, мы должны задать

непрямой вопрос. Единственный способ понять, не-

обходима ли какая-либо особенность, это удалить ее.

Поэтому мы должны спросить респондентов, может

ли бренд производить новые товары — не картофель

и пиццу, они не могут быть названы американскими,

не обладают огромным размером и т. д. Когда общее

мнение о какой-либо особенности будет состоять в

том, что бренд не может этого делать (более 90 %

голосов «против»), то данная особенность принад-

лежит к ядру бренда. Вторая колонка табл. 11.8 ука-

зывает на особенности, относящиеся к ядру, и вто-

ростепенные особенности.

Пример позволяет сделать два наблюдения. Во-

первых, система имиджа отличается от системы

отличительных особенностей. «Картофель» —

вторая наиболее многочисленная ассоциация, но

не особенность, относящаяся к ядру бренда (почти

40 % опрашиваемых готовы принять инновации

McCain, не связанные с картофелем). Во-вторых,

ни один из товаров, ассоциирующихся с имиджем

бренда, не принадлежит к его ядру. Суть бренда на-

ходится где-то в другом месте, в его материальных

и нематериальных особенностях (американский,

современный, обильный и доступный). Другие

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

особенности второстепенные, то есть непосто-

янные.

Такой метод позволяет понять, что составляет

ядро бренда на данный момент с точки зрения вос-

приятия покупателей или тех, кто покупателями не

является. На эту точку зрения серьезное влияние

оказывают прошлое и история бренда. Руководство

компании может не принимать это во внимание, если

того требуют долгосрочные планы. Оцениваемое в

данном случае ядро выявляет области возможного

сопротивления.

Подготовка бренда к отдаленным

расширениям

Не все бренды поддаются расширению. Неко-

торые из них определяются только через свой прото-

типичный товар или ноу-хау. Примером могут слу-

жить такие косметические бренды, как Clarins, Roc

и Vishy. Область их расширения должна оставаться

в рамках соответствующих границ, включающих

науку и косметологию.

Другие бренды напоминают почти секты и об-

ладают квазирелигиозными принципами. Бренд St

Michael, которым владеет компания Marks & Spenser,

охватывает все от продуктов питания до одежды, от

игрушек до парафармацевтических товаров и ме-

бели. Через свое название он придает законную силу

всему, что согласуется с идеологией Marks & Spenser.

Словно святой-покровитель, бренд преображает

и возвышает все товары, которые он благословляет.

Если бренд должен остаться нетронутым в глазах

потребителя и не разбиваться на отдельные части,

то следует принять во внимание предварительные

условия отдаленного расширения. Чтобы расши-

рение одного бренда на различные отдаленные

категории выглядело согласованным, необходимо

использовать более глубокое значение бренда. Это

предполагает, что бренд или имеет такое значение,

или обладает потенциалом для его получения.

Швейцарский бренд Caran d'Ache создал себе репу-

тацию с помощью высококачественных карандашей

и письменных принадлежностей. Его расширение

на шарфы, кошельки и изделия из кожи потерпело

неудачу. Бренду не хватало необходимого в данном

случае глубинного значения.

На рисунке 11.9 представлены требования, воз-

никающие при расширении бренда. Каждая степень

несходства товара изменяет значение и статус бренда.

Близкие расширения (Б) совместимы с товарными

Глава 11. Рост через расширение бренда

255

Ценности

Индивидуальность

Выгода

Технология

Товар

Степень

несходства товара

Рис. 11.9. Тип бренда и способность к расширению

и технологичными брендами. Heinz может продавать

не только кетчуп, но и горчицу. Расширение сле-

дующей степени (В) соответствует выгодам бренда.

Palmolive смягчает все, что он охватывает, a Bic

упрощает все от авторучек до зажигалок и бритвенных

станков, делая их дешевыми товарами одноразового

использования. Чтобы следующее расширение (Г) со-

гласовывалось с первоначальным товаром (А), оно

должно применяться к бренду, который определя-

ется своей индивидуальностью. Вначале Sony был

брендом исключительно для аудиосистем. Однако

через несколько лет приобрел известность в области

телевизоров и видеоаппаратуры и, соответственно,

изменил свои имидж, значимость, но при этом его

основными ценностями по-прежнему остаются тех-

нология, точность и инновационность при наличии

особой элегантной и утонченной индивидуальности.

