Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А. Управление персоналом

Подождите немного. Документ загружается.



Тема8.Деловаяоценкаперсонала



211

4. Аттестация при переводе в другое структурное под-

разделение необходима в тех случаях, когда происходит су-

щественное изменение должностных обязанностей и требова-

ний, предъявляемых новым рабочим местом.

Аттестация проводится во всех подразделениях организа-

ции. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее

проведения устанавливаются руководителем организации.

Методы проведения аттестации

Существует множество различных методов аттестации,

однако на практике они в основном представляют собой раз-

ные вариации следующих методов:

 Ранжирование, в рамках которого требуется расставить

подчиненных по порядку в зависимости от их заслуг (дости-

жений), причем, как правило, по их реальной способности

выполнять работу, хотя иногда ранжирование проводится по

нескольким выбранным характеристикам.

 Классификация, в рамках которой работников распре-

деляют по нескольким заранее установленным категориям

достижений (заслуг) на основании общей эффективности

деятельности работников. Как правило, этих категорий пять.

 Шкала оценок – наиболее часто использующийся метод

аттестации. Его основу составляет список личностных характе-

ристик или факторов, против каждой из которых размещается

шкала, состоящая, как правило, из пяти пунктов, и менеджер

(руководитель) отмечает на шкале, в какой степени тот или

иной фактор или характеристика присущи работнику.

 Метод открытой аттестации представляет собой инно-

вацию сравнительно недавнего времени, которая была введе-

на в связи с неудовлетворительностью схемы шкалы оценки.

Вместо того чтобы заставлять менеджера оценивать ряд пер-

сональных характеристик, которые не всегда являются подхо-

дящими для аттестации, новый метод сосредоточивает вни-

мание на характере выполнения работы, при этом от менед-

жера требуется всего несколько фраз об аттестуемом

работнике вместо проставления галочек в столбцах.



РАЗДЕЛ3.Технологияуправленияперсоналом



212

Этапы аттестации

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка,

сама аттестация и подведение итогов.

Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

 разработку принципов и методики проведения аттестации;

 издание нормативных документов по подготовке и про-

ведению аттестации (приказ, список аттестационной комис-

сии, методика проведения аттестации, план проведения атте-

стации, программа подготовки руководителей, инструкция по

хранению персональной информации);

 подготовку специальной программы по подготовке к

проведению аттестационных мероприятий (при проведении

аттестации в первый раз по новой методике);

 подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

Проведение аттестации:

 аттестуемые и руководители самостоятельно (по разра-

ботанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

 аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники

и коллеги заполняют оценочные формы;

 анализируются результаты;

 проводятся заседания аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации:

 анализ кадровой информации, ввод и организация ис-

пользования персональной информации;

 подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

 утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов аттестации

Оценка труда:

 выявление работников, не удовлетворяющих стандартам

труда;

 выявление работников, удовлетворяющих стандартам

труда;

 выявление работников, существенно превышающих

стандарты труда.



Тема8.Деловаяоценкаперсонала



213

Оценка персонала:

 диагностика уровня развития профессионально важных

качеств;

 сопоставление индивидуальных результатов со стан-

дартными требованиями работы (по уровням и специфике

должностей);

 выявление сотрудников с отклоняющимися от стандар-

тов качествами;

 оценка перспектив эффективной деятельности;

 оценка роста;

 ротации.

Сведение и обработка данных, как правило, проводятся

по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов:

 составляются сравнительные таблицы эффективности

работников;

 выделяются группы риска (неэффективно работающих

или работников с неоптимальным уровнем развития профес-

сионально важных качеств);

 выделяются группы роста (работников, ориентированных

и способных к развитию и профессиональному проведению);

 готовятся рекомендации по использованию данных атте-

стации.

Проведение собеседований по результатам аттеста-

ции. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы про-

водятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой

информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в

обобщенные формы и анализируются.

Организация хранения данных. Чтобы кадровой ин-

формацией можно было воспользоваться при принятии кад-

ровых и иных решений, необходимо правильно организовать

хранение информации по результатам аттестации. Следует

разработать особую форму ввода и хранения информации

(по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям

деятельности подразделений). Необходимо также иметь воз-

можность поиска информации и по этим параметрам, и по

параметрам качества и количества труда.



РАЗДЕЛ3.Технологияуправленияперсоналом



214

На этапе принятия решений особое внимание обраща-

ется на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины,

проявление самостоятельности при решении поставленных

задач, стремление к самосовершенствованию, профессио-

нальной пригодности сотрудника.

