Громова Л.А. Технологии управления в социальной сфере: Учебно-методический комплекс

Подождите немного. Документ загружается.

172

Комплексное образовательное учреждение перестало быть конку-

рентоспособным. Снизилось количество детей и подростков. Органи-

зация на грани полного банкротства. Коллектив сложный, здание в за-

пущенном состоянии.

Три месяца назад на должность менеджера была назначена

Т. В. Милова, получившая второе высшее (управленческое) образова-

ние в РГПУ им. А. И. Герцена. Ей 34 года, она кандидат педагогиче-

ских наук. Заменила директора, который проработал в этой организа-

ции почти 40 лет. Новый директор настроена на полную перестройку

организации и решила начать с создания корпоративного универси-

тета.

Организация не выдерживает конкуренции на рынке образова-

тельных услуг. Имеются рекламации со стороны общественности и

родителей по поводу низкого уровня обучающей

и воспитательной

работы. Бывший директор, уйдя с работы в 72 года, не занимался про-

блемами организационной культуры, корпоративным имиджем и

управлением человеческими ресурсами. Демографическая ситуация с

каждым годом ухудшается. Для рентабельной работы комплексной

образовательной организации необходимо срочно принять меры.

В образовательном учреждении, в котором функционируют дет-

ский сад, школа, лицей, работают 100–150

человек. Все работники

подразделяются на следующие категории (это деление, разумеется,

условно и для чистоты игры указанные категории не должны пересе-

каться):

а) административно-управленческий аппарат (4%);

б) работники предпенсионного и пенсионного возраста (25%);

в) женщины, имеющие малолетних детей (23%);

г) молодые, мечтающие о карьере и благополучной жизни (17%);

д) все остальные работники (31%).

В игре могут участвовать от 10 до 30 человек.

Участники игры:

– менеджер организации;

– заместитель руководителя по развитию;

– представитель РОНО;

– управляющий человеческими ресурсами;

– директор курсов повышения квалификации, где, как правило,

обучались специалисты этой организации;

– представители всех категорий работников (а, б, в, г);

– группа экспертов.

173

Ситуация

1. Проходит общее собрание работников, на котором разворачива-

ется дискуссия о путях и методах создания корпоративного универси-

тета в организации.

2. Менеджер организации открывает собрание и в общих чертах

докладывает о сложившейся ситуации и новых требованиях к персо-

налу и компетентности специалистов, об имидже и конкурентоспо-

собности.

3. Заместитель руководителя по развитию говорит о необходимо-

сти внедрения прогрессивных обучающих технологий, предлагает

свои варианты перестройки внутрифирменного обучения.

4. Представитель РОНО предлагает возможные варианты привле-

чения дополнительного финансирования, необходимого для организа-

ции и создания корпоративного университета и решения проблем обу-

чения и развития кадров, связанных с привлечением специалистов,

игротехников, модераторов.

5. Управляющий персоналом высказывает свое мнение о путях

решения проблем конкурентоспособности персонала.

6. Директор учебных курсов предлагает свои варианты решения

проблемы переподготовки и повышения квалификации кадров.

7. Представители всех категорий работников стремятся защитить

свои права на работу в этой организации и высказывают свою точку

зрения по поводу необходимости и своевременности создания корпо-

ративного университета.

8. Менеджер подводит итоги прошедшей дискуссии.

Разбор проведенной игры

Высказывания экспертов по проблеме создания корпоративного

университета и о ходе прошедшей дискуссии.

Общее обсуждение инсценировки.

ЗАДАНИЕ 8

Предложите реальные способы преодоления сопротивлений:

Недостаточный уровень мотивации.

Недостаток понимания необходимости все время учиться.

Завышенная самооценка при анализе своей компетентности.

Трудности многочасового слушания лекций.

Нет заинтересованности в изменении своей компетентности.

Не созданы необходимые пространственные и временные усло-

вия для внутрифирменного обучения и развития.

Нежелание работать в команде совместно с другими коллегами.

174

ЗАДАНИЕ 9

Подумайте и напишите, какие выгоды может дать организации

целенаправленное внутрифирменное обучение:___________________

ЗАДАНИЕ 10

I. Подготовьте методическую часть программы тренинга само-

презентации на основе известных техник и методов обучения само-

презентации.