Последнее расширение (Д) предполагает бренд,

определяемый серьезными ценностями. В этом

случае хорошим примером служит Virgin.

Таким образом, единственный способ, позво-

ляющий бренду придать единое значение совокуп-

ности расширений, — рассматривать их с более вы-

сокой точки зрения. Чтобы добиться соответствия

отдаленных расширений, бренд должен дистанци-

роваться физически и служить в большей степени

источником вдохновения и системы ценностей,

которая может быть включена в различные товары.

Именно так обстоит дело с Nestle, брендом с очень

большим спектром предложений. Дистанция помо-

гает сохранять определенный угол между брендом

и его способностью «одалживать себя» другим то-

варам. Чем острее этот угол, тем выше сила влияния

бренда на товары (от А до Д). Чем больше развер-

нутость этого угла, тем меньше сила, позволяющая

бренду унифицировать товары. Наподобие слишком

сильно растянутой резиновой ленты, бренд ослабе-

вает, теряет свою хватку и в конце концов разруша-

ется.

Если быть более точными, то бренды, обладающие

только физическим аспектом (товар, рецепт) и не

имеющие никаких нематериальных отличительных

особенностей, не подходят для отдаленных расши-

рений. Они ослабевают, от них не остается ничего,

кроме цифр (кривая X на рис. 11.10). Так случилось

с брендом Mitsubishi. Он больше не действует как

объединяющий бренд, а только как корпоративное

имя и фабричная марка. Теперь его значение огра-

ничивается общими характеристиками японской

технологии и образом промышленной силы, ко-

торый ассоциируется с данной группой. Автомобили

Mitsubishi не воплощают в себе никакого определен-

ного идеала, то же самое можно сказать о телеви-

зорах и инструментах Mitsubishi. Все это в некоторой

степени справедливо и для Philips.

Первоначально Philips символизировал опреде-

ленную технологию, связанную с такими товарами,

как телевизоры, видеотехника и аудиосистемы. Но

бренд не нес в себе никакого другого значения. Со-

ответственно его расширение на мелкую и «белую»*

бытовую технику было слишком искусственным,

Холодильники, стиральные машины, микроволновые

печи, посудомоечные машины и т. п. — Примеч. ред.

256

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

Тип бренда

Ценности

Индивидуальность

Выгода

Технология

Товар

Степень

несходства товара

(А) (Б) (Д)

Рис. 11.10. Недостаточное и чрезмерное использование капитала бренда

учитывая эластичность капитала бренда. Это под-

твердили опросы покупателей: 80 % респондентов

заявили, что Philips был специалистом в сфере

«коричневой»* бытовой техники, эти товары при-

надлежат к его сфере деятельности, и он был ком-

петентен в этой области. Только 60 % опрошенных

думали то же самое в отношении мелких бытовых

приборов, и 40 % — в отношении «белой» бытовой

техники. Таким образом, когда речь шла о сти-

ральных машинах и холодильниках, Philips терял по-

ловину доверия своих покупателей. На этих товарах

имя бренда было не более чем простой гарантией на-

подобие тех, которые предоставляет розничный тор-

говец, или знака качества. Политика единого бренда

была обусловлена необходимостью экономить, и эти

ограничения проявились в том, что для разных то-

варов использовались разные фирменные знаки. Но

фирменный знак бренда не должен существовать в

разных формах. В конце концов, бренд уникален.

Размножение слоганов отразило давления, испыты-

ваемые брендом, тщетно пытающимся найти для себя

объединяющий фактор. Последующим (и предска-

зуемым) этапом стала концентрация только на одном

ключевом виде деятельности бренда и продажа под-

разделения «белой» бытовой техники Whirlpool.

