Герчикова И.Н., Менеджмент. Учебник
Подождите немного. Документ загружается.
111
материнских компаний или совместно с высшим руководством филиала.
Материнская компания и ее высшее руководство стало также более
целенаправленно ориентироваться на перспективы развития, смелее выдвигать и
принимать стратегические решения, которые реализуются способом "сверху вниз".
Одновременно происходит расширение использования экономических методов во
внутрифирменном управлении при одновременном усилении централизованных
начал. Так, материнская компания обычно берет на себя определение уровня цен на
детали, части, компоненты, экспортируемые на свои дочерние заграничные
предприятия, обеспечивает себе более высокий уровень прибыли. Материнская
компания осуществляет строгий контроль за передачей новейшей технологии своим
зарубежным филиалам из-за боязни утечки секретов через местных партнеров.
Согласно законодательству, японские ТНК теперь обязаны публиковать
консолидированные финансовые отчеты, что позволит глубже и лучше понять
экономический механизм японского менеджмента.
Примечательно, что японцы переносят свой стиль управления и на дочерние
компании зарубежных ТНК, базирующиеся в Японии. Так, находящиеся в Японии
дочерние компании американских корпораций "ИБМ", "Ксерокс" используют
японский стиль и опыт управления, контроль качества продукции. Это
обеспечивается тем, что японские специалисты по управлению свободно владеют
английским языком, знают, как использовать японский стиль управления, и
отличаются высокой компетентностью. Японцы, управляющие филиалами,
переносят туда технологический опыт из американской материнской компании. Они
регулярно командируются в материнскую компанию для прохождения
переподготовки. В особенности это касается высших управляющих, которые в
большинстве случаев - японцы. Численность американских представителей в
советах директоров незначительна, что обусловлено трудностями освоения
японских методов управления и овладения японским языком. Для многих стран
именно японская, а не американская система организации управления стала
эталоном. Японских рабочих отличает высокий уровень образования,
технологический опыт и стабильность! Япония создает уникальную, базирующуюся
на самых передовых технологиях инфраструктуру, является лидером в области
качества продукции, а по темпам роста производительности труда обогнала все
другие страны.
ЛИТЕРАТУРА
1. Бойделл Том. Как улучшить управление организацией: Пособие для
руководителя.: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М-Премьер, 1995.
2. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для
высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 1996. Т. 1, 2.
3. Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира:
Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1991.
4. Минго Д. Питер Пресс. Секреты успеха великих компаний (52 истории из
112
мира бизнеса и торговли: Пер. с англ. - Спб., 1995. (Бизнес без секретов).
5. Морита Акио. Сделано в Японии. История фирмы Сони: Пер. с англ./ Под
ред. А.Ю.Юданова. - М.: Прогресс, 1993.
6. Опыт лучших японских фирм: Пер. с англ./ Под ред. Ю.Л.Мокринского,
Е.А.Новиковой. - Воронеж: ТОО-фирма. Тавров ЛТД, 1994.
7. Соломатин НА., Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации: Учебное
пособие. - М.: ИНФРА-М, 1995.
Раздел II
Технология менеджмента
Выработка целей и стратегам развития фирмы
Принятие и реализация управленческих решений
Информационное обеспечение менеджмента
Глава 5
Выработка целей и стратегии
развития фирмы
Формирование и ранжирование целей
Выработка стратегий
Системы стратегического управления в фирмах США, Японии и
Финляндии
5.1. Формирование и ранжирование целей
Разработка экономической политики фирмы предполагает определение целей
деятельности фирмы и стратегии ее развития на ближнюю и дальнюю перспективы
исходя из оценки потенциальных возможностей фирмы л обеспеченности ее
соответствующими ресурсами.
Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления
деловой активности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и
планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-
технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые возможности.
Разработка экономической политики фирмы предполагает:
• формирование стратегических целей и задач; » анализ сильных и слабых
сторон деятельности фирмы;
• оценку существующих и перспективных направлений хозяйственной
деятельности;
113
• анализ внешнего окружения и его влияния на функционирование компании;
• определение альтернативных наборов производственно-хозяйственной
деятельности;
• выбор стратегии;
• составление ежегодного бюджета фирмы в целом, ее функциональных и
хозяйственных центров.
Экономическая политика фирмы строится на основе прлного обеспечения
информацией, основанной на результатах исследований, включающих анализ
хозяйственной деятельности фирмы в текущий период и на перспективу. Такой
анализ предполагает выяснение тех тенденций и ситуаций, которые способны
оказать воздействие на результаты деятельности фирмы. Анализ позиций фирмы в
конкурентной борьбе предполагает оценку и определение результатов, которых
можно добиться, изменив конкурентную стратегию фирмы, именуемую стратегией
бизнеса.
