Дипломный проект - Совершенствование процесса снабжения предприятия

Подождите немного. Документ загружается.

Рис. 4. Структура коммерческой службы

Департамент называется «Коммерческая служба». Директору по закупкам

и сбыту подчиняются отделы маркетинга и сбыта продукции, управление

закупок сырья, хозцех, типография и складское хозяйство. В соответствии с

его функциональным назначением начальник департамента является

владельцем процесса.

Для начала рассмотрим деятельность отдела снабжения «Завод им. А.М.

Тарасова» Анализ деятельности отдела проводился по результатам внутренних

аудитов за период 2008-2009 г.г. А также с использованием методики

активного коллективного тестирования (МАКТ). Результаты анализа были

сгруппированы по следующему принципу: соблюдение интересов потребителя

(внешнего и внутреннего); организация внутренних процессов; финансы;

ресурсы (табл.12).

Таблица 12

Результаты анализа деятельности отдела снабжения

Группы

проблем

Формулировка проблемы

1 2

Соблюдение

интересов

потребителя

(внешнего и

внутреннего)

• срывы графиков обеспечения основными и вспомогательными

материалами;

• срывы планов реализации услуг по причине отсутствия материалов;

• отклонение от заказанной номенклатуры комплектующих;

• отклонения от заказанных объемов материалов и комплектующих;

• приобретение узлов и материалов не соответствующих требованиям

заказчика;

• отсутствие учета и работы с претензиями потребителей.

1 2

Организация

внутренних

процессов

• несвоевременная оплата счетов за полученную продукцию;

• несвоевременная и некорректная информация по текущему состоянию

складских остатков;

• неточности в планировании закупок и в связи с этим авралы в работе;

• нарушения, связанные с внутренними перемещениями грузов;

• нестыковка в заказах материалов и транспорта для их перевозки.

Финансы

• потери денежных средств связанные с малыми партиями заказов

материалов и комплектующих (затраты на транспорт, потеря оптовой скидки);

Порядковый номер по

журналу

Последние две цифры

текущего года

• иски и штрафные санкции внешних потребителей за срывы сроков

плановых работ;

• высокие операционные издержки, связанные с погрузкой,

транспортировкой и охраной материалов;

• замораживание финансовых средств в связи с увеличением неликвидов на

складе.

Ресурсы

• неравномерность использования складских помещений в зависимости от

времени года;

• увеличение неликвидной продукции на складах основных и

вспомогательных материалов;

• рост текучести кадров в отделе снабжения;

• потери материалов в связи с неправильным их хранением.

Для иллюстрации выявленных недостатков в таблице 13 приведены

некоторые статистические данные за 2008-2009 годы, по квартально.

Таблица 13.

Динамика показателей деятельности отдела снабжения

№ Показатель

2008 2009

I II III IV I II III IV

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Штат сотрудников

(чел.)

7 7 8 9 11 11 12 14

Объемы закупок

(млн. руб.)

12,3 12,6 12,9 13,1 12,8 13 13,5 13,7

Претензии внутренних

потребителей (шт.)

12 12 17 17 11 15 18 19

Претензии внешних потребителей

(шт.)

10 12 13 15 12 13 14 15

Потери финансовых средств от

исков внешних потребителей (млн.

руб.)

0,8 1,1 1,3 1,2 0,9 1,3 1,4 1,6

Объем неликвидной продукции на

складах основных материалов

(млн. руб.)

0,63 0,68 0,71 0,9 0,73 0,67 0,75 1,0

Потери материалов по причине

неправильного хранения (млн.

руб.)

0,43 0,4 0,21 0,35 0,42 0,34 0,26 0,4

Коэффициент текучести

кадров (%)

13 13 14 14,5 14,5 16 15 16,3

Нетрудно заметить, что штат сотрудников отдела снабжения за два года

увеличился в два раза, при этом объем закупок, производимых отделом,

увеличился всего на 10,2 %. Такое соотношение говорит об увеличении

операционных затрат отдела. Анализируя значения показателей в строках 3,4

Порядковый номер по

журналу

Последние две цифры

текущего года

и 5 можно сделать следующие выводы: количество претензий внутренних

потребителей увеличилось на 36,8 %, а количество претензий внешних

потребителей увеличилось на 33,3 %. При этом потери финансовых средств

от исков внешних потребителей увеличились за два года в два раза. По

показателям строк 4 и 5 можно сделать вывод о слабой ориентации

сотрудников отдела снабжения на внешнего потребителя. Этот факт

объясняется тем, что сотрудники отдела снабжения не контактируют с

внешним потребителем, а отделы сбыта и маркетинга не дают ему полной

информации о потребностях внешнего потребителя.

