Данько Т.П. Управление маркетингом: Учебник

Подождите немного. Документ загружается.

Управление маркетингом включает в первую очередь комплекс действий, направленных на развитие

фирмы. При этом имеются в виду не только развитие экономической составляющей деятельности

организации, т.е. расширение сферы активности, увеличение продаж, рост прибыли, но и создание

нового мышления ее персонала и руководителей, поскольку именно уровень мышления определяет

интеллектуальный капитал фирмы, восприятие нового и прогрессивного. Это неосязаемая

составляющая, которая гарантирует компании успешное будущее. Современная фирма активно

использует инновации, внедрение которых на первых этапах, безусловно, требует затрат, но они

окупаются в будущем и особенно при использовании слабых сторон конкурентов.

Наступление на сильные стороны противника

Сильные стороны. Чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их,

необходимо: во-первых, попытаться отобрать долю рынка у более слабых противников; во-вторых,

свести на нет конкурентные преимущества сильного противника. В этом случае размер успеха

определяется тем, насколько сужена рыночная «брешь», пробитая конкурентом, т.е. в какой степени

сокращен разрыв в преимуществах. Достоинства наступления «сила против силы» определяются тем,

насколько расходы на него сравнимы с получаемыми выгодами. Для успеха фирме требуются

конкурентная сила и ресурсы, достаточные, чтобы отобрать у своих соперников хотя бы часть рынка.

При отсутствии хороших долгосрочных перспектив в отношении получения конкурентных

преимуществ и увеличения прибыли предпринимать наступление неблагоразумно.

Конкурентная политика. Наступление на сильные стороны противника может вестись по любому

направлению: снижение цен; осуществление аналогичной рекламной кампании; придание товару новых

черт (характеристик) и сопровождающих услуг, способных привлечь новых потребителей;

стимулирование выпуска новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов, и т.д.

Есть и другой путь усиления агрессии против конкурентов в области цен. Он заключается в том,

чтобы сначала добиться преимуществ по издержкам, а затем нанести удар по противнику, используя

низкие цены обслуживания. Снижение цен, базирующееся на низких издержках, является самой

прочной основой для нанесения удара и поддержания агрессивного ценового наступления. Без

преимущества в области издержек снижение цен сработает только в том случае, если у фирмы-

агрессора больше финансовых ресурсов и она сможет продержаться дольше, чем ее конкуренты, в этом

изнурительном конкурентном соперничестве.

191

Использование слабых сторон противника

Существует несколько вариантов выигрыша в конкурентной борьбе за счет использования слабостей

противника. Для этого необходимо:

концентрироваться на территориях, где конкурент контролирует лишь незначительную долю рынка и

не предпринимает серьезных усилий в конкурентной борьбе;

уделять особое внимание тому кругу покупателей, которыми соперник пренебрегает или которые не

имеет возможности обслуживать;

работать с потребителями тех конкурентов, чей товарный портфель недостаточно хорош по качеству

или полноте характеристик. В этом случае фирма, предлагающая покупателям более качественную

продукцию, может заслужить предпочтение;

осуществлять продажу товаров специально для потребителей тех конкурентов, которые плохо

обслуживают своих клиентов. В этом случае ориентированному на высокое качество обслуживания

претенденту будет сравнительно легко отвоевать клиентов у своего соперника;

стараться атаковать конкурентов, плохо рекламирующих свою продукцию и не имеющих известных

товарных марок. Претендент, обладающий хорошими навыками и опытом в области маркетинга и

имеющий известную товарную марку, часто может отвоевать покупателей у менее известных

конкурентов;

осваивать реализацию новых товаров, заполняя таким образом бреши в ассортименте товаров

основных конкурентов. Иногда эти действия могут обернуться большим успехом и привести к

созданию новых растущих сегментов рынка. Такая деятельность целесообразна тогда, когда новые

модификации товаров удовлетворяют определенным нуждам потребителей, которые до этого

игнорировались.