На другом конце спектра находятся бренды с не-

достаточным использованием своего капитала. Они

(см. кривую Y на рис. 11.10) охватывают очень узкую

область товаров, но обладают внутренним значе-

Телевизоры, музыкальные центры, видеомагнитофоны,

DVD-проигрыватели и т. п. — Примеч. ред.

нием, которое делает их приемлемыми для боль-

шого диапазона предложений. Первоначальные

цели розничного торговца Carrefour, работающего

в очень многих областях, ограничивались сектором

продуктов питания, но вскоре бренд начал находить

все более и более широкие области, где мог себя

проявить: текстильные изделия, сумки, банковские

услуги. Социальная задача Marks & Spenser, также

определяющая для отличительных особенностей

бренда, позволяет действовать в рамках очень широ-

кого поля расширений. Обещание этих брендов свя-

зано не с функцией, а с принципом отбора товаров.

В магазинах Marks & Spenser или Carrefour продают

только товары Marks & Spenser или, главным об-

разом, Carrefour. В данном случае можно было бы

говорить о проигрыше, связанном с отсутствием

свободы выбора, но для данных брендов это нор-

мально, потому что они сами по себе превратились

практически в культ.

Типичным примером недостаточного использо-

вания капитала стал бренд Dole. Он в течение дли-

тельного времени недооценивал свой потенциал

роста. Руководители компании воспринимали бренд

как товар и ограничивали его ананасовым соком.

Но для потребителей Dole означал гораздо большее.

Помимо своих атрибутов (хороший вкус, свежесть

и натуральность) бренд обладал более глубинной

сутью: ее можно определить как солнечный свет.

Dole, действительно, был солнечным брендом, и это

положение позволяло ему охватить не только другие

фруктовые соки, но и другие товары, например, мо-

роженое. Хорошо известный в течение долгого вре-

Глава 11. Рост через расширение бренда

мени как бренд обуви, Salvatore Ferragamo теперь

успешно продает женские сумки, кардиганы и гал-

стуки.

Как видно на рис. 11.9, чем дальше хочет бренд

уйти от своих истоков, тем сильнее для него необ-

ходимость приобрести релевантное материальное

значение. Бренд Damart, ориентированный на людей

старшего поколения, не за один шаг совершил пе-

реход от монопродукта (термобелья на основе лак-

тила) к готовой летней одежде светлых оттенков

и даже костюмам для плавания. После 20 лет ин-

тенсивной телевизионной рекламы, сфокусиро-

ванной исключительно на термобелье, когда бренд

практически стал восприниматься как товарный,

было невозможно предлагать под именем этого

бренда готовую одежду. Более того, если отбросить

в сторону все рассуждения относительно бренда, то

даже с точки зрения товаров линия готовой одежды

Damart не предлагала ничего, что выходило бы за

рамки каталогов крупных компаний, торгующих по

почте. Процедура расширения включала в себя два

параллельных действия, усиливающих друг друга.

1. Развитие концепции бренда и ее отделение от

чисто физической плоскости было достигнуто с по-

мощью придания ей более материального значения,

что позволяло бренду «узаконить» и поддерживать

как предложение линии готовой одежды, так и тра-

диционное предложение нижнего белья для зимы.

В результате бренд также изменил свой фирменный

знак, перейдя от ориентированного на товар слогана

«Холодно? Мне? Никогда!» к слогану бренда «Жить

полной жизнью», который полностью соответствовал

потребностям образа жизни пожилых людей. По-

следний слоган основан на потребности в тепле

в зимнее время и делает упор на активный образ

жизни летом.

2. Были проведены последовательные расширения,

которые начались с нижнего белья. Damart был

брендом производителя и должен был представлять

товар, предлагающий нечто большее. Прежде всего

компания расширила использование термолактила,

применив его в таких изделиях, как корсеты, спор-

тивное нижнее белье, колготки и носки. Затем она

разработала линию плотнооблегающих изделий, ко-

торые были хорошо подогнаны к телу и отличались

комфортностью. Наконец, даже для линии массового

производства она разработала одежду, в которую

могла включать свой специальный элемент.

