Чудновский А.Д. Туризм и гостиничное хозяйство

Подождите немного. Документ загружается.

253

Литература

1. Азар В. Гостиничные цепи, мировой рейтинг - 2000. // Отель.

2001. № 9.

2. Азар В. Мировые гостиничные цепи в последней четверти XX

века. //Турбизнес. 2000. № 4. ¦

3. Бизнес в связке. // Турбизнес. 2001. № 14.

4. Дэниеле Джон Д., Радеба Ли X. Международный бизнес: внешняя

среда и деловые операции. - М.: Дело ЛТД, 1994.

5. Борисова Е., Шугаев М. Это странное слово

франшиза //

Турбизнес. 2000. № 12.

6. Имя имеет значение// Турбизнес. - 2001. № 13.

7. Иностранные капиталовложения: мировая практика и

национальные проблемы. - М., 1994.

8. Как инвестировать за рубежом? - М.: МП «Норма», 1991.

9. Калашников И., Ермошкии В. Игры по крупному // Турбизнес.

2001. № 9.

10. Маринин М.М. Какие нужны меры по защите отечественного

турбизнеса? // Туризм: практика, проблемы, перспективы. - 1998.

№ 2.

11_. Международные связи в системе транснационального бизнеса. -

М.: 1994.

12. Подводные камни франчайзинга // Турбизнес. - 2001. М 14.

13. Покровский А.И., Филанд К. Перестройка рыночных структур

на Западе и на Востоке. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1993.

14. Портер М. Международная конкуренция. — М.: МО, 1993.

15. Простаков И. Международные гостиничные цепочки:

характеристики и особенности их деятельности в Италии. //

Вестник РАТА. 2000. № 10.

16. Чернышев А.В., Лесник А.Л. Гостиничная индустрия: в новых

условиях. // Пять звезд, .1999. № 4.

17. Энджел Дж,( Удалов Ф.Е., Суходоева Л.Ф., Волков Ю.С. На

пути к маркетингу. - Нижний Новгород, 1993.

254

ГЛАВА 9. УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ

РЕСУРСАМИ ТУРИСТСКОГО

КОМПЛЕКСА

9.1. Современные проблемы кадрового

менеджмента

Современный анализ проблем кадрового обеспечения предприятий и

организаций гостиничного и туристского бизнеса показывает весьма

тревожную тенденцию: хроническое несоответствие уровня работы с

персоналом тем требованиям, которые сейчас предъявляются. И дело

не только в нашем общероссийском отставании от развитых

капиталистических стран в вопросах управления, хотя оно

оценивается по различным сферам менеджмента в 20-30 лет (что

само по себе весьма тревожно). Куда опаснее отчетливо выраженное

нежелание руководителей очень многих, в том числе и успешно

работающих сегодня организаций сокращать этот разрыв,

ориентироваться на современные управленческие технологии, в том

числе и по кадровой работе.

Очень часто организационные структуры управления,

организационно-технические документы, должностные инструкции и

др. не соответствуют установленным международным стандартам.

Весьма характерно, что в основной массе современные руководители

кадровых служб ссылаются на исторически предопределенную

российскую исключительность, на особенности развития России, как

будто ныне применяемые у нас управленческие технологии были нами

же и разработаны, а не добросовестно позаимствованы с американо-

германских аналогов в 20-х *- начале 30-х годов и благополучно

дожили до наших дней. Ведь многое, от чего на Западе отказались

в 40-е годы, у нас считается вполне современным и приемлемым.

Например, до сих пор основным типом анкеты при приеме на работу

является проверенный временем «сталинский* листок (анкета) по

учету кадров образца 1937-1938 гг., куда деликатно внесли

изменения по параграфам партийной принадлежности и пресловутому

пятому пункту.

Анализ работы служб управления персоналом показал также низкий

статус кадровой службы в системе внутрифирменного

255

управления, ограниченность функций кадровой службы,

изолированность принятия важнейших решении, соответствующего

методического обеспечения. За ней чаще всего остается лишь

учетная или оформительская функция. Отбор претендентов на

ключевые вакантные должности руководителей очень часто

проводится без конкурса, профессионального и психологического

тестирований. Основным критерием отбора остается не

объективность, а протекции, знакомства, уверенность в личностной

лояльности и др.