Как правило, действия, направленные на использование слабостей конкурента, имеют больший шанс

на успех, чем попытки превзойти его сильные стороны.

Широкомасштабное наступление

Конкурентные преимущества. Иногда для получения конкурентных преимуществ компании

целесообразнее предпринять масштабное наступление, включающее различные действия (снижение

цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых товаров, бесплатная раздача образцов, купонов,

введение скидок и т.д.). Наступательная кампания может выбить соперника из колеи, нарушить

достигнутое им равновесие и заставить его одновременно заниматься различными группами

потребителей.

Широкомасштабное наступление имеет шанс на успех только тогда, когда атакующий, предлагая

привлекательный товар или услугу, обладает финансовыми ресурсами, достаточными для того, чтобы

обогнать конкурентов в завоевании расположения покупателей. В этом случае фирма может

осуществить массированную атаку на рынок, используя большой арсенал средств продвижения своих

товаров, достаточный для того, чтобы уговорить значительную часть потребителей изменить их

приверженность определенным товарным маркам.

Комбинированные стратегии

Комбинированные стратегии. Характер реализации активной (упреждающей) стратегии может

быть комбинированным. Эти стратегии называют «прорывом», «обходом», «окружением» и т.п. В

некоторых случаях необходимо совершение маневра, что приводит к стратегиям «блокада», «обход»,

«сосредоточение сил на участке» и т.д.

Стратегия «захвата незанятых территорий» предполагает маневрирование вокруг противников и

«прорыв» на незанятую рыночную территорию. Элементами данной стратегии являются: активное

продвижение на территории, где не работают ближайшие конкуренты или их присутствие

незначительно; попытки создать новые сегменты рынка, предлагая товары с различными

характеристиками, лучше удовлетворяющими нужды группы потребителей; переориентация

деятельности фирмы на товары следующего поколения и вытеснение существующих товаров.

Используя захват незанятых рыночных пространств, фирма может получить значительное

преимущество в новой области и заставить конкурентов играть в догонялки. Наиболее успешные

«захваты» изменяют правила конкурентной игры в пользу агрессора.

192

Стратегия тайной войны включает следующие способы:

• атака на покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов;

• захват потребителей со слабой приверженностью к товарам противника;

• выход на сегменты рынка, которые слишком широки для конкурента и поэтому имеют наиболее

низкую концентрацию его ресурсов;

• работа с потребителями в относительно более удаленных регионах;

• сокращение сроков поставок по сравнению с конкурентами;

• предложение более качественных товаров и высокого качества обслуживания, когда конкурент

испытывает трудности с контролем качества торговых процессов и реализацией продукции;

• расширение объема консультаций при продаже товаров, если потребителям сложно сделать выбор

из-за обилия различных моделей товара конкурентов;

• осуществление небольших, отдельных, редких вылазок на позиции конкурентов с использованием

тактики разового снижения цен, чтобы получить большой заказ или переманить перспективного

покупателя;

• попытка ошеломить основных конкурентов единичными, но интенсивными всплесками активности

по продвижению товаров на рынок с целью привлечь тех покупателей, которые могли бы стать

клиентами соперников;

• осуществление официальных действий по недопущению нарушений конкурентами

антимонопольного законодательства, патентных прав, проведения ими недоброкачественной рекламы,

особенно в случаях, если противники используют нечестную тактику или неэтичные приемы борьбы, а

ситуация позволяет противостоять им.

Упреждающий удар. Стратегии (активных) упреждающих ударов состоят в действиях по

сохранению выгодной позиции на рынке, которые отбивают у соперников желание копировать

стратегию компании. С помощью данных стратегий можно завоевать хорошую стратегическую

позицию. Для этого следует:

• расширять торгово-технические мощности до размеров больших, чем требует рынок, в надежде

отбить у конкурентов желание следовать примеру фирмы и расширить свои мощности;

• устанавливать связи с самыми лучшими (или с большинством самых лучших) поставщиками

товаров, заключая с ними долгосрочные контракты. Это заставит конкурентов фирмы работать с менее