1. Выберите конкретную группу обучения самопрезентации,

например топ-менеджеры, руководители среднего звена, продавцы,

секретари и т. п.

2. Сформулируйте клиентский запрос на результат обучения

самопрезентации.

3. Перефразируйте запрос в терминах требуемых навыков са-

мопрезентации и возможных ограничений (финансовых, временных и

пр.).

4. Проведите сравнительный анализ предлагаемых техник са-

мопрезентации, укажите их преимущества и ограничения.

5. Проанализируйте методы обучения самопрезентации по ма-

териалам книги «Имидж делового человека» (А. П. Панфиловой),

укажите сильные и слабые стороны каждого метода.

6. Выберите техники и методы обучения саимопрезентации,

которые, на ваш взгляд, могут быть использованы в обучении само-

презентации данной учебной группы.

7. Подготовьте набор упражнений для тренинга самопрезента-

ции.

8. Разработайте учебную программу тренинга.

II. Дайте определение научению и опишите два его типа, наибо-

лее применимые к управлению ЧР: оперантное обусловливание (учат-

ся определенному образу поведения исходя из последствий своих дей-

ствий) и научение путем наблюдения (воспроизведение поведения

других людей).

III. Опишите, как принципы научения используются в организа-

ционных тренингах и инновационных системах вознаграждения (оп-

лата за проявляемые навыки и умения, групповое вознаграждение за

вклад в общие результаты).

IV. Поразмышляйте о любой, связанной с работой программе

подготовки специалистов, в

которой вы, возможно, принимали уча-

175

стие. Что в этой программе было удачным? Что могло быть сделано

для ее большей эффективности?

V. Сегодня очень популярно обучение через электронные средст-

ва связи. Какой совет вы дадите всем, кто занимается запуском корпо-

ративной программы электронного обучения и хочет добиться ее мак-

симально возможной эффективности? Полагаете ли вы, что обучение

через электронные средства связи может быть не менее эффективным,

чем межличностное обучение?

ЗАДАНИЕ 11

Разбор конкретной ситуации «Проведение изменений

в ОАО “Хлебопродукт”»

Цель:

– отработать навыки анализа практики проведения изменений в

организации;

– познакомить с технологией активного обучения — АКС-анализ

конкретной ситуации.

Задание

Проанализируйте ситуацию и ответьте на следующие вопросы:

1. Что вы можете сказать о программе первоочередных меро-

приятий по выводу комбината из кризиса? Какие аспекты в ней не уч-

тены?

2. Каковы, на ваш взгляд, основные причины срыва этих меро-

приятий? Как на это повлиял отказ от привлечения специалистов кон-

салтинговой фирмы?

3. Как бы вы организовали управление

проведением изменений

на комбинате?

Ситуация

ОАО «Хлебопродукт» является одним из крупнейших комбинатов

по производству муки и комбикормов в Московской области. Доля

рынка Московской области по муке у комбината — 21%, а по комби-

кормам — 10%.

В начале 90-х гг. на комбинате, как и на большинстве российских

предприятий, начался резкий спад объемов реализации и

, соответст-

венно, производства. Производство муки упало более чем на 40%, а

комбикормов — почти в 3 раза. Были, конечно, и объективные эконо-

мические причины: значительное падение объемов потребления муки

176

в России (более чем на 30%), разорение многих птицефабрик и жи-

вотноводческих ферм, отсутствие оборотных средств и др. Комплекс-

ная диагностика, проведенная консалтинговой фирмой, показала, что

на предприятии отсутствовали какие-либо элементы современных

систем управления. Но, что еще хуже, отсутствовала квалифициро-

ванная управленческая команда, которая могла бы управлять измене-

ниями. Все замыкалось на генеральном директоре. При этом в ано-

нимных социологических исследованиях сотрудники во всех бедах

комбината винили генерального директора, который не хотел отдавать

свою власть. А он, в свою очередь, утверждал, что готов делегировать

многие функции управления, только вот никто не может решать во-

просы квалифицированно.

В ходе комплексной диагностики специалистами привлеченной

консалтинговой фирмы совместно с руководством была разработана

программа первоочередных мероприятий по выводу комбината из

кризиса и повышения эффективности за счет собственных резервов

управления.