Прекрасно сознавая постепенный характер про-

цесса расширения, компания Salomon не захотела

повторять печальную судьбу Rossingol в области сноу-

бордов и сноусерфинга. Эта культура, возникшая как

знак протеста против традиционной среды катания

на лыжах, отказывается поддерживать хорошо из-

вестные существующие бренды. Ее представители

ищут свои собственные культовые торговые марки

и поклоняются им. Поэтому перед тем, как выйти

на рынок сноубордов с инновационным предложе-

нием, компания приняла решение потратить неко-

торое время на то, чтобы добиться признания среди

молодежи и проникнуть в ее мир через другой по-

пулярный у нее вид спорта, в котором можно было

предложить товар с добавленной ценностью — ро-

ликовые и встраиваемые коньки.

Исследования действительно показывают, что по-

рядок осуществления промежуточных расширений

влияет на реакцию потребителей на конечное расши-

рение. Так, в качестве эксперимента потребителям

предложили рассмотреть последовательность пяти

расширений для ряда брендов. Расширения были

выбраны таким образом, чтобы представлять пять

степеней воспринимаемой несхожести или соот-

ветствия с брендом. В одном случае потребители

наблюдали упорядоченную последовательность

расширений (от наиболее близкого к наиболее уда-

ленному); в другом — им предлагалась неупорядо-

ченная последовательность (Dawar and Anderson,

1992). В результате этого лабораторного исследо-

вания были получены два результата.

Как и следует ожидать, наблюдается уменьшение

воспринимаемой согласованности, связанное с рас-

стоянием между расширением и текущим товаром

бренда. Однако подобное уменьшение происходит

менее резко, когда потребители видят удаленное рас-

ширение после ряда предшествующих расширений,

представленных в порядке увеличения дистанции.

Каждое из них выполняет роль ступеньки и напоми-

нает о механизме расширения категории (бренда), из-

вестного как «формирование цепочки» (chaining) (La-

koff, 1987). Точно такой же результат наблюдается при

изучении вероятности покупки для расширений.

Интересно, что на оценку согласованности

с брендом самого отдаленного расширения, ко-

торое рассматривается в конце упорядоченной по-

следовательности, требовалось меньшее количество

времени (4 секунды и 4,34 секунды). На самом деле

упорядоченная последовательность сама модифици-

ровала значение бренда, проясняя то, что он — не

товарный, а более крупный бренд с более широкой

территорией.

9. 3-664.

257

И опять практической иллюстрацией этого про-

цесса может служить бренд McCain. Он вошел на

рынок со своим замороженным картофелем фри.

Спустя два года перешел к большой американской

пицце, затем к булочкам и недавно вышел на быстро-

растущий рынок охлажденного чая. Сейчас значение

McCain очевидно: американская еда, простые про-

дукты, большие порции и инновационность в своей

категории. Эта территория бренда будет определять

будущие расширения McCain.

Другой эксперимент продемонстрировал еще

одно основное правило расширения бренда: только

согласованность между расширениями может со-

здать территорию бренда. Два расширения могут

быть в равной степени отдалены от ядра бренда, но в

разном направлении. Когда отдаленное расширение

представляется потребителям после промежуточ-

ного расширения в том же направлении, данная по-

следовательность повышает воспринимаемое сход-

ство этого отдаленного расширения и вероятность

его покупки (в сравнении с тем случаем, когда про-

межуточное расширение имеет другое направление)

(Dawar and Anderson, 1992).

Факторы успешного расширения

бренда

Что можно посоветовать для увеличения вероят-

ности успеха расширений брендов? Исследования

показывают, что в процессе расширения есть клю-

чевые шаги и вопросы, требующие особого вни-

мания.

Прежде всего продумайте

большой план

Раньше, как правило, управление изменениями

происходило главным образом незапланированно.