известными поставщиками;

• сохранять выгодное географическое положение. Преимущество первопроходца часто может быть

закреплено возможностью занять наиболее удобные площади, расположенные вдоль оживленных

автомагистралей, на перекрестках дорог, в новом торговом центре, просто в красивом месте или в

непосредственной близости от мест отдыха или массового скопления покупательских потоков, вблизи

от подъездных путей, поставщиков;

• окружить свою фирму престижной клиентурой;

• создать сильный психологический имидж компании, который трудно с чем-либо спутать или

скопировать и который оказывал бы на покупателей сильное эмоциональное иоздействие;

• сохранять эксклюзивное или преимущественное право на работу с лучшими дистрибьюторами

региона.

На конкурентных рынках все фирмы могут быть объектами атак со стороны соперников. Ими могут

быть как новички, желающие выйти на рынок, так и уже работающие компании, стремящиеся усилить

свои позиции.

Конкурентная среда. Стратегия наступления. Сохранение конкурентного преимущества.

Управленец - маркетолог должен рассматривать конкуренцию как объективно существующее явление

на рынке, где есть некоторое количество независимых производителей и продавцов, а товар,

предлагаемый ими, пользуется спросом. Наличие конкурентной среды для фирмы представляет собой

совокупность обстоятельств, которые могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние

на рыночную позицию фирмы. Управление маркетингом осуществляется на фирме для того, чтобы

использовать наличие конкурентной среды и условий ее существования в своих интересах. Если

конкурентная среда благожелательна, то фирма реализует свои конкурентные преимущества и

достигает высокого уровня прибыльности, если нет, то фирма должна использовать их как условие для

своего развития. При этом реализуются возможности фирмы по сохранению своих конкурентных

преимуществ.

Существует несколько путей, позволяющих компании защитить свое конкурентное преимущество.

193

Один из них состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход

предусматривает следующие шаги:

• расширение номенклатуры предлагаемых для реализации товаров для того, чтобы заполнить

свободные рыночные ниши потенциальных конкурентов;

• закупка моделей и сортов товаров с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут

иметь;

• предложение товаров, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, но по

более низким ценам;

• подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить

конкурентов от сети распределения;

• гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в

контакты с другими поставщиками;

• предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей.

Сохранение спроса покупателей на свою продукцию может быть обеспечено за счет:

• предоставления специальных скидок для тех, кто хочет попробовать товары конкурентов;

• расположения товаров разных сортов в одном ряду, чтобы предоставить покупателю возможность

для эксперимента;

• раннего оповещения потребителей о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный

покупатель не ушел к конкурентам;

• увеличения объемов продаж в кредит для дилеров и/или других покупателей;

• сокращения времени поставки запасных частей и обеспечения гарантийного обслуживания.

4.3. Оценка конкурентного положения фирмы на рынке

Стратегический маркетинг. Оценка конкурентного положения фирмы предполагает совокупность

действий, рационально раскрывающих содержание деятельности фирмы в рыночном пространстве. Она

позволяет выявить ключевые моменты несовпадения линий поведения фирмы и поведения рынка. При

этом определяется не только условие, характеризующее воздействие рыночной среды на деятельность

организации, но и условия, отражающие степень влияния деятельности организации на рынок.

Отметим, что показатели качества руководства и регулирования жизнедеятельности фирмы

коррелируют с показателями эффективности мероприятий, проводимых ею на рынке.

Оценка конкурентного положения. Управляя стратегическим маркетингом и проводя оценку

конкурентного положения фирмы на рынке, выделяют четыре последовательных этапа.

1. Выбор целевого рынка. Этот этап является результирующей частью процесса маркетингового

исследования внешней среды. Осуществляя его, фирма из множества доступных выделяет рынок, на

который в дальнейшем будет ориентирована ее деятельность, т.е. фирма устанавливает границы своих

интересов, а также принимает решение о выборе сегмента потребителей.