При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются
определенными показателями, как качественными, так и количественными.
Качественные показатели на практике именуются ориентирами, количественные -
заданиями. Ориентир - по существу это более отдаленная цель, которую фирма
стремится достичь путем разработки стратегии.
Определение цели - это более конкретный уровень принятия решений,
требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия,
разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения
других целей.
Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная
взаимозависимость. Так, например, такой показатель, как доля рынка, может
служить фирме ориентиром и целью, а может стать и ее стратегией. Поскольку
ориентиры, цели и стратегия вырабатываются внутри одной фирмы, то стратегия,
вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в
низовых звеньях управления - производственных отделениях.
Поэтому следует различать цели общие, или глобальные, разрабатываемые
для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и
направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на
основе общих целей или ориентиров.
1. Общие цели отражают концепцию развития .фирмы и разрабатываются на
длительную перспективу. Они определяют основные направления программы
развития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с
ресурсами. Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по
принципу приоритетности. В качестве примера можно привести следующую
довольно типичную схему ранжирования общих целей, выражаемых в
количественных показателях или путем формулирования общих направлений
политики фирмы.
• Обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов
деятельности, определяемом показателями: объем продаж, уровень и норма
114
прибыли (размеры прибыли, норма прибыли на вложенный капитал или активы,
отношение прибыли к акционерному капиталу, к объему продаж); темпы
ежегодного прироста объема продаж и прибыли; доход на одну акцию; доля на
рынке; структура капитала, цена акций, уровень дивиденда, сумма выплаченной
заработной платы, уровень качества продукции.
• Обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной
политики по следующим направлениям: техническая политика (расходы на
исследование и разработку новых продуктов); потенциал конкурентоспособности
(снижение издержек производства, усиление рыночной конкурентоспособности
выпускаемых изделий, проектирование новых рынков, организация заграничной
деятельности); инвестиционная политика (размеры капиталовложений и их
направления, в том числе в дочерние предприятия); кадровая политика (обеспечение
трудовыми ресурсами, их оплата и обучение, подготовка управляющих,
технического персонала и квалифицированной рабочей силы для заграничных
дочерних компаний, подготовка местных управляющих на высшие руководящие
посты в заграничных филиалах и дочерних компаниях); решение социальных
вопросов.
• Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности
фирмы, что предполагает разработку структурной политики, включая
диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния;
развитие информационных систем; определение конкретных фирм, акции которых
подлежат покупке; разработку новых видов продуктов и секторов хозяйственной
деятельности.
2. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным
видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут
выражаться в количественных и качественных показателях. Среди специфических
целей центральное место занимают следующие.
• Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению,
выступающему центром прибыли. Показателями рентабельности могут служить:
уровень прибыли; норма прибыли; ежегодный прирост прибыли; прирост
дивидендов на акцию. Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных
показателях (обычно в валюте страны базирования с указанием валютного курса для
перевода) и в виде плановых заданий на каждый год или на конец планового
периода. Показателю прироста прибыли придается наибольшее значение для
стимулирования деятельности центров прибыли при усилении централизации на
высшем уровне управления. Показатель прироста дивидендов на одну акцию (в
процентах) стал применяться для заграничных дочерних компаний в связи с
расширением использования местных источников финансирования. Однако
первостепенное значение при определении рентабельности каждого подразделения,
выступающего центром прибыли, придается такому показателю, как норма
прибыли, рассчитываемая по отношению к инвестированному капиталу, активам
или продажам. При расчете показателя нормы прибыли на инвестированный
капитал последний определяется: а) как собственный капитал, т.е. общая стоимость
115
имущества (текущие активы) за вычетом обязательств; б) как собственные средства
плюс долгосрочный долг; в) как основные средства за вычетом амортизации
(балансовая стоимость основного капитала). В сопоставлении с данными
предыдущих лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании,
но и в контроле, т.е. является планово-отчетным и играет решающую роль как в
определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности
фирмы.
В зависимости от степени централизации управления цели рентабельности для
каждого подразделения, выступающего центром прибыли, могут устанавливаться
либо на уровне высшего звена управления, либо на уровне управляющего
производственным отделением или дочерней компанией. В первом случае они
определяются централизованно, но показатели по каждому подразделению
дифференцируются в зависимости от конкретных условий, складывающихся для
каждого из них. В некоторых фирмах этот показатель определяется в установленных
пределах, причем предполагается, что заграничные дочерние компании должны
стремиться к достижению его верхнего предела. В высокодецентрализованных
компаниях центры прибыли могут сами устанавливать уровень рентабельности по
каждому продукту и подразделению. Разрабатываемые ими показатели
согласовываются с высшим звеном управления и увязываются с глобальными
целями фирмы.
