Герчикова И.Н., Менеджмент. Учебник

Подождите немного. Документ загружается.

151

информации на хранение;

проверка новых записей и добавление записей к хранящимся документам;

хранение и выдача информации.

В крупных промышленных фирмах создается центральная служба ведения

записей и формирования банка данных, в функции которой входит унификация всех

видов записей как основы создания эффективной внутрифирменной системы

информации.

Эта служба разрабатывает единую внутрифирменную программу

совершенствования системы записей и оказывает в этом помощь всем

производственным подразделениям.

Центральная служба ведения записей разрабатывает экономическое

обоснование целесообразности использования и приобретения новых технических

средств для сбора, обработки и хранения необходимой информации и ведения

соответствующих записей; программы перехода к новым системам записей и

обеспечивает координацию работ в этом направлении по всем производственным

отделениям. В функции такой службы входит также определение потребностей всех

подразделений фирмы в конкретных технических средствах хранения записей, в

создании новых форм носителей информации.

Центральная служба осуществляет контроль за ведением записей в масштабе

фирмы в целом.

В производственных отделениях обычно создается своя служба ведения

записей. В ее функции входит контроль за выполнением установленных процедур

ведения записей.

Центры обработки текстовой информации создаются в крупных фирмах с

целью быстрой обработки поступающей информации, ее редактирования,

составления аннотаций и записей для внесения в ЭВМ. В таких центрах к

электронным пишущим машинкам с дисплеями подключаются дисковые устройства

памяти или центральные диктофонные устройства.

Внедрение ЭВМ в информационно-управленческую деятельность фирм

повлекло за собой возникновение и развитие новых видов профессиональной

деятельности, связанных с обслуживанием ЭВМ, а именно программистов,

операторов, систематизаторов, обработчиков и хранителей информации в требуемой

форме.

ЛИТЕРАТУРА

1. Поппель Г., Голдстайн Б. Информационная технология - миллионные

прибыли: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1990.

2. Хоскиш А. Курс предпринимательства: Пер. с англ. - М.: МО, 1993. - § 25.

152

Раздел III

Внутрифирменное управление

 Общие принципы управления промышленными фирмами

 Важнейшие функции внутрифирменного управления

 Маркетинг как функция управления

 Внутрифирменное планирование

 Функция организации

 Функция контроля в экономическом механизме менеджмента

 Экономические методы управления в менеджменте

Глава 8

Общие принципы управления

промышленными фирмами

 Основные принципы менеджмента

 Демократизация управления

8.1. Основные принципы менеджмента

Принципы менеджмента - это общие закономерности, в рамках которых

реализуются связи (отношения) между различными структурами (элементами)

управленческой системы, отражающиеся при постановке практических задач

управления.

Основным принципом менеджмента является принцип оптимального

сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания

централизации и децентрализации в менеджменте - это проблема распределения

полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне

управленческой иерархии. Оптимальным вариантом считается подход, когда

централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики - целей

и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными - решения, относящиеся к

оперативному управлению.

Под децентрализацией понимается передача права принятия решений

низовому оперативно-хозяйственному звену - производственным отделениям,

пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Это предполагает высокую

степень координации деятельности на всех уровнях управления фирмой,

выступающей как единое целое.

Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте

153

предполагает необходимость умелого использования единоначалия и

коллегиальности. Под единоначалием понимается предоставление высшему

руководителю фирмы или подразделения такой полноты власти, которая

необходима для принятия решений, и персональной ответственности за порученное

дело.

Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе

мнений руководителей разного уровня и прежде всего исполнителей конкретных

решений - руководителей производственных отделений. Коллегиальность повышает

объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной

реализации таких решений. Однако принятие коллегиальных решений происходит

намного медленнее, чем индивидуальных.

Разновидностью коллегиальности является коллективность принятия

решения. Коллективные решения, как правило, принимаются большинством

голосов, например, на собрании акционеров. Роль руководства здесь сводится к

подготовке и обоснованию решений, предлагаемых к обсуждению и принятию на

коллективной основе.

Другим важным принципом менеджмента является принцип сочетания прав,

обязанностей и ответственности.

В американских фирмах используется принцип единства команды.