2. Выявление потенциальных конкурентов. Потенциальными конкурентами (соперниками)

объявляют тех, кто обслуживает рынок, выбранный фирмой в качестве своей цели, и кто

непосредственно может влиять на количество потенциальных потребителей (покупателей, клиентов),

реально уменьшая его.

3. Анализ конкурентных возможностей рынка. Исходя из общего потенциала рынка определяются

характер, жесткость и динамика рыночной конкуренции.

4. Анализ выгод от конкурентной борьбы. В перспективе каждый руководитель должен иметь

четкое представление о выгоде, которую он получит, осуществляя деятельность на рынке в условиях

делового соперничества. Это подразумевает оценку ее конкурентного положения с точки зрения

получения доходов, а также оценку приобретаемого опыта и навыка — элементов, лежащих в основе

эффективной деятельности любого хозяйствующего субъекта.

Рассмотрим подробнее названные выше этапы оценки конкурентного положения фирмы на рынке.

Определение позиции фирмы в отношении целевого рынка, на который в дальнейшем будет

ориентирована деятельность фирмы, рассматривается как стратегически важный момент в управлении

маркетингом. Рисунок 4.8 дает представление о стратегии выбора целевого рынка, акцентирует

внимание на факторе регулирования рынка. Принятие управленческого решения об изменении сегмента

целевого рынка должно базироваться на результатах изучения собственно рынка и их углубленном

анализе.

194

Эта работа включает реальный анализ рисков, связанных с выходом на конкретный рынок; оценку

рыночного и потенциального спроса; ранжирование рынка по степени привлекательности и оценку

уровня конкурентоспособности (рис. 4.9) и обеспечивает первый пласт информации, необходимой для

оценки реального положения фирмы.

Конкурентная среда заставляет обратить внимание на углубленный анализ рынка как особую

позицию этого анализа, когда в алгоритм изучения включаются: анализ стратегии конкурентов,

поведения потребителей, рассмотрение возможностей и опасностей, анализ каналов распределения

товаров и определение основных опасностей и возможностей по каждому рынку для того, чтобы

сформировать представление о наиболее привлекательных рынках для компании. Этот выбор может

195

осуществляться на уровнях:

1) конкурирующих фирм, производящих одну группу товаров;

2) конкурирующих групп товаров внутри одного класса товарной продукции;

3) конкурирующих классов товарной продукции на фоне общего товарного рынка.

Целевой рынок. Целевой рынок — это рынок (или его часть), в обслуживании которого

заинтересована данная компания. Он определяется желанием удовлетворить потребности покупателей

вообще (например, удовлетворить потребность в отдыхе), учесть специфические требования клиента

(например, производя велосипеды для туристических походов) или требования отдельных сегментов

рынка (например, удовлетворение группы потребителей, являющихся умеренными новаторами, в

возрасте от 21 до 40 лет) и т.д.

Таким образом, управление маркетингом занимается прежде всего регулированием целевого рынка и

классом решений об изменении сегмента целевого рынка. Углубленный анализ рынка позволяет

выделить наиболее привлекательные его доли, произвести взвешивание опасностей и возможностей по

каждой из них, принять решение об изменении сегмента целевого рынка. Приняв подобное решение,

руководитель на следующем этапе проводит его уточнение, используя оценку конкурентов, т.е. выявляя

наиболее сильных и значимых противников, осуществляющих деятельность в пределах границ

интересов фирмы.

Выявление потенциальных конкурентов

Потенциальными конкурентами фирмы являются те компании, которые в значительной мере влияют

на количество покупателей ее продукции, так как они обслуживают тот же сегмент рынка, что и фирма,

и предлагают товар, аналогичный ее товарам по цене и качеству. Как показывает практика, соперников

можно выявить, основываясь на мнении самих потребителей. Если покупатель самостоятельно, исходя

из собственного опыта потребления данного товара, производит отбор предприятий, которых он

считает основными предъявителями данной товарной группы, в этом случае эти предприятия и будут

являться потенциальными конкурентами.