• Другие специфические цели разрабатываются после определения целей по
рентабельности и носят характер подцелей. Обычно они устанавливаются не только
в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений развития
в соответствующих функциональных областях. В частности, подцели могут
включать в себя:
по маркетингу - достижение определенного уровня продаж в абсолютном
выражении или установленной доли продаж на одном или нескольких рынках или
их сегментах; диверсификацию продукции и распределение номенклатуры;
внедрение новых продуктов, определяемых числом или отношением ко всей
выпускаемой продукции; мероприятия по улучшению системы распределения и
содействия сбыту; расширение объема предоставляемых технических услуг и услуг
по реализации продукции;
в области научных исследований и разработок - развитие новых продуктов;
приспособление традиционных продуктов к требованиям конкретных иностранных
рынков; повышение качества выпускаемых продуктов; совершенствование
технического уровня производства;
по производству - установление нормативных показателей, обеспечивающих
более эффективное использование данным подразделением материальных ресурсов;
разработку различных программ: снижение издержек производства и контроль за
качеством продукции, производство новой и усовершенствование выпускаемой
продукции, распределение производства между отдельными заграничными
дочерними компаниями;
в области финансов - определение структуры и источников финансирования, в
116
частности, доли собственных средств в предполагаемых капиталовложениях на
плановый период; использование источников финансирования в принимающих
странах для увеличения акционерного капитала дочерних компаний и новых
приобретений; разработку конкретных форм и методов перераспределения
прибылей, минимизации налогообложения.
• Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно материнской
компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов роста компании;
повышение доли компании на рынке; рост прибыли и особенно нормы прибыли;
"вживание" филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны
(открытая продажа акций филиала, рост экспорта, рост доли местного рынка в
снабжении филиала сырьем и полуфабрикатами).
В качестве примера можно привести цели американской компании "Доу Корнинг"
4
.
1. Прибыли: поддерживать темп роста прибылей до вычета налогов в (А)% в год.
2. Продажи: увеличить суммарный объем продаж минимум на (Б)%.
3. Доля рынка: увеличить на (В)%.
4. Производительность труда: повысить на (Г)% (снизить отношение суммарной
заработной платы к сумме продаж).
5. Прибыль на вложенный капитал: повысить до (Д)% (после вычета налогов) и
поддерживать на этом уровне.
6. Новые инвестиции: ожидаемая прибыль от новых капиталовложений должна
быть минимум (Е)% (после вычета налогов).
7. Новая продукция: продукция с возрастом менее 5 лет должна составлять
минимум (Ж)% общего объема продаж.
8. Положение: показатели должны позволить войти в десятку лидирующих фирм
химической промышленности.
Примечание: за исключением целей, которые руководство компании сочло
конфиденциальными.
5.2. Выработка стратегий
Стратегия фирмы - это рассчитанная на перспективу система мер,
обеспечивающая достижение конкретных
намеченных компанией целей. Сущность
выработки и реализации стратегии состоит в
том, чтооы выбрать нужное направление
развития из многочисленных альтернатив и
направить производственно-хозяйственную
деятельность по избранному пути.
Система стратегического управления, получившая развитие на современном
этапе,
предусматривает:
4
См.: Управление развитием производства в промышленных концернах США. — М: Мысль,
1977.
Содержание системы
стратегического управления
и виды
разрабатываемых стратегий
117
• выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от
фактической структуры управления производственно-хозяйственной
деятельностью;
• создание центров руководства каждой стратегической целью;
• оценку и стимулирование производственных подразделений и их
руководителей по степени достижения стратегических целей.
Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и
основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей компании;
оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой
деятельности, оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии
на перспективу; подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов;
оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом
намеченных целей и планов.
Исходя из необходимости решения перечисленных выше задач в процессе
разработки стратегии производится: оценка потенциала фирмы, ее возможностей и
ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов,
обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих,
технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер,
направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим
ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор
оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений,
взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и
развития фирмы.
На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит
формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с
управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом;
рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий,
совершенствование уже выпускаемой продукции; формулирование проектов целей
и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка
стратегических планов и контроль за их выполнением.
Принятие и проведение своевременных решений в связи с возникновением
неожиданных ситуаций (меры правительства, действия иностранных конкурентов,
результаты научно-технических достижений) требуют применения в управлении
системы так называемого ранжирования стратегических задач.
Эта система предусматривает:
проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов: рыночных,
научно-технических, общеэкономических, социальных, политических;
доведение результатов анализа и их оценки до высшего руководства фирмы,
которое проводит ранжирование задач по степени принятия по ним решений и
очередности использования:
а) самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения;
б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах
следующего планового периода;
118
в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;
г) задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним
решений. Срочные задачи передаются немедленно проектным группам для
принятия по ним решений, а также соответствующим оперативно-хозяйственным
подразделениям - производственным отделениям. Работа по ранжированию задач и
выделению из них наиболее приоритетных ведется высшим руководством фирмы
постоянно, также как и последующий контроль за их выполнением.