Объем неликвидов на складе основных и вспомогательных материалов

имеет тенденцию роста, что приводит к затовариванию складских

помещений и замораживанию оборотных средств предприятия. Строка 7

показывает потери материалов по причине неправильного хранения, которые

достигают 4,5 % от объема закупок. Этот факт также может повлиять на

уровень удовлетворенности клиента. Коэффициент текучести кадров в

отделе снабжения и в складском хозяйстве постоянно растет.

Рассмотрим более подробно стадии процесса закупки материалов и

комплектующих. В соответствии с принятой на ОАО «Завод им. А.М.

Тарасова» моделью, предприятие, принимая решение о покупке,

последовательно проходит семь стадий процесса ее осуществления:

1) прогнозирование потребности;

2) определение характеристик необходимого товара или услуги;

3) поиск и предварительная оценка потенциальных поставщиков;

4) получение и анализ предложений от поставщиков;

5) оценка предложений и окончательный выбор поставщиков;

6) выбор порядка выполнения заказа;

7) оценка результатов выполнения заказа и обратная связь.

Алгоритм действий данного процесса следующий (рис 5).

Порядковый номер по

журналу

Последние две цифры

текущего года

В1.1

Прогнозирование

потребности

В1.2

Определение

характеристик

необходимого товара /

услуги

В1.3

Поиск и предварительная

оценка потенциальных

поставщиков

В1.4

Получение и анализ

предложений от

поставщиков

В1.5

Оценка предложений и

окончательный выбор

поставщиков

В1.6

Выбор порядка

выполнения заказа

В1.7

Оценка результатов

выполнения заказа и

обратная связь

Предварительный

план

закупок

Уточненный

план

закупок

Оформление заказа на закупку товара

Заявки отделов

и служб

Менеджер

отдела

закупок

Д.И.

План

продаж

Финансовы

й план

Менеджер

отдела

закупок

Менеджер

отдела

продаж

Д.И. Бюджет Заказы

Менеджер

отдела

закупок

Д.И.

Методика

оценки

Руководитель

коммерческой

службы

Менеджер

отдела

закупок

Менеджер

отдела

продаж

Менеджер

отдела

закупок

Справка Решение

Осуществление

закупок

Регламент

План

продаж

Д.И.

Финансовы

й план

План

продаж

Д.И.

Регламент Д.И. Регламент

Д.И.

Контракт

Финансовы

й план

План

продаж

Руководитель

коммерческой

службы

Регламент

Рис.5. Стадии процесса закупки материалов и комплектующих

Далее подробнее рассмотрим эти стадии процесса закупки.

Прогнозирование потребности. Большинство закупок ОАО «Завод им.

А.М. Тарасова» обусловливаются ее производственными потребностями,

наличием тех или иных товарно-материальных запасов или ежедневными

операциями. Следовательно, потребность фирмы в определенных товарах

представляет собой производный спрос. Потребности ОАО «Завод им. А.М.

Порядковый номер по

журналу

Последние две цифры

текущего года

Тарасова» являются производными от потребностей клиентов в продукции и

услугах, которые производит предприятие.

Определение и описание характеристик необходимого товара или

услуги. Типы и количество товаров, подлежащих закупке, обычно диктуются

спросом на конечную продукцию предприятия и потребностями ее

производственного процесса и операций. Следовательно, критерии,

используемые для определения перечня необходимых материалов и

оборудования, должны быть технически точными. Аналогично количество

(объем), необходимое ОАО «Завод им. А.М. Тарасова», стараются определить

как можно точнее, это позволяет избежать, с одной стороны, накопления

чрезмерных товарно-материальных запасов, а с другой — простоев, вызванных

отсутствием необходимых материалов. По этой причине на данной стадии

процесса принятия решения, как правило, задействовано множество

технических экспертов и работников ОАО «Завод им. А.М. Тарасова», для

которых предназначены закупаемые материалы или оборудование.

Однако пользователям и техническим экспертам недостаточно лишь

выработать подробный перечень спецификаций для закупаемых товаров или

услуг. Они должны также предоставить сотрудникам отдела закупок ОАО «Завод

им. А.М. Тарасова» и потенциальным поставщикам ясное и точное описание

того, что требуется предприятию, и указать, каков объем этой потребности и

когда именно ей понадобятся соответствующие товары или услуги.

Поиск и предварительная оценка потенциальных поставщиков.