Каждая новая идея рассматривалась, оценивалась,

а затем со временем реализовывалась. Теперь этой

эпохе пришел конец. Бренд-менеджмент предпо-

лагает долгосрочное видение самого бренда. Обя-

зательно должно существовать ясное и четкое за-

явление о том, куда руководство компании хочет

привести бренд. В чем бренд хочет быть лидером?

Как нам следует определять его лидерство — по

товару, категории, потребности, цели? Одно несо-

мненно: целью должно быть достижение какого-

либо лидерства.

Долгосрочное видение можно сравнить с лест-

ницей. Оно показывает направление, в котором идет

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

эта лестница, и ступени, поднимаясь по которым,

можно достичь желаемого положения. Соответ-

ственно каждое предложение должно оцениваться

относительно поставленной цели. Бренд не может

просто расширяться во всех направлениях; этот про-

цесс должен определяться стратегией. Например,

есть значительное различие между заявлениями

о том, что Tide (Ariel) хочет стать лидером рынка

стиральных порошков с низким пенообразованием,

и о том, что хочет быть брендом для тех, у кого воз-

никают проблемы с уходом за своими текстильными

изделиями.

Ограниченность исследования

потребителей для управления

расширением

Задача исследования потребителей заключается

в оценке уровня риска. Оно показывает, какие слож-

ности могут возникнуть при использовании того же

самого имени для расширения. Однако проведение

исследования — не управление. Бренд-менеджмент

должен охватывать все аспекты решения. И это ос-

новная тема нашего издания. Решения, касающиеся

расширений, должны учитывать помимо немед-

ленной реакции потребителей производственный,

финансовый, стратегический и конкурентный фак-

торы. Управление — готовность к риску, источник

конкурентного преимущества. Давайте вспомним,

что реакции потребителей на расширения бренда

представляют собой отражения прошлого. Они

исходят из ранее сформировавшихся ассоциаций.

Кроме того, имеют краткосрочную ориентацию.

Управление расширениями бренда основывается на

долгосрочном видении. До начала осуществления

любого расширения следует задать себе один вопрос:

«Каким мы хотим видеть бренд в будущем?» Каждое

расширение становится ступенью, которая ведет нас

вверх по лестнице к этой цели. А потребители даже

не подозревают о существовании этой лестницы.

Сохранят ли наши активы свои качества

в иной ситуации?

Многие расширения потерпели неудачу, потому

что кто-то переоценил ценность активов бренда в

категории расширения. Действительно ли они там

являются активами? Действительно ли обладают

мотивирующей ценностью? Способны ли предо-

ставить беспрецедентный набор выгод? Слишком

часто кто-то недооценивает этот момент, приходя

к заключению, что активы бренда соответствуют по-

258

Глава 11. Рост через расширение бренда

ставленной задаче. Например, большинство брендов

парфюмерных товаров делает попытки запустить

косметические линии, но очень немногие в этом

преуспевают. Движущие силы рынка косметических

товаров нацелены на уверенность и надежду на ис-

следования, а это не относится к категории того, что

может предоставить парфюмерный бренд.

Второй ключевой вопрос касается конкуренции.

Действительно ли предлагаемое расширение пре-

восходит то, что предлагает конкурент? Слишком

большое количество исследований расширений про-

веряют концепцию. Их цель — доказать ее привлека-

тельность. Однако в магазинах покупатели сравни-

вают предложения и оценивают их относительную

привлекательность. Несомненно, расширение может

приветствоваться во время исследований, но это не

означает, что оно одержит победу при принятии ре-

шения о покупке. Покупатели могут неохотно ме-

нять существующие у них покупательские модели в

пользу нового бренда или товара. Достаточно ли в

момент истины одного любопытства? Помимо него

должен существовать сильный стимул (восприни-

маемое отличие) или эффект первопроходца (дей-

ствовать первым).