Менеджеры обычно осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз от

своего уровня. Каждый подчиненный должен выполнять поставленные ему задачи и

периодически отчитываться за их выполнение. Каждая должность в иерархии

управления наделяется конкретными предоставленными ей правами, и менеджер,

занимающий соответствующую должность, несет полную ответственность за

возложенные на него задачи и выполняет определенные функции. Ни один

руководитель не может передавать задание по выполнению решения, минуя

непосредственного подчиненного. Отрицательным моментом в реализации такого

принципа является то, что руководитель может оказаться изолированным от сферы

своей ответственности, поскольку его непосредственные подчиненные могут

препятствовать его личным и прямым контактам с низовыми звеньями

управленческой структуры.

Одним из важнейших принципов современного менеджмента является

демократизация управления, основанная на корпоративной организации

собственности, когда денежные средства многих людей, вложенные в акции,

поставлены под единое административное управление.

Таким образом, менеджмент основан на административном управлении,

именуемом нами внутрифирменным, и управлении производством, базирующемся

на технологии производства.

Принципы управления фирмами определяются

многими факторами, в частности частности,

масштабами, профилем и технологией

производства; характером и разнообразием

выпускаемой продукции; степенью использования

Централизованная

и децентрализованная

формы управления

154

электронно-вычислительных методов обработки информации; объемом заграничной

деятельности и ее формами.

Практически каждая фирма имеет свою организацию управления, которая

постоянно совершенствуется путем применения таких форм и методов, которые бы

обеспечивали наиболее высокие прибыли, высокую конкурентоспособность

выпускаемой продукции и способствовали проникновению в новые сферы

деятельности и завоеванию прочных позиций на рынках.

Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы

централизации и децентрализации, которые кладутся в основу организационных

форм управления.

Централизованная форма управления предусматривает осуществление

руководства хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из

одного центра, жесткую регламентацию и координацию их деятельности, полное

отсутствие у них хозяйственной самостоятельности вплоть до того, что их

ответственность за сбыт продукции прекращается после того, как они отгрузят свой

товар сбытовому органу фирмы.

Такая форма организации управления используется обычно небольшими

компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли,

технологический процесс которой тесно увязан, работающими преимущественно в

добывающих отраслях промышленности и ориентирующимися на местный или

национальный рынок.

Централизованное управление небольшой по размерам компанией,

выпускающей один вид продукции, организуется довольно просто. Высшее

руководство фирмы обычно состоит из президента компании, который выступает

одновременно и ее управляющим, и двух вице-президентов, один из которых ведает

производством продукции и вопросами ее технологии, другой занимается сбытом

продукции и всем, что с этим связано. Такие вопросы, как правовая защита

интересов компании в ее деловых отношениях с другими фирмами и государством,

ведение бухгалтерии, обычно поручаются специализированным фирмам.

Централизованное управление крупной фирмой, выпускающей один вид

продукции, более сложно. Президент здесь осуществляет только общее руководство

компанией, а вице-президенты руководят определенными секторами деятельности с

помощью соответствующих управляющих. Так, например, вице-президенту,

занимающемуся финансовыми вопросами, подчиняются казначей, ревизор и

управляющий по закупкам (снабжению). Вице-президенту по производству

подчиняются управляющий научно-технической работой и главный инженер

предприятия. Вице-президент по сбыту тоже имеет двух управляющих - одного по

сбыту и другого по маркетингу. В обязанность последнего входит изучение рынка,

организация рекламы, использование всех форм и методов для продвижения

продукции компании на рынках.

Централизованное управление крупной компанией, выпускающей несколько

видов продукции и ориентирующейся как на национальные, так и на внешние

рынки, еще более сложно. В помощь президенту в такой компании выделяются

155

вице-президенты. Вице-президенту, занимающемуся производством, подчиняются

несколько управляющих, каждый из которых ведает вопросами производства

продукции закрепленной за ним номенклатуры. Вице-президенту по сбыту обычно

подчиняются два управляющих, один - по сбыту продукции на внутреннем рынке и

другой - по сбыту продукции на внешнем рынке. Обычно имеется должность и

вице-президента-распорядителя или главного управляющего по общим вопросам,

который выступает помощником президента.

Организационная форма управления фирмой считается централизованной,

когда:

функциональные подразделения играют более важную роль, чем

производственные отделения;

имеется значительное число функциональных служб (отделов);

исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате

материнской компании;

при мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть

производственных отделений находится в подчинении у центрального отдела сбыта;

функциональные отделы центрального аппарата материнской компании

осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту,

производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.