Стратегическое управление основывается на стратегических целях компании,
а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не
на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале
фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы.
Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои
ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда
различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно
классифицировать следующим образом.
• Продуктово -рыночная стратегия направлена на определение видов
конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и
методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.
• Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности
фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на
исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта;
распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между
выбранными рынками.
• Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства,
индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем
сегментации тювых секторов деятельности на конкретных рынках.
• Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее
руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и
номенклатуру продукции по фирме а целом в цел;ь, диверсификации аидов
деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех
из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирам:/!.
• Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает
объединение целей технической политики и политики капиталовложений и
направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она
предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых
фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых
технологических возможностей.
• Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного
уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов
продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций
фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе
результатов планирования и выполнения планов путем ор-ганизациичшеративно-
хозяйственной деятельности.
119
• Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения
устойчивых темпов развития и функционирования фирмы как в целом, так и ее
филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних
компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская
компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной
интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта;
создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных
капиталовложений.
• Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний,
характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с
целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в
новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.
• Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за
рубежом собственных производственных предприятий - сборочных и по разработке
сырьевых ресурсов.
• Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности
предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность
развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные
риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию
производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и
используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное
оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами,
выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты,
бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные
издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.
• Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам
деятельности создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров
и услуг, заграничное лицензирование.
Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в
различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения
ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.
В тех случаях, когда виды деятельности, которыми фирма занимается,
переста; ют удовлетворять ее целям, осуществляется анализ путей диверсификации
и определение новых видов деятельности, к которым следует перейти.
Важнейшую роль в формировании
стратегии долгосрочного развития играет
высшее руководство фирмы. Однако сама
разработка стратегии обычно осуществляется в
центральной службе планирования (плановом отделе), поскольку стратегия берется
за основу при планировании производственно-сбытовой деятельности фирмы.
Вместе с тем во многих фирмах плановые службы (отделы) выполняют лишь
координирующие функции, составляя сводный план мероприятий по реализации
стратегии на основе проектов планов производственных отделений.
Организация деятельности
по разработке стратегии
120
Высшим руководством фирмы формируется общая стратегия, распределяется
ответственность между исполнителями, координируется проведение мероприятий
по реализации стратегических задач.
Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по
разным направлениям: "снизу вверх" (децентрализованная форма), "сверху вниз"
(централизованная форма), во взаимодействии двух вышеназванных направлений.
Принятие стратегических решений методом "снизу вверх" означает, что
информация накапливается в производственных отделениях, которые определяют
свои цели, стратегии, производственные планы. Стратегические направления в
отделениях разрабатываются руководством производственного отделения. В то же
время задачи каждого оперативного подразделения и глобальная стратегия фирмы,
формируемые на высшем уровне управления, служат для оперативных
подразделений руководящей линией, которые на этой основе разрабатывают так
называемые тактические планы.
Более оптимально так называемое взаимоувязанное согласование, когда
стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим
руководством, плановой службой и оперативными подразделениями. Высшим
руководством устанавливаются цели и направления деятельности. Стратегии
формируются в процессе взаимодействия по вертикали. Такие стратегические
направления, как приобретение, участие в совместных предприятиях и новых
проектах, вырабатываются отделом стратегического развития корпорации на
высшем уровне управления.
Оперативные подразделения выполняют директивы высшего руководства и
сами формируют для себя стратегию и оперативные планы. Таким образом, обычно
долгосрочные стратегические концепции разрабатываются на уровне корпорации, а
среднесрочные и текущие - оперативными подразделениями (производственными
отделениями).
В 80-е годы появились новые подходы к разработке стратегии фирм,
обусловленные развитием принципиально новых условий предпринимательской
деятельности:
потерей контроля за внешней средой фирмы: воздействием общественно-
политических сил на рыночное поведение фирмы;
возникновением сложных проблем во внутрифирменном управлении:
ограниченностью темпов роста производственно-сбытовой деятельности и
ограниченностью ресурсов; переходом к новому технологическому базису,
опирающемуся на наукоемкие виды деятельности; изменением характера труда в
связи с автоматизацией производства, применением гибких систем;
участием управленческих кадров в принятии стратегических решений.
Новая система управления направлена больше на разработку стратегии и
технической политики, а не на достижение финансовых показателей. Ее
характеризует возрастающая ориентация производства на конечный
потребительский спрос, быстрая сменяемость номенклатуры изделий, внедрение в
новые отрасли, активизация новых направлений деятельности. Стратегические