Примечательно, что выход на рынок охлажденного

чая Nestea компании Nestle не сопровождался успехом

в Европе, несмотря на стратегический альянс с Coca-

Cola, которая занимается дистрибуцией товара

и предлагает его во всех подконтрольных ей тор-

говых автоматах. Тем не менее есть одна страна, в

которой Nestea стал лидером, — это Испания. Здесь

и только здесь марка Nestea появилась на рынке

раньше Upton's Ice Tea, что позволило ей извлечь вы-

году из преимущества первопроходца.

Продумайте полный комплекс

маркетинга для расширения

Расширение — это не просто новый товар или

услуга, оно предполагает полностью новый ком-

плекс маркетинга. На самом деле это требует того,

чтобы организация думала о покупателе больше,

чем о бренде. Когда компания Nike запустила расши-

рение Nike Women, ее руководство было настолько

«влюблено» в свой бренд, что забыло о покупателях.

Именно это стало причиной провала: товары (обувь

и одежда) имели тот же самый дизайн, что и товары

для мужчин, единственное, что было адаптировано

к женщинам, это размер. На самом деле, Nike Women

вообще не был линией для женщин. Вскоре стало

очевидно, что для успеха такого расширения нужно

было прежде всего создать соответствующие то-

вары. Компания наняла дизайнеров женской одежды

с тем, чтобы они заново продумали товарное пред-

ложение.

В Европе торговой марке Perrier всегда мешал ее

наиболее различимый атрибут — крупные пузырьки.

Именно поэтому компания Nestle (которая владеет

этим брендом) реконструировала его, чтобы он мог

расти за счет двух инноваций/расширений. Первое,

получившее название Perrier Fluo, нацелено на мо-

лодых людей, воспринимавших Perrier как бренд

своих родителей. Это расширение предлагает усо-

вершенствованный вкус (например, перечной мяты)

и более мелкие пузырьки, что делает воду удобнее

для питья, чем оригинальная вода Perrier. Perrier

Fluo также имеет более низкую себестоимость, по-

тому что ее упаковка сделана из пластика (а не из

стекла) и воду для нее берут не из родника Вергез,

исторического источника воды для бренда. Второе

расширение, названное Eau de Perrier, предназначено

для употребления взрослыми людьми во время еды.

С этой целью компания создала более изысканные

пузырьки и скорректировала игристость воды,

чтобы сделать ее более легкой.

Как мы можем убедиться, расширение часто при-

нимает форму адаптации, иногда это бывает и ради-

кальная модификация, товара или всего комплекса

маркетинга. Главная и единственная причина рас-

ширения — рост. Часто для того, чтобы совершить

значительный скачок, бренду приходится выйти за

рамки простого расширения ассортимента. Так, в

США Smirnoff, в настоящее время производитель

крепких спиртных напитков номер два в мире,

принял решение войти в канал дистрибуции — мно-

гочисленные разноформатные магазины одной ком-

пании, в добавление к своему традиционному каналу

(винные магазины). Для этого он выпустил новый

готовый к потреблению товар с низким содержанием

алкоголя, Smirnoff Ice, дополнительно выделив на его

рекламу 70 млн долларов США. Компания продала

более 30 млн упаковок, что дало позитивный эффект

переноса на имидж Smirnoff. Кроме того, расширение

помогло приобрести компетенцию в этом новом ка-

нале распределения.

Когда компания Ricard запустила свой собственный

ГКП напиток, чтобы проникнуть в ночные клубы,

ночные бары и на дискотеки, куда она не могла

попасть со своим основным (по крайней мере, на

тот момент) товаром, достаточно ли она обдумала

новую ситуацию потребления, связанную с такими

259

местами? После полуночи этот простой ГКП напиток

вступает в конкуренцию со всеми видами коктейлей.

Соответственно он должен быть ароматизирован,

чтобы лучше соответствовать вкусам потребителей

в данной ситуации. Такое расширение потребляется

в специфическом месте и в специфическое время,

что имеет свои последствия для самого товара. То

же самое можно сказать о дистрибуции. Часто рас-

ширения становятся путем выхода из классического

канала распределения и приближения к потребно-

стям широкой публики.

