Бобылева М.П. Рекламный менеджмент на предприятии: основы профессиональной деятельности
Подождите немного. Документ загружается.
Обозначения:
_________________ технологические процессы
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ контроль со стороны рекламодателя
Рис. 7. Этапы взаимодействия рекламодателя и рекламного агентства при разработке и
осуществлении рекламной кампании.
Схема акцентирует этапы непосредственного взаимодействия рекламодателя и
рекламного агентства и этапы автономной работы, а также необходимость
систематического контроля со стороны рекламодателя за ходом исполнения его заказа.
Отметим, что в случае отклонения заказчиком результатов тех или иных этапов работ эти
этапы могут повторяться. Кроме того, задачу размещения рекламы рекламодатель может
решать, минуя рекламное агентство. Поскольку общая логика взаимодействия участников
рекламной кампании при этом не меняется, для упрощения восприятия схемы такие
варианты на ней не выделены.
Рекламодателю и рекламному агентству целесообразно действовать совместно:
- во-первых, при формулировании на базе маркетинговых исследований (товара, рынка,
потребителей) целей и задач рекламных кампаний;
- во-вторых, при определении особенностей рекламирования (видов рекламы и перечня
рекламной продукции, которую требуется создать; разработке товарного знака,
фирменного стиля, оригинальной рекламной идеи, и т. д.);
- в-третьих, при планировании рекламной деятельности, рекламных кампаний и
определении необходимого бюджета.
Основные функции рекламодателя:
- определение объекта рекламы (продукции, услуги, корпоративная реклама);
- планирование рекламного бюджета;
- подготовка исходных материалов для передачи рекламному агентству (предварительно
сформулированные цели и задачи рекламной кампании с учетом целевых групп
потребителей, информация об особенностях и достоинствах рекламируемого товара,
предоставление, по возможности, его образца);
- подготовка договора с рекламным агентством (на создание рекламной продукции и
размещение рекламы в СМИ, на проведение различных рекламных мероприятий);
- содействие рекламному агентству в ходе разработки рекламной кампании;
- утверждение текстов, сценариев, эскизов, готовой рекламной продукции;
- оплата выполненных работ.
Со своей стороны рекламное агентство выполняет обычно следующие основные
функции:
- по заказу рекламодателя разрабатывает планы проведения рекламных кампаний,
отдельных рекламных мероприятий, создает рекламную продукцию;
- осуществляет связь со средствами массовой информации, оформляет заказы на
размещение рекламы, контролирует их выполнение;
- сотрудничает с типографиями, студиями и другими производственными структурами,
задействованными в выполнении заказа рекламодателя, привлекает к работе по договорам
необходимых специалистов;
- ведет расчеты с рекламодателями и средствами массовой информации.
1.5.3. Особенности управления межрегиональными рекламными кампаниями
Планирование и проведение межрегиональных рекламных кампаний становится все
более актуальным для российских предприятий, продвижения брендов российских товаров
в различных регионах России и развития экономических связей.
Управление межрегиональными рекламными
кампаниями на основе использования различных
подходов позволяет снизить затраты на рекламу,
осуществляемую сразу в нескольких регионах, и в
то же время учитывать особые условия сбыта на
различных рынках.
Анализ международного опыта позволяет выделить три подхода к управлению
рекламными кампаниями: централизованный, децентрализованный и смешанный*1. Эти
подходы представляют практический интерес при проведении межрегиональных
рекламных кампаний.
_____
*1 Рожков И.Я. Реклама - планка для профи. М., 1998, с.134.
Управление рекламной кампанией может считаться централизованным, если
стратегические, тактические и творческие решения принимаются в рекламном агентстве (с
последующим утверждением рекламодателем), которому рекламодатель поручил
проведение рекламной кампании. Филиалы этого агентства или местные рекламные
организации обеспечивают реализацию принятых решений. В этом случае представляется
возможность выделить больше средств на предварительные исследования,
скоординировать рекламные мероприятия, проводимые в различных районах. Основное
достоинство централизованного управления - соблюдение во всех регионах принятой
концепции рекламной кампании, единого визуального и текстового представления
рекламы, комплексное выполнение плана рекламных мероприятий.
Однако с увеличением степени централизации возрастает опасность, что планы
рекламных кампаний будут оторваны от реальной действительности и не учтут в должной
мере специфические условия сбыта на местах, где могут потребоваться специально
спланированные рекламные мероприятия.
При децентрализованном управлении решения принимаются территориальными
подразделениями организации-рекламодателя во взаимодействии с рекламными
агентствами, осуществляющими рекламные мероприятия в регионах с учетом
специфические особенностей сбыта. В этом случае головная организация контролирует
лишь прибыль, окупаемость вложенных средств. Положительный эффект децентрализации
- быстрая реакция на новые веяния на конкретных рынках. Отрицательные последствия
связаны с увеличением затрат на рекламные исследования и разработку рекламных
материалов, поскольку выделяемые на эти цели средства распыляются по отделениям,
филиалам, коммерческим агентам и т.п.