Наблюдается н другая тенденция. Наши «новые» и «молодые»

хозяйственные структуры, выросшие из предпринимательства

последних лет, считают, что наш прежний опыт работы с

персоналом, опыт делопроизводства, технологии кадровой работы,

которые были характерны для бывших государственных предприятий и

организаций, сегодня полностью не подходят.

В то же время имеется ряд чисто нормативных требований (Трудовой

кодекс РФ, инструкции Минюста п Минтруда РФ), не учитывать

которые попросту нельзя. Это составная часть тон правовой среды,

в которой функционирует российский бизнес. Реальная ситуация в

этом секторе управления персоналом находится где-то посередине.

Сегодня необходимы и новые технологии кадровой работы, и методы

управления персоналом, н корректное, взвешенное отношение к

старым «государственным» подходам в этой области.

Имеется п другая проблема - поиск профессионалов, способных

работать в новых условиях хозяйствования, при этом каково должно

быть соотношение «старого*- и «нового» в реальной практике, а

также, как учесть специфику деятельности не только отрасли, но и

каждой производственной структуры.

Важным также является необходимость убеждения руководителей всех

уровней в том, что работать с персоналом (по всем параметрам)

сегодня нужно совершенно по-новому. Это обусловливается и

постепенно возрастающей конкурентоспособностью фирм в рамках

одной отрасли - индустрии туризма. С точки зрения методики

подготовки или повышения квалификации кадровых работников

следует рассматривать отдельно от проблемы управления персоналом

и организации работы кадровой службы предприятия или

организации. Принято считать» что управление персоналом -это

более широкая категория, сфера компетентности высшего

руководства, включающая вопросы кадровой политики, мотивации

персонала и т.п.

Деятельность кадровой службы - это конкретные технологии работы

с персоналом включая подбор кадров, разработку документов по

управлению сотрудниками учет кадров в соответствии с

256

теми внешними и внутренними условиями, в которых приходится

функционировать предприятиям и организациям туриндустрии.

Здесь крайне важны не столько социально-психологические факторы

кадровой работы, сколько степень регламентированности и

отлаженности процедур или уровень организации управления

персоналом в целом. Если на предприятии нет четкой, жесткой

регламентации в кадровой работе, то нет и соответствующего

контроля, исполнительной дисциплины. Ведь все, за что отвечают

руководители или конкретные исполнители, должно быть четко

зафиксировано в их должностных инструкциях, в положениях о

структурных подразделениях. Без этого невозможно осуществить

оценку исполнения и определить степень ответственности каждого

работника.

В организации необходимо иметь четкую систему, по которой всегда

можно было бы определить, насколько объективен имеющийся набор

мотивации, его уровень с точки зрения возможности оценки

конкретно каждого работника соответствующего подразделения

В табл. 9.1 приводятся примерный набор функций кадровой службы н

перечень обычно применяемых в настоящее время документов.

257

Вторая - оценка эффективности деятельности персонала, которая в

настоящее время у нас практически не осуществляется. Это связано

с тем, что данная работа - наиболее сложная и менее всего в

методическом плане разработанная составная часть кадрового

менеджмента, требующая высокой квалификации как от руководителей

предприятия, так и от специалистов кадровых служб, экспертов

соответствующих

кадровых и консультационных агентств Это

направление являешя сейчас весьма актуальным для осуществления

научно-методических исследований с учетом специфики

производственной деятельности предприятии, разработки конкретной

методической базы. Все это в конечном тоге позволит изменить

бытующее мнение, что работники предприятия - это не человеческий

капитал, а оборотные средства, сырье, исправно поставляемое

агентствами по подбору персонала и подобного рода учреждениями А

так как у нас безработица «в наличии», то и кадры всегда будут

Среди актуальных проблем управления персоналом хотелось бы

отдельно остановиться на специфике деятельности руководителя как

основного звена в общей системе кадрового менеджмента. Работа

руководителя (менеджера) любого уровня включает в себя как чисто

профессиональные, так и управленческие обязанности. Соотношение

их объемов меняется при продвижении по иерархической лестнице в

сторону преобладания чисто управленческих (менеджерских)