Иногда в крупных компаниях с централизованной формой управления

создается комитет управляющих при совете директоров или исполнительный

комитет. В обязанности этого комитета входят определение основных принципов

руководства компанией, выработка главного направления развития фирмы,

рассмотрение проектов финансирования нового капитального строительства,

санкционирование назначений управляющих, оказание консультаций и советов

высшей администрации фирмы.

Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы

производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной

самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями как в сфере

производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение

прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за

оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение

основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности

деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования.

Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за

организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное

отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на

коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами.

Однако сам факт создания производственных отделений еще не означает, что

компания управляется на основе децентрализации. Степень децентрализации

управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия

самостоятельных решений управляющим отделениями. В некоторых фирмах при

большом числе производственных подразделений и ведающих ими высших

156

администраторов президент компании принимает решения по всем более или менее

важным вопросам единолично, т.е. управление такой компанией по существу

является централизованным.

Переход к децентрализованной форме управления осуществляется прежде

всего крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное

число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру

товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные

связи с конечными потребителями их продукции.

А. Файоль в свое время писал, что "централизация - не есть сама по себе ни

хорошая, ни дурная система администрирования, которую можно было бы принять

или отвергнуть по желанию руководителей или сообразно обстоятельствам; она

всегда существует в той или иной степени. Вопрос о централизации и

децентрализации является простым вопросом меры. Необходимо найти степень ее,

наиболее благоприятную для предприятия"

Характерной чертой организации

управления в современных ТНК является

сочетание принципов централизации и

децентрализации, когда полномочия по

вопросам стратегического порядка

закрепляются за высшим звеном управления материнской компании, а оперативные

вопросы, как правило, - за низовыми звеньями управления, в частности, за

территориально рассредоточенными производственно-хозяйственными

подразделениями. Децентрализация предполагает создание внутри материнской

компании автономных производственных отделений, пользующихся хозяйственной

самостоятельностью, т.е. наделенных полномочиями как в сфере производства, так

и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибыли. В функции

высшей администрации материнской компании входят контроль за оперативной

деятельностью отделений, координация их работы и определение основных

направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности фирмы

в целом. Степень децентрализации определяется рамками их полномочий.

Подчинение деятельности всех подразделений фирмы единой цели и общей

политике осуществляется путем усиления оперативного контроля за деятельностью

производственных отделений, объединения их в производственно-хозяйственные

группы, а также путем усиления финансового контроля. Высокоцентрализованными

стали планирование, особенно перспективное, техническая политика и политика

инвестиций, организация научно-исследовательских работ и внедрение новой

техники, раздел рынков и сфер снабжения, который теснее увязывается с

производством, ведение финансовых расчетов и управление транспортными

операциями.

Из доклада на II Международном съезде по управлению, Брюссель, сентябрь 1323 г. —

Цит. по: "Проблемы теории и практики управления". — 1989. — №6. — С. 94..

Сочетание централизации

и децентрализации

в управлении

крупными фирмами

157

В усилении принципов централизации в управлении ТНК большое значение

имеет широкое использование таких методов, как системный анализ,

программирование и моделирование, экономико-математические методы, теория

операций и теория игр, а также внедрение электронно-вычислительных машин,

методов автоматизированного сбора и обработки информации и т.д.

Прогресс в средствах связи позволяет высшему руководящему звену

оперативно и во все расширяющихся масштабах получать информацию

непосредственно с предприятий, из научных лабораторий, расположенных в разных

странах. Этим, в частности, обусловлено характерное для современных условий

стремление упростить структуру управления, что играет порой решающую роль в

повышении эффективности производства.

Усиление централизации в управлении в основе своей является объективным

требованием развития современного производства, неизбежным следствием роста

международного разделения труда. Для ТНК характерно развитие двух

противоположных тенденций: с одной стороны, происходят объединение и слияние

различных производственных процессов в единый технологический процесс,

охватываемый фирмой и, с другой - усиливается тенденция к дальнейшему

раздроблению, разъединению процессов производства на отдельные, но

взаимосвязанные процессы, т.е. углубление специализации производства. В этих

условиях возрастает значение централизации управления, сознательного

установления взаимосвязи производственных процессов и строгого контроля за их

осуществлением. Все это требует целенаправленного управления процессом

производства из единого центра, охватываемого рамками фирмы. Следовательно,

централизация управления - это не только продукт развития производства в

современных условиях, но и важнейший рычаг воздействия на это производство.