После того как предприятие четко определит тип необходимого ей товара, оно

приступает к поиску потенциальных поставщиков. Если этот товар ОАО «Завод

им. А.М. Тарасова» когда-то уже закупала, то поиск может быть ограничен

одним или несколькими поставщиками, хорошо зарекомендовавшими себя в

прошлом, особенно если речь идет о стратегических партнерах.

Порядковый номер по

журналу

Последние две цифры

текущего года

Получение и анализ предложений от поставщиков. После того как

отделу закупок ОАО «Завод им. А.М. Тарасова» удастся выявить

49ео49нцииальных поставщиков, он попросит каждого из них выступить с

конкретными предложениями. Если товар представляет собой часто

закупаемый, стандартизированный или технически несложный продукт

(например, гвозди или бумага для копировальных аппаратов), то данный

процесс упрощается до предела. Покупатель может просто просмотреть

каталоги ряда поставщиков и сделать несколько телефонных звонков.

Когда же речь идет о более сложных и дорогостоящих товарах, то может

потребоваться проведение достаточно продолжительных и подробных

презентаций товара со стороны каждого из потенциальных поставщиков,

причем каждый из них должен представить свои предложения в

письменном виде.

Оценка предложений и окончательный выбор поставщиков. На этой

стадии процесса покупки разные сотрудники отдела закупок ОАО «Завод

им. А.М. Тарасова» анализируют приемлемость тех или иных предложений

и потенциальных поставщиков. Кроме того, на этой стадии процесса

покупки предприятие и один или несколько потенциальных поставщиков

проводять переговоры о ценах, условиях предоставления кредита и графиках

поставок. В конечном счете, покупатель останавливает свой выбор на одном

или нескольких поставщиках, и подписываются договора о закупках.

Как правило, оценивают предложения и выбирают конкретного

поставщика сотрудники отдела закупок ОАО «Завод им. А.М. Тарасова».

Однако технический и административный персонал также может играть

определенную роль в окончательном выборе поставщиков, особенно когда

закупаемый товар достаточно сложный и дорогостоящий. На данной стадии

процесса закупок автором дипломного проекта было выявлено серьезное

Порядковый номер по

журналу

Последние две цифры

текущего года

несоответствие, а именно отсутствие четких критериев для отбора

поставщика.

Выбор порядка выполнения заказа. После того как заказ будет

размещен у поставщика, отдел закупок нередко пытается определить пути его

наиболее рационального выполнения. Товары должны быть получены,

осмотрены, оплачены и занесены в перечень товарно-материальных запасов

ОАО «Завод им. А.М. Тарасова».

Оценка результатов выполнения заказа и обратная связь. Когда

заказанные товары будут доставлены на ОАО «Завод им. А.М. Тарасова»,

начинается процедура их оценки, в результате которой необходимо оценить как

сам продукт, так и его поставщика. Производится осмотр поставленных

товаров, в процессе которого необходимо определить, соответствуют ли эти

товары спецификациям, указанным в договоре на закупку. Затем вступают в

действие пользователи, которые оценивают, соответствует ли закупленное

изделие их ожиданиям. На данной стадии процесса закупки автором

дипломного проекта выявлено второе серьезное несоответствие, а именно

процедура входного контроля не всегда точно выявляет бракованную

продукцию.

Проблемы, связанные с работой отдела снабжения и складского

хозяйства ОАО «Завод им. А.М. Тарасова» были сформулированы в ходе

совещаний рабочих групп, в которые входили первые руководители,

специалисты и сотрудники смежных отделов. При формулировке проблем

использовалась методика активного коллективного тестирования, которая

помогла комплексно рассмотреть положение дел на предприятии и

непосредственно в отделе снабжения. Для комплексной оценки текущего

состояния предлагается проводить анализ по следующим направлениям

(аспектам) предприятия:

 взаимоотношение с потребителями;

Порядковый номер по

журналу

Последние две цифры

текущего года

 управление финансами;

 эффективность внутренних процессов;

 использование ресурсов;

 обучение и развитие персонала.

Данный перечень направлений исследования был определен на базе

51еории Дэвида Нортона и Роберта Каплана в области разработки и

применения Balanced Scorecard. Анализ предприятия в разрезе указанных

аспектов позволит наиболее полно ответить на основные вопросы процесса:

как относятся к нам наши потребители, выгодны ли мы нашим акционерам,

насколько эффективны наши процессы, какие у нас есть конкурентные

преимущества и как используем свои ресурсы, с какой командой

сотрудников мы работаем. Ответив на эти вопросы, предприятие получит

полное представление о текущем состоянии своего производства.

Помимо указанных аспектов производства, необходимо также

анализировать наличие полного управленческого цикла на предприятии:

целеполагание, планирование, исполнение, учет, контроль, анализ и

корректировка целей (планов).