Конкурентное положение фирмы во многом определяется объективными факторами внешней среды

(величиной рынка, его возрастом, количеством конкурентов, степенью их организованности, наличием

доступных, относительно дешевых ресурсов и т.д.). Современное управление маркетингом

обеспечивает фирму таким инструментарием, который позволяет фирме в сложившихся условиях

выбрать позицию, способствующую реализации своих целей и задач с высоким уровнем

эффективности, т.е. даже несмотря на возможно неблагоприятные внешние обстоятельства, за счет

внутренней организации, оптимизации использования имеющихся ресурсов существует возможность

достичь конкурентного преимущества. Выявление такой возможности осуществляется при анализе

конкурентного положения фирмы в рыночном пространстве.

Анализ конкурентных возможностей рынка следует начинать с изучения стратегий конкурентного

поведения. В координатах финансовая, конкурентная позиции фирмы, привлекательность и

стабильность рынка (рис. 4.10) отмечают положение фирмы на рынке и его состояние и строят фигуру,

которая определяет вид оптимальной стратегии (направление в сторону основания трапеции).

Стратегия конкурентного поведения на рынке. Исходя из этого, различают четыре основных вида

стратегий конкурентного поведения компании на рынке.

196

Агрессивная стратегия предполагает лидерство в издержках и стремление к высокой доле рынка.

Конкурентная стратегия означает дифференциацию конкурентов и стимулирование преданности

потребителей, а также сокращение ценовой чувствительности.

Защитная стратегия предполагает защиту прибыльных позиций компании и селективное

отступление.

Сегментационная стратегия включает ориентацию в рыночном пространстве и создание

конкурентных преимуществ в отдельном сегменте рынка.

Первичная концентрация внимания руководства фирмы в оценке ее конкурентного положения

направлена на потенциальных соперников, однако основной массив информации, на котором следует

остановиться, представляет собой оценку рыночных возможностей. На рис. 4.11 приведена схема М.

Портера, которая иллюстрирует действия компании по поиску своего конкурентного преимущества на

рынке с позиции анализа конкурирующих сил.

197

Схема М. Портера. Цель применения этой схемы — помочь выявлению конкурентной позиции

фирмы с учетом удовлетворения быстро меняющихся потребностей рынка и соотношения

конкурирующих на нем сил. Она полезна для руководителей при оценке привлекательности данного

рынка, формировании товарного ассортимента. Кроме того, после проведения анализа каждого

элемента схемы появляется возможность определить выгоды от участия в соревновании и стратегию,

которая в дальнейшем будет применена фирмой.

Угроза появления новых конкурентов

Как правило, фирме следует знать своих настоящих конкурентов, но еще лучше распознать их

появление в будущем. Может показаться, что определение потенциальных соперников не актуально на

настоящем этапе, особенно когда их число невелико. Однако ситуация на рынке меняется стремительно.

Изменение потребительского поведения влечет появление новых видов производств, промышленности,

что способствует расширению границ рынка, а следовательно, и появлению новых конкурентов.

Рассмотрим конкретную ситуацию. Деловой журнал Confectioner недавно заявил, что «производство

кондитерских изделий утратило свое первоочередное значение». Что же произошло на рынке

кондитерских изделий на самом деле? Граница между сладостями, мороженым и другим десертом стала

в настоящее время очень расплывчатой. Когда потребитель хочет сладостей, он не имеет в виду

конкретно конфеты, а подразумевает целый набор возможных альтернатив.

И только в условиях изменяющихся границ рынка фирмы оказываются в ситуации, когда приходится

соперничать с большим числом компаний и наименований товаров. Как правило, эти фирмы производят

широкий ассортимент продукции и имеют возможность конкурировать на различных уровнях и

различных классах продуктов.

Для примера: корпорация Mars наладила производство по выпуску батончиков Snickers и

мороженого Dove. Фирма Nestle Food составляет конкуренцию фирме Mars на обоих рынках. В любом

случае эти две корпорации, вступив на рынок, затронули интересы других, более мелких

производителей.

Конкуренции можно ожидать и со стороны бывших союзников по бизнесу. Так, компания Kroy Inc.