Аттестационная комиссия дает рекомендации для про-

движения аттестуемого на вышестоящую должность, поощре-

ния за достигнутые успехи, об увеличении заработной платы,

переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой

должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной

комиссии используются в дальнейшем для формирования

кадровой политики администрации организации и службы

управления персоналом.

Для социальной защиты аттестуемых от субъективности

выводов аттестационной комиссии учитывается вес оценок и

заключений, которые выставляются работнику.

Руководитель организации с учетом рекомендаций атте-

стационных комиссий в установленном порядке поощряет

работников. В срок не более двух месяцев со дня аттестации он

может принять решение о переводе сотрудника, признанного

по результатам аттестации не соответствующим занимаемой

должности, на другую работу с его согласия. При невозможно-

сти этого руководитель организации может в тот же срок в ус-

тановленном порядке расторгнуть с работником договор в со-

ответствии с законодательством Российской Федерации.

По истечении указанного срока перевод работника на

другую работу или расторжение с ним трудового договора по

результатам данной аттестации не допускается.

Трудовые споры по вопросам увольнения и восстановле-

ния в должности сотрудника, признанного по результатам ат-

тестации не соответствующим занимаемой должности, рас-

сматриваются в соответствии с действующим законодательст-

вом о трудовых спорах.



Тема8.Деловаяоценкаперсонала



215

Вопросы для самопроверки:

1. В чем заключается административная цель оценки пер-

сонала?

2. Какие виды оценки персонала вы знаете? От чего зави-

сит применение того или иного вида на практике?

3. Что такое субъект оценки, объект оценки?

4. Что позволяет достичь объективности в результатах

оценки?

5. Какие методы оценки потенциала работников вы знаете?

Раскройте

сущность каждого метода.

6. Какие методы деловой оценки вы знаете? Раскройте

сущность каждого метода.

7. Что такое центр оценки? Каковы его функции?

8. Что такое аттестация персонала? Какие цели преследует

аттестация персонала?

9. Какие виды аттестации вы знаете?

10. Перечислите этапы аттестации.

11. Чем понятие аттестации персонала отличается от по

нятия оценки персонала?

Практические задания

1. Ситуация «Проблемы в центре по обучению»

Генеральный директор Международного центра по обу-

чению управлению обратился в консультационную компанию,

специализирующуюся в области управления персоналом.

За три года своего существования Центр превратился из

объединения трех бывших коллег в мощное учебное заведе-

ние, реализующее десятки программ профессионального

обучения. В центре работает 15 штатных инструкторов и 5

технических сотрудников. Генеральный директор центра

также

периодически приглашает преподавателей со стороны,

с которыми заключаются разовые контракты. Центр проводит



РАЗДЕЛ3.Технологияуправленияперсоналом



216

обучение руководителей, специалистов по финансам, бухгал-

терскому учету и стратегическому управлению, предлагая

общие курсы для всех желающих, а также разрабатывая спе-

циальные программы по заказу организаций. На долю по-

следних приходится 70% объема работ Центра.

По мнению Генерального директора Центра, начальный

период развития организации с идеологией «компания=семья»

(когда каждый старался

изо всех сил) завершился. Центр перерос

границы неформальной организации и нуждается в формаль-

ной системе оценки работы каждого сотрудника.

Вопросы для обсуждения

1. Какие цели в области управления персоналом стоят пе-

ред Центром?

2. Какую систему оценки работы сотрудников Вы бы пред-

ложили Генеральному директору?

3. В чем заключаются проблемы

применения методов

оценки персонала?

Тема9.Оплататрудаимотивация

трудовойдеятельности

ТЕМА 9.

ОПЛАТА ТРУДА И МОТИВАЦИЯ

ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Изучив данную тему студент должен

знать:

 виды систем оплаты труда, а также подходы у их

формированию и использованию в компаниях;

 взаимосвязь понятий «потребность» и «вознагражде-

ние» с точки зрения теорий мотивации;

 основные сходства и различия содержательных и

процессуальных теорий мотивации;

 основные направления воздействия на мотивацию

персонала, включая материальные и нематериальные

методы.

 содержание

основных теорий мотивации;

уметь:

 объяснить процесс формирования мотива;

Материалы для изучения темы:

учебники из списка литературы [5] стр. 343–381, стр. 425–

442; [8] стр. 90–117, стр. 276–292; [11] стр. 376–464; [17] стр. 98–10;

[21] стр. 182–194; [28] стр. 252–260; [29] стр. 483–506; [30]

стр. 162–180.