функций, т е. чем выше должность руководителя, тем больше он

должен поручать (делегировать) исполнительские функции

подчиненным Это, казалось бы, очевидное утверждение далеко не

всегда осознается как самими руководителями, так и их

подчиненными, коллегами

Нередко в организациях с преобладанием «совкого» менталитета и

стиля управления большим уважением пользуются руководители-

«трудоголики» Как правило, это сильные специалисты, выдвинутые в

руководители. Большую часть работы, осуществляемой руководимыми

им подразделениями, он выполняют лично, засиживаясь на службе,

или даже прихватывая работу домой, подчиненные таких

руководителей обычно не страдают от перегрузки.

Другой крайний вариант поведения хорошего специалиста,

выдвинутого на руководящую должность, - «отшельник» В этом

случае руководитель фактически не участвует в управлении

подразделением, лично решая в основном профессиональные вопросы,

обычно наиболее сложные или интересные. Реально же управляет

подразделением или вышестоящий руководитель, или кто-то из

подчиненных - «серый кардинал».

259

Парадокс заключается в том, что на должности руководителей очень

часто назначают хороших специалистов, полагая (и делая весьма

часто, ошибку), что хороший специалист сможет руководить

подразделением, выполняющим знакомую ему работу В результате

руководителем, например, становится грамотный специалист,

прекрасно разбирающийся в гостиничном бизнесе, но абсолютно не

умеющий поставить цели для подразделения, спланировать ц

распределить работу среди подчиненных, организовать ее

выполнение, проконтролировать ход и результаты работы,

мотивировать персонал, оценить их деятельность Подобные

руководители никогда не учились выполнять главную часть своей

работы — руководить людьми Более того, многие из них не осознают

необходимости освоения соответствующих навыков Ситуация

осложняется еще и тем, что многие руководители более старшей

возрастной группы успели пройти (хотя и в несколько извращенном

идеологией виде) школу руководства людьми в комсомоле, партии,

профсоюзе Не все приобретенные в этой школе навыки полезны в

современных условиях, а очень многих, напротив, не хватает для

аффективной деятельности Но самые молодые руководители не прошли

и этой «школы»

Таким образом, актуальнейшей проблемой кадрового менеджмента

является необходимость не только повышения уровня

профессиональных знаний и навыков персонала, но и освоение

существующих методов руководства Самое главное, что должно быть

осознано руководителями -этому умению можно я нужно учиться

Таким образом основные принципы управления персоналом

предусматривают

- внутрифирменное управление персоналом, ориентированное на

цели предприятия,

- совершенствование всей системы работа с кадрами на основе

экономических стимулов и социальных гарантий;

- использование экономических критериев для оценки роли

человека в производстве,

- применение гибкой системы оплаты труда и вознаграждений,

- четкое определение места каждого специалиста в управленческой

иерархии в соответствии с его квалификацией и личными

качествами.

Основой современного кадрового менеджмента являются следующие

положения

- активное включение «человеческого фактора» в систему

управления,

- развитие творческих способностей персонала;

- создание условий для самореализации каждой личности,

участника производства,

- разработка и широкое внедрение научных исследований в этой

области,

- создание в коллективе атмосферы творческого поиска и

коллективной выработки решений,

- изучение и в некоторых случаях изменение психологии

управленцев во взаимоотношениях с подчиненными,

- сближение интересов персонала и предприятия в целом с учетом

специфики различных форм собственности

, В любом случае на каждом предприятии должна быть

сформулирована идеология кадровой политики, которая

трансформируется в практическую работу с персоналом Все это

позволит повысить эффективность деятельности предприятия за счет

оптимального использования потенциала и возможностей персонала,

удерживать и продуктивно использовать человеческие ресурсы.