занималась продажей оборудования для производства переводных текстов на прозрачную основу для

последующего размещения их на плакатах, рисунках и т.д. В 1982 г. она организовала собственные

торговые центры, не прибегая к помощи посредников. В это же время двое бывших сотрудников Kroy

решили организовать конкурирующую организацию Varitronic. Ими были использованы опыт и навык

бывших дилеров компании Kroy для проникновения на рынок новой фирмы.

Таблица 4.3 иллюстрирует возможные источники появления конкурентов.

Т а б л и ц а 4.3

198

Источники появления конкурентов фирмы

№ п/п Источник Пример

1 Конкурент, обслуживающий отличный от

нас сегмент

Местные авиалинии превращаются в

национальные

2 Возможные конкуренты Мороженое, покрытое шоколадом, создает

конкуренцию мороженому в обычной упаковке

3 Промышленные покупатели Пивовары решают производить собственную

тару

4 Поставщики Отрасль по производству контактных линз

занимается просветлением собственной оптики

Входные барьеры

Наличие входных барьеров значительно снижает вероятность появления на рынке новых

конкурентов. Входные барьеры — это условия, которые затрудняют проникновение на рынок и мешают

соперникам занять ведущие позиции в отрасли.

Приведем примеры типичных барьеров для вступления на рынок:

• ограничения по объемам производства, доставке, рекламе, продажам;

• значительные первоначальные финансовые вложения;

• ограниченный доступ к источникам производства (сырье, технология);

• ограниченный доступ к каналам распределения;

• меры государственного регулирования;

• верность покупателей уже существующим товарам и производителям.

Барьеры в виде ограничений масштаба производства имеют место, когда больший объем

производства обеспечит выгодный уровень издержек, так как крупный объем производства позволяет

фирме распределить постоянные издержки на большее число продукции. Таким образом, когда в целом

по отрасли имеют место большие постоянные издержки, уже существующие компании, обладающие

значительной долей на рынке, имеют значительное преимущество по издержкам перед новыми

участниками рынка.

Первоначальные финансовые вложения в оборудование, производственные мощности, затраты на

маркетинг могут представлять существенные препятствия для вступления на рынок. Так, компания

General Motors затратила 5 млн дол. (сумму, превышающую возможности многих компаний) для

выведения на рынок новой линии автомобилей Saturn.

Доступ на рынок может быть затруднен, даже несмотря на низкие барьеры в области производства и

инвестирования. Например, весьма сложно оформить договор с розничными торговцами, которые

неохотно берутся за распространение новой торговой марки. В других случаях верность клиентов

какой-то фирме может быть достаточно сильной. Поэтому затраты по привлечению этих клиентов на

свою сторону могут быть слишком разорительны.

Особое место занимают барьеры для выхода на товарные рынки, создаваемые органами

государственной власти в рамках процесса регулирования экономики (лицензирование, регистрация,

налогообложение, ограничение перемещения товаров, предоставление эксклюзивных прав и т.п.). Эти

трудности обусловлены несовершенством государственной политики либо сознательным ущемлением

интересов хозяйствующих субъектов со стороны органов государственной власти или отдельных

должностных лиц.

Рассогласованность экономической политики в России в конце 90-х годов привела к тому, что в

системе целевых установок государственного регулирования экономики интересы поддержки

предпринимательства и конкуренции вступили в противоречие с задачами достижения оптимальных

макроэкономических показателей, финансовыми механизмами пополнения бюджета, затратными

методами решения социальных проблем. В результате, с одной стороны, государство осуществляет

поддержку определенной категории предприятий за счет бюджетных средств, с другой стороны,

продолжает сохранять жесткую налоговую политику в целом, что приводит к сокращению собственных

ресурсов развития. Так, поддержка экспорта и расширение внешнеэкономической деятельности

хозяйствующих субъектов производятся одновременно с введением дополнительных налогов и сборов

для предприятий ориентированных на экспорт отраслей, а также ограничений на деятельность

199

«челноков», по экспертным оценкам, обеспечивающих около

российского экспорта.