Надо заметить, что рассмотренный вариант комплексной диагностики

рекомендуемый, хотя и не обязательный. Так будет зафиксировано

максимальное количество проблем, в том числе и находящихся на стыках

указанных аспектов данного производства.

В ходе дальнейшей работы участникам рабочих групп было предложено

самостоятельно проанализировать сформулированные проблемы и используя

причинно следственную диаграмму выявить возможные причины появления

проблем.

Выявление симптомов и причин, их вызвавших, состоит из двух

последовательных этапов:

1. сбор информации о системе снабжения предприятия;

Порядковый номер по

журналу

Последние две цифры

текущего года

2. анализ полученной информации.

Каждый из этих этапов важен и имеет взаимное влияние на результат.

Неправильно собранная информация не позволит провести эффективный

анализ по выявлению проблем (симптомов) и причин. Но в то же время даже

самая полная информация о снабжении ничем не поможет , если неверно ее

проанализировать.

При сборе информации целесообразно использовать процессно-

ориентированную модель процесса. То есть модель, в которой процесс

рассматривается как совокупность процессов. При этом нет необходимости в

подробном описании процессов, достаточно зафиксировать потребителей,

показатели эффективности с их значениями и результаты процессов.

Результатом будет являться структурированное описание проблемного

состояния предприятия, выраженное через факторы успеха и показатели

эффективности бизнеса с их текущими значениями. Однако, описав текущее

состояние предприятия, мы можем только ответить на вопрос, что у нас за

проблемы. Но мы не можем определить, почему у нас возникли эти

проблемы. То есть, необходимо выяснить причину возникновения проблем.

А если говорить языком технологий, то определить причинно-следственную

связь симптомов (проблем) и причин.

Говоря о проблемах и причинах, их вызвавших, нельзя не упомянуть о

том факте, что ни на те, ни на другие мы уже никак не можем повлиять. Все,

что мы можем сделать — устранять их последствия, никоим образом не

предотвращая их возникновение. Будущие результаты отображаются в виде

набора ключевых показателей эффективности процессов предприятия, а

также их будущих значений.

Затем сотрудники отдела качества обработали полученные результаты и

представили их в агрегированном виде (табл. 14) для обсуждения на

очередном заседании рабочих групп.

Порядковый номер по

журналу

Последние две цифры

текущего года

Таблица 14

Возможные причины появления проблем

Выявленные проблемы Причины появления проблем

1 2

Соблюдение интересов потребителя

• срывы графиков обеспечения

основными и вспомогательными

материалами;

• срывы планов реализации услуг по

причине отсутствия материалов;

• отклонение от заказанной

номенклатуры комплектующих;

• отклонения от заказанных объемов

материалов и комплектующих;

• приобретение узлов и материалов не

соответствующих требованиям заказчика;

• отсутствие учета и работы с

претензиями потребителей.

• нет регламентов выполнения

намеченных мероприятий;

• не учитываются и не анализируются

требования потребителей;

• слабая связь процессов

планирования деятельности отделов

организации;

• отсутствие должного входного

контроля над закупаемыми материалами;

• не регламентирована процедура

отбора поставщиков материалов;

• использование различной

терминологии при подготовке

спецификаций заказываемой продукции.

Организация внутренних процессов

• несвоевременная оплата счетов за

полученную продукцию;

• несвоевременная и некорректная

информация по текущему состоянию

складских остатков;

• неточности в планировании закупок

и в связи с этим авралы в работе;

• нестыковка в заказах материалов и

транспорта для их перевозки.

• нет регламентов выполнения

намеченных мероприятий;

• не учитываются и не анализируются

требования потребителей;

• слабая связь процессов

планирования деятельности отделов

организации.

Финансы

• потери денежных средств связанные

с малыми партиями заказов материалов и

комплектующих (затраты на транспорт,

потеря оптовой скидки);

• иски и штрафные санкции внешних

потребителей за срывы сроков плановых

работ;

• высокие операционные издержки;

• замораживание финансовых средств

в связи с увеличением неликвидов на

складе.

• нет регламентов выполнения

намеченных мероприятий;

• не учитываются и не анализируются

требования потребителей;

• слабая связь процессов

планирования деятельности отделов

организации;

• не учитываются операционные

затраты подразделений.

Ресурсы

• неравномерность использования

складских помещений в зависимости от

времени года;

• увеличение неликвидной продукции

на складах основных и вспомогательных

• нет регламентов выполнения

намеченных мероприятий;

• не учитываются и не анализируются

требования потребителей;

• слабая связь процессов

Порядковый номер по

журналу

Последние две цифры

текущего года