9.2. Требования к работникам индустрии

туризма и гостеприимства

Персонал в индустрии туризма и гостеприимства является важной

составной частью конечного продукта, и, следовательно, качество

обслуживания в организациях гостиничного и туристского бизнеса

зависит от мастерства и сознательности, их служащих. Таким

образом, эффективное управленце людьми превращается в одну из

важнейших функций менеджмента предприятия гостиничного и

туристского комплекса - в функцию управления персоналом Многие

организации в индустрии туризма, и гостеприимства не уделяют

должного внимания управлению персоналом, считая его

вспомогательным компонентом Это неверный подход, так как люди

являются по меньшей мере частью предприятия и большей частью

самого туристского продукта, за который туркомпании и гостиницы

получают свой основной Доход. В перспективе в индустрии туризма

будет происходить переориентация управления конкретной компанией

с целью повышения качества оказываемых услуг. Поэтому передовые

гостиничные и туристские организации в мире уже в настоящее

время признают, что для того, чтобы стать более привлекательными

для клиентов и, как следствие, коммерчески более эффективными,

необходимо постоянно улучшать финансовое положение персонала,

осуществлять грамотные

261

программы по его подбору и развитию, воспитанию внутрифирменного

патриотизма. Мировой опыт показывает, что все успешно работающие

организации на рынке туруслуг имеют и активно внедряют различные

методики мотивацнонных программ для персонала с целью развития

личностных и профессиональных способностей работников, а также

формирования их карьерного роста. Например, гостиничный продукт,

обладая рядом особенностей, во многом оценивается с точки зрения

реализующего его персонала. Или другими словами, персонал

гостиниц должен быть в достаточной мере обучен, мотивирован н

ориентирован на реализацию главной цели - удовлетворение клиента

качеством предоставляемых услуг. Такой подход к персоналу, как к

части реализуемого продукта, выделяет его в одну из важнейших

составляющих, как гостиничного продукта, так и туристской

индустрии в целом (рис. 9.1).

262

Такое понятие составляющих гостиничного продукта вполне

соответствует экономической теории, где продукт определяется как

результат человеческого труда, хозяйственной деятельности,

представленной в материально-вещественной (материальный

продукт), духовной, информационной форме (интеллектуальный

продукт) либо в виде выполненных работ и услуг, и точке зрения

маркетинга, где в термине «продукт» совмещаются такие понятия,

как «товары» и «услуги». Все это позволяет рассматривать

персонал гостиниц как один из важнейших составляющих

предлагаемых ею продуктов. В настоящее время по России в целом

общая численность работников, занятых в гостиничной индустрии

примерно составляет 150 тыс. человек. Средняя численность

работников, обслуживающих одну гостиницу - 19 человек. В

городской местности на одну гостиницу приходится, в среднем, 29

человек, обслуживающего персонала, а в сельской местности - 3

человека. Если рассматривать по формам собственности, то

наибольшая численность обслуживающего персонала приходится на

гостиницы с иностранным участием - 152 человека, а наименьшая —

на муниципальные и частные - 10-15 человек.

Согласно данным английской консалтинговой компании PKF, Москва и

Санкт-Петербург занимают первые места из 30 крупнейших городов

Европы по количеству обслуживающего персонала на один номер: в

Москве — 1,42 человека, в Санкт-Петербурге - 1,68, в Лондоне -

0,83, в Париже - 0,82 человека. Это говорит о том, что вопросам

рационального управления персоналом необходимо уделять

значительно большее внимание. Стоит подчеркнуть, что люди -

самая большая ценность в любой организации, но в то же время -

наименее предсказуемая для управления. Именно люди являются

фактором, определяющим характер индустрии гостеприимства.

Реальная ситуация показывает, что организации действуют не на

основе логики, а руководятся убежденными людьми, действующими в

определенном культурном и историческом контексте. То есть

организации управляются не столько системами и технологиями,

сколько человеком, который следует своим путем, применяя

умственные способности, инстинкты, эмоции. Любой менеджер

действует в окружающей его деловой среде. Для того, чтобы его

действия были эффективны, необходимо данного специалиста не

только готовить, но и формировать и развивать необходимые

качества. Этот процесс может происходить во многих местах: в

вузе, внутри и за пределами организации, в своей стране и за

рубежом. Это может быть обучение, передача опыта, тренинг,

наблюдение - главное, чтобы данный процесс не прерывался на

протяжении всего активного периода жизни человека.

263

9.3. Менеджмент подбора персонала

Подбором персонала может считаться работа по определению

компетентности претендентов на выполнение определенных

должностных обязанностей, результатом которой является

расстановка работников по конкретным должностям. Таким образом,