В соответствии со статьей 1.1 Закона РФ «О конкуренции и ограничении монополистической

деятельности на товарных рынках», принятого 22 марта 1991 г., с изменениями и дополнениями от

1992, 1995, 1998 гг. (далее Закон о конкуренции), регулируются механизмы сглаживания и

предотвращения центробежных тенденций и проявлений экономического сепаратизма.

С точки зрения борьбы с административными барьерами существенное значение имеет Указ

Президента РФ № 730 «О мерах по устранению административных барьеров при развитии

производства», появившийся в июле 1998 г. Наиболее типичными видами ограничений при создании

новых экономических субъектов являются:

необоснованный отказ в регистрации хозяйственной деятельности;

установление прямых запретов на осуществление отдельных видов деятельности или производство

определенных видов товаров (в том числе в зависимости от формы собственности или места каждого

хозяйствующего субъекта).

По данным отчетности территориальных управлений МАП России, за первое полугодие 1998 г. было

рассмотрено более 800 заявлений по фактам нарушения статей 7 и 8 Закона о конкуренции и

возбуждено около 350 дел. В области лицензирования наиболее характерными нарушениями

антимонопольного законодательства являются: необоснованные требования к заявителю о

предоставлении дополнительных документов и заключений, а также установление необоснованно

высокой платы за проведение лицензирования; финансирование лицензионных органов за счет

лицензионных платежей, а не из бюджета, как это предусмотрено законодательством; необоснованный

отказ в выдаче (продлении) лицензии; необоснованное увеличение срока действия лицензии и др.

Помимо прямых запретов на перемещение товаров, встречаются случаи, когда органы

исполнительной власти дают указания транспортным предприятиям не производить транспортировку

продукции без сопроводительных документов. Типичным примером «косвенных» антиконкурентных

ограничений по перемещению товаров является введение привилегий для определенных

хозяйствующих субъектов (производителей, посредников), что делает невозможным и затрудняет

вступление на данный рынок хозяйствующих субъектов РФ.

В этих целях устанавливаются ставки сборов за право торговли для чужих юридических лиц в

несколько раз выше, чем для своих. Во многих субъектах РФ введена сплошная дополнительная

сертификация на платной основе продаваемых и иных товаров, поступающих из других регионов

страны, в то время как выданные полномочным органом сертификаты должны действовать на всей

территории России.

Особенно это характерно для рынка алкогольной продукции, когда органы власти субъектов РФ,

органы местного самоуправления вводят дополнительные сборы и устанавливают ограничения на ее

реализацию. При этом разнообразные платежи, сборы и ограничения вводятся преимущественно на

ликероводочные изделия, ввозимые из других регионов. Делаются попытки поставить под контроль и

торговлю продовольственными товарами, установить барьеры для свободного перемещения товаров.

Международные барьеры для входа на рынок

Перечислим наиболее существенные барьеры, препятствующие входу на международный рынок:

• тарифы и сборы, оплачиваемые за импортируемую продукцию;

• квоты (добровольные и обязательные) в зависимости от стоимости и типа ввозимых товаров;

• соответствие товара нормам безопасности и сохранения здоровья, требования к маркировке и

упаковке;

• таможенные процедуры, включая инспекцию и лицензирование;

• государственное регулирование для защиты внутренних производителей;

• национальное неприятие иностранных товаров;

• ограниченный доступ к каналам распределения вследствие оказания преференций национальным

поставщикам, высокая насыщенность рынка.

Международный рынок. Преодоление этих барьеров может вызвать рост расходов на ведение дела в

общем, привести к подорожанию производимой продукции и стимулировать местных производителей к

агрессивному поведению. В то время как тарифные барьеры теряют свое приоритетное положение, роль

нетарифных барьеров неуклонно возрастает и значительно увеличивает расходы фирм. Так, компания

Ford выразила неудовольствие по поводу того, что в Японии цена на марку автомобиля Escort была на

200