В числе этих мероприятий были следующие:

1. Создание системы управления персоналом.

2. Обучение персонала эффективным методам работы в условиях

рынка.

3. Формирование команд по главным направлениям деятельности.

4. Создание команды единомышленников.

5. Активизация сбыта и маркетинга.

6. Ориентация на клиента, создание эффективных технологий об-

служивания.

7. Изменение структуры организации, четкое распределение задач

и функций с учетом делегирования.

8. Формирование эффективной финансовой политики.

После этого комбинат решил самостоятельно, без участия кон-

сультантов реализовать программу реформирования. Однако осуще-

ствить намеченные изменения не удалось.

Были мобилизованы резер-

вы лишь в части экономии зарплаты, электроэнергии и проведены не-

которые изменения в социальной сфере. При этом не были решены

основные проблемы управления. Как следствие продолжился спад

производства, несмотря на то что в целом рыночная ситуация улуч-

шилась.

ЗАДАНИЕ 12

«Изменения и сопротивление их проведению»

177

Цель: закрепить понимание смысла организационных изменений,

сопротивления их проведению и методов его преодоления.

Задание

Определите, верны ли приведенные ниже утверждения.

Этапы работы:

1. Выполните предложенное задание индивидуально.

2. Обсудите свои ответы в группе, приводя свои доводы и ком-

ментарии.

Утверждения:

1. Эффективная адаптация предполагает проведение постоянных

организационных изменений.

2. Реализация стратегии всегда предусматривает проведение из-

менений.

3. Практически любые организационные изменения могут вы-

звать сопротивление.

4. Самое лучшее время для преодоления сопротивления измене-

ниям — это период до их возникновения.

5. Характер и глубина проводимых в организации изменений

должны учитывать стадию жизненного цикла организации.

6. Источниками сопротивления являются люди, а источниками

изменений — обстоятельства.

7. Одна из важных причин сопротивления — культура.

8. Чем более глубокие и радикальные изменения проводятся, тем

выше вероятность сопротивления.

9. Одним из методов преодоления сопротивления организацион-

ным изменениям является явное и неявное принуждение.

10. К организации, находящейся в состоянии организационного

стресса, вполне применимы обычные управленческие воздействия.

ЗАДАНИЕ 13

Имитационная игра «ЧП на Луне»

Цели: развить интерактивный потенциал играющих, научить ра-

ботать в команде и принимать коллективные решения, выявить лидер-

ские возможности участников игры, показать преимущества сотруд-

ничества.

Процедуры:

– принятие индивидуальных решений;

– выработка коллективного решения в группах;

– межгрупповое взаимодействие: дискуссия;

178

– анализ результатов и подведение итогов игры.

Время: 30–40 минут.

Информация для участников игры

На луноходе, которым управляет каждый из вас, вышел из строя

двигатель. До базы — лунной станции — около 300 км; туда необхо-

димо добраться пешком в течение трех суток. Половину пути надо

пройти по темной стороне Луны, вторую — по освещенной. На борту

лунохода имеется неприкосновенный запас, состоящий из предметов

14 наименований.

Карточка участника игры

Директив-

ная оценка

Разница в оценках

Наименование

предметов

индивиду-

альная

групповая экспертное

решение

Инд.

5–2

2–6

Групповая

3–5

1. Моток ка-

проновой ве-

ревки — 50

футов (1 фут

— 0,3 м)

2. Аптечка

первой помо-

щи с иглами

для инъекций

3. Коробка

спичек

4. Карта

звездного неба

5. Портатив-

ный нагрева-

тель

6. Два кисло-

родных бал-

лона (по

100 л.)

7. Бортпаек

(пищевой кон-

центрат)

8. Одна упа-

ковка сухого

молока

9. Надувной

179

Директив-

ная оценка

Разница в оценках

Наименование

предметов

индивиду-

альная

групповая экспертное

решение

Инд.

5–2

2–6

Групповая

3–5

спасательный

плот

10. 20 литров

воды (5 гал-

лонов)

11. Магнит-

ный компас

12. Сигналь-

ные ракеты

13. Радиопри-

емник-

передатчик на

солнечных

батареях

14. Парашют-

ный шелк

15. Два ре-

вольвера 45-го

калибра

Время на обсуждение в командах (5–7 чел.): 10–20 минут.