Расширение также должно

соответствовать ожиданиям продавцов

В Великобритании компания Smirnoff, руковод-

ствуясь желанием сохранить за собой доминирующую

долю рынка, показала, как это можно сделать с по-

мощью двойственной стратегии. Одна ее часть со-

риентирована на взрослых людей, то есть текущий

целевой рынок компании, и использует Smirnoff

Blue, Smirnoff Lemon и Smirnoff Black для конку-

ренции с такими торговыми марками, как Absolut

и Finlandia. Вторая нацелена на молодежный рынок

через Smirnoff Mule и в последнее время Smirnoff Ice.

Два ГКП напитка достигли значительного успеха

и очень скоро их стали копировать. Успех Smirnoff

Mule свидетельствует о том, что все хорошие инно-

вации должны обеспечивать ценность дистрибью-

тору и потребителю.

Стратегическая цель состояла в том, чтобы упро-

чить положение этих новых товаров среди молодых

людей как напитков для потребления вне помещения.

По пятницам и субботам многие пабы буквально

набиты битком, и люди собираются рядом с ними.

Smirnoff Mule обеспечивает барменам более быстрый

способ обслуживания клиентов, чем бочковое пиво,

продаваемое в розлив, при более высокой при-

были — им просто нужно передать бутылку покупа-

телю, отпадает необходимость в стакане. При этом в

отличие от стакана, на котором обычно отсутствует

имя бренда, бутылка, снабженная хорошо видимой

торговой маркой, выступает в роли символа, иденти-

фикатора для покупателей. Это служит очень важной

мотивацией для молодых людей от 18 до 24 лет, чув-

ствующих неуверенность в отношении своего имиджа.

Кроме всего, реклама укрепила современный статус

нового напитка. Для представления Smirnoff Ice среди

молодых людей мужского пола (женщины выбирали

главным образом Smirnoff Mule) было потрачено

более 4,5 млн фунтов стерлингов.

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

Вопрос ресурсов

Одной из основных причин неудачных расши-

рений становится недостаток ресурсов для запуска.

Компаниям нужно помнить, что расширение наце-

лено на иной рынок, и его запуск следует рассматри-

вать как запуск нового товара. К сожалению, многие

компании расширяют свой бренд, думая, что это по-

может им сохранить деньги в сравнении с запуском

нового товара и что простого упоминания о расши-

рении в конце обычного 30-секундного телевизион-

ного ролика вполне достаточно. Подобное можно

делать для простого расширения линии, варианта,

но не для расширения бренда.

Также компании не решаются отвлекать капи-

талы для финансирования расширения от основных

товаров. Им кажется, что, сделав это, они поставят

свои стержневые товары под удар со стороны конку-

рентов. В результате в самый последний момент они

принимают решение не выделять на расширение не-

обходимый бюджет. Рассуждая подобным образом,

компании недооценивают эффект рекламного дав-

ления. Коммуникация выгод нового товара оказывает

влияние на продажи основного товара. Это одно из

достоинств мегабрендов, охватывающих множество

товаров: они получают новую энергию с помощью

коммуникаций о своих новых предложениях.

Можем ли мы это осуществить?

Концепции — это одно дело, но для успеха необ-

ходимо их безупречное исполнение. Слишком часто

люди пытаются объяснить неудачи, постигшие рас-

ширение, существованием глубоких психологических

причин, приведших к тому, что идея не сработала. На

самом деле все гораздо прозаичнее. Например, боль-

шинство расширений в области продуктов питания

потерпели неудачу, потому что новые товары не обла-

дали хорошим вкусом. И если расширение заставляет

компанию овладевать одновременно множеством

новых компетенций, то она может не достичь мас-

терства в одной из них, вызвав разочарование, если

не гнев, в канале распределения. Именно поэтому так

много компаний отдает предпочтение альянсам.

Рекламирование расширения

Проблема соотношения отличительных особен-

ностей и многообразия особенно хорошо видна

в процессе рекламирования расширения. Бренд

должен установить простые, точные правила для

управления этим балансом. Например, Nivea в такой

ситуации использует очень четкий код. Именно это

260