Поэтому дальнейшее повышение централизации -важнейшая черта современной

стадии развития производства.

Важнейшую организационную проблему управления составляет определение

оптимальных соотношений между централизацией руководства и децентрализацией

оперативной деятельности ТНК. Это означает ориентацию одних функций

управления в основном на выполнение задач централизованного управления, других

- децентрализованного.

К функциям централизованного управления относятся: планирование,

контроль, финансовая и техническая политика (включая разработку схем

специализации и кооперирования производства), материально-техническое

обеспечение и руководство политикой фирмы в целом. К функциям

децентрализованного управления относятся функция маркетинга, включающая

выработку политики выступлений на рынке, обслуживание покупателей, разработку

и внедрение новой технологии, а также материально-техническое снабжение

отдельных предприятий, решение кадровых вопросов, взамоотношений с

правительственными органами, профсоюзами стран пребывания дочерних

компаний.

Организационный механизм управления ТНК построен на гибком сочетании

158

принципов централизации и децентрализации. Рост масштабов и сложности

производства, территориальной рассредоточенности предприятий, диверсификации

выпускаемой продукции объективно вызывает необходимость увеличения числа

организационных подразделений и предоставления им оперативной

самостоятельности, что ведет к децентрализации управления. В то же время

непрерывные изменения в условиях производства, связанные с развитием научно-

технической революции, ориентация производства на определенный рынок и

конкретного потребителя требуют применения во внутрифирменном управлении

маркетинга, планирования и прогнозирования, разработки новых форм и методов

контактов с банками и промышленными фирмами, осуществления жестких контроля

и координации деятельности всех подразделений. В этом проявляется объективная

потребность усиления централизации управленческой деятельности.

Это подтверждается практикой крупнейших компаний, в которых в 80-е годы

процесс централизации в управлении продолжал усиливаться наряду с дальнейшей

диверсификацией производства. В эти годы структурная реорганизация

перманентно проводилась в крупнейших американских компаниях, в частности,

таких, как "Дженерал моторе", "Дженерал электрик", ИБМ, "Диджитал экуипмент" и

др.

8.2. Демократизация управления

Акционерные общества, основанные на принципах партнерства, практикуют

разные формы участия рабочих в управлении и прибылях.

Главное в том, что в современных условиях в крупном производстве уровень

квалификации и самосознания работников объективно требует их участия в

управлении, в принятии решений. Теперь многие понимают, что без

сотрудничества, кооперации, партнерских отношений с персоналом менеджеры и

собственники не в состоянии управлять производственным процессом и добиваться

повышения производительности труда. Поэтому оптимальной формой

хозяйственной организации на микроуровне считается акционерная компания, в

которой значительная часть акций принадлежит рабочим, и персонал которой

участвует в управлении. Это обусловлено в значительной степени тем, что в

современных условиях у работников появились новые жизненные ценности:

стремление к творческой самореализации, к полноправному участию в процессе

принятия решений и несению ответственности за их реализацию; к социальной

защищенности и повышению уровня жизни наряду с повышением эффективности

производства. Поэтому развитие партнерских отношений в производстве считается

закономерным, объективно обусловленным процессом, применяемым практически

всеми фирмами развитых стран.

Развитие партнерских отношений между предпринимателями и работниками

предполагает:

• ослабление диктата менеджмента;

• заинтересованность рабочих в успешной деятельности фирмы;

159

• улучшение трудовых отношений на производстве: сокращение текучести

кадров, прогулов и забастовок, улучшение климата в производственном звене;

• государственную поддержку: издание законов об участии рабочих в

управлении; создание социальных фондов для выкупа акций работниками;

налоговые льготы фирмам, практикующим распределение части прибыли среди

персонала.

По мере усложнения процесса труда изменялся подход к рабочему. Из объекта

управления он превратился в субъекта производственного процесса. Идея

демократизации отношений на производстве исходила от всех социальных групп -

рабочих и служащих. Уровень профессиональной квалификации, специального

образования и общей культуры современного рабочего создает у него потребность

участвовать в управлении, в процессе принятия решений.

Профессионализация, помимо определенного уровня знаний, предполагает

также профессиональную этику, включающую растущее значение работы в системе

жизненных ценностей; усиление внутренней мотивации к труду; расширение

отношений сотрудничества; ослабление конкуренции между рабочими.