Методические указания по изучению вопросов темы:

При изучении темы необходимо уделить особое внима-

ние понятиям потребности и вознаграждения, лежащим в ос-

нове теорий мотивации. Важным аспектом является опреде-



РАЗДЕЛ3.Технологияуправленияперсоналом



218

ление различий между процессуальными и содержательными

теориями мотивации. Также необходимо обратить внимание

на методы материального и нематериального стимулирова-

ния трудовой деятельности.

9.1. Понятие и процесс мотивации

Мотивация – это внутренний процесс сознательного

выбора человеком того или иного типа поведения, опреде-

ляемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и

внутренних (мотивы) факторов.

Психологические исследования поведения человека на

его рабочем месте не позволяют определить точно, что побу-

ждает человека к труду, но дают некоторые общие объясне-

ния мотивации и дает возможность создать

прагматические

модели мотивации сотрудников.

В основе всех теорий мотиваций лежат понятия потреб-

ность и вознаграждение, которые необходимо прояснить в

первую очередь.

Потребность – это испытываемый человеком недостаток

в чем либо, принявший специфическую форму в соответст-

вии с культурным уровнем и индивидуальностью человека.

Потребности могут быть первичными (физиологиче-

ские, врожденные нужды) и

вторичными (психологические,

приобретенные). К первичным потребностям можно отнести

голод, жажду, необходимость отдыха и сна, сексуальные по-

требности. В качестве вторичных могут выступать потребно-

сти в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность

приобщения к кому-либо или чему-либо.

О существовании потребностей можно судить лишь опо-

средованно, на основе анализа поведения людей

. В результате

такого анализа психологи пришли к выводу, что потребность

определяет мотив к действию. Потребность, осознаваемая че-

ловеком, побуждает в нем состояние устремленности.

Побуждение (мотив) – это стремление удовлетворить

осознанную потребность.

Тема9.Оплататрудаимотивация

трудовойдеятельности

219

Побуждение заставляет человека осуществить набор со-

вершенно определенных действий, для того чтобы достичь

удовлетворения потребности. Если цель достигнута, человек

приобретает положительный опыт, и в похожей ситуации

стремится повторить те действия, которые привели к дости-

жению результата, и избегать того, что дает обратный эф-

фект. Это называется законом результата. На основе этих

вы-

водов можно составить упрощенную модель мотивации пове-

дения человека через потребности (рис. 18).

Рис. 18. Упрощенная модель мотивации поведения

Если существуют потребности, побуждающие человека к

достижению цели, значит менеджеры должны создавать такие

ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они

могут удовлетворить их, используя ту модель поведения, ко-

торая ведет к достижения целей организации. Иными слова-

ми, необходимо создать такие условия, чтобы цели организа-

ции были скоординированы с целями ее

сотрудников.

Однако практически сделать это очень сложно, посколь-

ку не существует одинаковых людей, а значит и потребности

у разных людей разные. Кроме того, отличаются цели и спо-

собы их достижения.

Вознаграждение играет большую роль в побуждении

людей к эффективной работе. Определим вознаграждение

как набор ценностей, полученных человеком в качестве по-

ощрения за эффективную деятельность.

Яхонтова Е.С. 2004.

Потребность

(недостаток

чего-либо)

Поб

ждения

или мотивы

Поведение

(действие)

Цель

Рез

льтат

довлетворения потребностей

(степень удовлетворенности)



РАЗДЕЛ3.Технологияуправленияперсоналом



220

Вознаграждение может быть внутренним (чувство дос-

тижения результата, самореализация, ощущение собственной

значимости и т.п.) и внешним (повышение зарплаты, про-

движение по службе, повышение служебного статуса и т.п.).

Задача руководства состоит в том, чтобы определить, ка-

ким образом в каком пропорциональном соотношении необ-

ходимо применять внутренние и внешние вознаграждения,

чтобы

мотивировать сотрудников.

Процесс мотивации заключается в выборе наиболее

значимых и актуальных в данной ситуации неосознанных и

осознанных желаний, стремлений и влечений, которые могут

стать мотивом поведения.

Этот выбор осуществляется последовательно (см. рис. 19).

Сначала происходит оценка и сравнение существующих у ин-

дивида потребностей. Они ранжируются по степени важности и

актуальности в

данный момент, а также возможности удовле-

творения в данной ситуации. Одновременно тоже самое проис-

ходит с совокупностью интересов индивида.

Рис. 19. Процесс формирования мотива

Интересы характеризуются избирательным отношени-

ем к предметам и явлениям, а также эмоциональной реакци-

ей. Они определяются доминирующей направленностью

личности и обусловлены социализацией индивида. Между

потребностями и интересами индивида есть связь (интересы в

определенной степени обусловлены потребностями), но эта

МОТИВ

Потребности Интересы Ценности

Установки