После принятия групповых решений — их презентация и защита.

Контрольный лист для подсчета баллов

Название предмета Правильное

решение

Объяснение

Коробок спичек 15 На Луне нет кислорода

Пищевой концентрат 4 Можно некоторое время про-

жить без еды

50 футов капроновой веревки 6 Может пригодиться для похо-

да по неровной местности

Парашютный шелк 8 Чтобы что-то нести

Портативный нагреватель 13 На светлой стороне Луны

жарко

Два револьвера 45-го калибра 11 Для использования силы толч-

180

ка

Одна упаковка сухого молока 12 Нужна вода, а ее мало

Два 100-литровых баллона с ки-

слородом

1 На Луне нет воздуха

Карта звездного неба 3 Нужна для навигации

20 литров воды (5 галлонов) 2 Без этого долго не прожить

Сигнальные ракеты 10 Нет кислорода, можно исполь-

зовать лишь для силы толчка

Магнитный компас 14 Магнитное поле Луны отлича-

ется от магнитного поля Земли

Радиоприемник-передатчик на

солнечных батареях

5 Для коммуникации

Аптечка первой помощи с игла-

ми для инъекций

7 Аптечка первой помощи мо-

жет понадобиться, но иглы

бесполезны

Надувной плот 9 Представляет некоторую цен-

ность как укрытие или для то-

го, чтобы что-то нести

Инструкция

Участники должны:

1. Подсчитать абсолютную разницу в баллах между своими отве-

тами и правильными ответами.

2. Просуммировать все разницы в индивидуальном задании.

3. Вычислить средний балл, для чего сложить все индивидуаль-

ные баллы и разделить на число человек в группе.

4. Подсчитать абсолютную разницу в баллах между групповыми

ответами

и правильными ответами.

5. Просуммировать все разницы в групповом задании.

6. Сравнить индивидуальный и групповой счет и попытаться

объяснить, почему некоторые из наиболее правильных индивидуаль-

ных ответов не были учтены в групповых ответах (если это имело ме-

сто).

7. Выявить трех победителей в индивидуальном соревновании.

Оцените результаты по рейтингу:

0–20 баллов

— «отлично»;

21–30 баллов — «хорошо»;

31–40 баллов — «посредственно»;

41–50 баллов — «удовлетворительно»;

51 и более баллов — «плохо».

Выигрывает группа, которая ближе других оказалась к директив-

ной оценке.

181

Руководитель подводит итоги и отмечает «позитивных» и «нега-

тивных» лидеров и отдельных слушателей, которые вели за собой

группу к победе или к поражению.

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

ТЕСТ «ИНДИВИДУАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ И ЛИЧНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ»

Оцените по шкале «обычно», «время от времени», «редко» пере-

численные ниже утверждения.

1. Я отвечаю за свое обучение.

2. Я стремлюсь изучить себя.

3. Я резервирую себе время для развития и раздумий.

4. Я управляю своим профессиональным развитием.

5. Я ищу обратную связь.

6. Я исследую свои чувства.

7. Я стараюсь быть открытым.

8. Я осознаю влияние на себя.

9. Я оцениваю свой опыт.

10. Я читаю и обсуждаю новую информацию.

11. Я верю в свой потенциал.

Обработка результатов

Поставьте себе 2 балла за каждый ответ «обычно», 1 — за ответ

«время от времени» и 0 — за ответ «редко» и посчитайте сумму.

Результат от 0 до 8 означает, что вы сильно

ограничили свое са-

моразвитие.

Результат от 9 до 16 означает, что вы развиваетесь, но не в пол-

ную силу.

Результат от 17 до 24 говорит о том, что скорость вашего развития

близка к скорости очень успешного человека.

Сколько бы баллов у вас ни вышло, вернитесь сейчас к списку и

выберите те утверждения, которые, как

вы чувствуете, вам будет ин-

тересно и непросто выполнить. И развивайтесь — совершенству пре-

дела нет.

ОПРОСЫ ДЛЯ ЗАКРЕПЛЕНИЯ МАТЕРИАЛА

1. Что такое «интеллектуальный капитал организации», каково

его значение и для каких целей нужны инвестиции в людей?