Производственная демократия не только отвечает интересам рабочих, но,

кроме того, еще и рентабельна. Термин "промышленная демократия" появился

впервые с выходом в 1897 г. книги В. и С. Уэбб под таким названием. Этот термин

используется и сейчас, характеризуя совокупность факторов, способствовавших

развитию системы участия работников в управлении фирмами прежде всего в

странах Западной Европы. В этих странах проблема прав и ответственности рабочих

на производстве рассматривается именно в аспекте промышленной демократии,

которая, как традиционно считается, имеет самостоятельную ценность независимо

от того, как от этого меняется эффективность производства.

В западноевропейских странах промышленная демократия, проявляющаяся в

партнерских отношениях между предпринимателями и рабочими, распространена

значительно шире, чем в США. Это проявляется в более широком участии

персонала в собственности, в прибылях и в принятии решений на всех уровнях

управления. В значительной степени это обусловлено тем, что в

западноевропейских странах фирмы имеют существенные отличия от фирм США в

отношении характера собственности. В этих странах более широко развиты

производственные кооперативы, которые можно рассматривать как

самоуправляющиеся структуры, а также государственные предприятия, где

работники участвуют в оперативном управлении производством.

В производственных кооперативных фирмах решения принимаются

коллективно всеми по принципу "один человек - один голос". Эти фирмы имеют

преимущество перед частными фирмами в вопросах производительности труда,

социального климата и трудовых отношений, текучести кадров, числа прогулов и

забастовок, а также равномерного распределения доходов. Однако они существенно

проигрывают им в вопросах инвестирования, так как склонны к проеданию своих

прибылей и проявлению консерватизма в осуществлении рисковых проектов и

внедрении технических новшеств. Кроме того, самоуправляющиеся кооперативные

160

фирмы стремятся нанимать как можно меньше менеджеров, что снижает

профессионализм в управлении.

Производственные кооперативные фирмы постоянно испытывают трудности с

привлечением капитала, с получением заемных средств, так как собственники

капитала остерегаются предоставлять его в распоряжение фирм, которые, по сути,

не несут никакой ответственности за риск.

Демократизация управления в Германии началась раньше, чем в других

странах, и закреплена в законодательстве о компаниях. Еще в 1951 г. в целях

предотвращения забастовок рабочих в железорудной, угольной и сталелитейной

отраслях промышленности в фирмах этих отраслей 50% мест в советах директоров

было предоставлено представителям рабочих, которые получили право назначать

нейтрального члена наблюдательного совета. В 1952 г. рабочим фирм других

отраслей было предоставлено право замещать одну треть мест в наблюдательном

совете своими представителями. Согласно закону от 1976 г. в фирмах с числом

занятых более 2000 человек (в железорудной, угольной и сталелитейной

промышленности - свыше 1000 человек) рабочие получили половину мест в

наблюдательном совете.

В компаниях с числом занятых от 500 до 2000 человек рабочим

предоставляется одна треть мест в наблюдательном совете. В управленческом

совете (правлении) рабочие представлены одним директором.

Значительное рабочее представительство в наблюдательном совете фирм

Германии позволяет решать вопросы функционирования фирм коллегиально, на

принципах партнерства. Практика показывает, что такие отношения между

предпринимателями и работниками улучшают производственный климат,

заинтересовывают рабочих в достижении конечных результатов.

Законодательство об обязательном участии рабочих в советах директоров

компаний с правом голоса принято также в Швеции, Австрии, Дании, Голландии,

Люксембурге. Во Франции работники имеют своих представителей в советах

директоров компаний, но без права голоса в принятии решений.

В 1975 г. Комиссия ЕС опубликовала "зеленую книгу" по вопросам участия

рабочих в делах фирмы и организационной структуре компаний, где

рекомендовалось фирмам с числом занятых свыше 500 человек иметь

наблюдательный совет директоров, в котором одна треть голосов принадлежит

акционерам, одна треть - дерсо-налу и одна треть - лицам, не связанным ни с

рабочими, ни с владельцами фирмы.

Участие работников в управлении на низовом уровне в большинстве

западноевропейских стран значительно шире, чем на высшем уровне (кроме

Англии). Рабочие принимают участие в оперативном управлении производством в

рамках производственного отделения, предприятия, цеха. В некоторых фирмах в

производственных отделениях создаются рабочие советы, принимающие решения

по вопросам найма и увольнения рабочих, режима работы, техники безопасности,

контроля за .качеством продукции.

Участию работников в управлении фирмами в странах - членах ЕС посвящены