Управление, при котором решения принимаются на местах, но согласовываются с
центром, называется смешанным. В последнее время этот принцип находит все более
широкое применение. При смешанном управлении в соответствии с планом маркетинга
определяются общие цели, задачи и направления рекламной деятельности, а конкретные
планы рекламных мероприятий в регионах разрабатываются на местах. Фирма-
рекламодатель при участии координирующего рекламного агентства, с учетом возможного
бюджета корректирует и утверждает их, а также осуществляет контроль за расходованием
рекламного бюджета. Формулируя цели рекламных кампаний в рамках общей стратегии,
организация в то же время помогает своим территориальным структурам в их
осуществлении, участвует в планировании рекламных кампаний, а в случае
необходимости предоставляет квалифицированные консультации. При этом региональные
отделения, дочерние и агентские фирмы вправе самостоятельно решать вопросы,
связанные с творческой разработкой рекламных посланий, выбирать конкретные средства
распространения рекламы, планировать рекламные кампании в рамках выделенных
бюджетов.
На наш взгляд, смешанное управление рекламной кампанией позволяет в большей мере,
чем централизованное, применять интегрированные маркетинговые коммуникации,
сочетать разработку рекламных кампаний с комплексом других информационно-
маркетинговых и управленческих мероприятий.
Таким образом, смешанное управление рекламной кампанией сочетает элементы
централизованного и децентрализованного управления, одновременно позволяя
обеспечить высокий уровень унификации рекламной продукции. При этом, с одной
стороны, учитывается специфика отдельных рынков, а с другой - устраняются
нежелательные последствия от несогласованных действий на местах.
Рекомендуемая литература:
Бернет Дж., Мориарти С. Маркетинговые коммуникации: интегрированный подход. -
Спб: "Питер", 2001.
Блажнов Е.А. Паблик рилейшнз: приглашение в мир цивилизованных рыночных и
общественных отношений. - М.: ИМА-ПРЕСС, 1994.
Бобылева М.П. Рекламный менеджмент: основы профессиональной деятельности. -М.:
ООО "Журнал "Управление персоналом", 2004.
Борисов Б.Л. Технологии рекламы и PR. - М.:ФАИР-ПРЕСС, 2001.
Голубкова Е.П. Маркетинговые коммуникации.- М.: ФИНПРЕСС, 2003.
Домнин В.Н. Брендинг: новые технологии в России. - Спб.: "Питер", 2002.
Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент: Рабочая книга менеджера PR. - СПб.:
СОЮЗ, 1997.
Почепцов Г. Коммуникативные технологии двадцатого века. -М.: "Рефл-бук", К.:
"Ваклер", 2000.
Репьев А.П. Мудрый рекламодатель. - СПб: ИД "Весь", 2003.
Ромат Е.В. Реклама. - СПб: "Питер", 2001
Рожков И.Я. Реклама - планка для профи. Реклама в условиях рынка 90-х. - М.: Юрайт,
1998.
Смит П., Бэрри К., Пулфорд А. Коммуникации стратегического маркетинга. - М.:
Юнити-Дана, 2001.
Уэллс У., Бернет Дж., Мориарти С. Реклама: принципы и практика: пер. с англ. - СПб.:
Издательство "Питер", 1999.
Феофанов О. Реклама: Новые технологии в России. - СПб.: "Питер", 2000.
Чумиков А.И. Связи с общественностью: Учеб. Пособие. -М.: Дело, 2000.
Шенерт В. Грядущая реклама /Пер. с нем. -М.,1999.
2. Принятие решений в сфере рекламного менеджмента
- Технология принятия решений и информационное обеспечение рекламного
менеджмента.
- Разработка концепции рекламной кампании.
- Стратегия и тактика рекламной кампании.
- Рекламная идея. Разработка и принятие творческих решений.
- Разработка рекламных посланий (обращений).
- Оценка эффективности рекламы.
2.1. Технология принятия решений и информационное обеспечение рекламного
менеджмента
- Общая характеристика процесса принятия управленческих и творческих решений и их
информационного обеспечения.
- Особенности информационного обеспечения в сфере рекламного менеджмента.
Использование первичной и вторичной информации в рекламных исследованиях.
2.1.1.Общая характеристика процесса принятия управленческих и творческих
решений и их информационного обеспечения
Рекламный менеджмент, как и процесс управления в любой другой социально-
экономической сфере, с точки зрения технологии является процессом разработки,
принятия и реализации решений. Он может быть представлен в виде последовательности
стадий, этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи.
При всем многообразии управленческих и творческих решений можно выделить четыре
основные стадии работы:
- подготовительная (постановка задачи);
- разработка возможных вариантов решений;
- выбор решения;
- реализация принятого решения.
На рис. 8 нами представлена одна из возможных технологических схем этого процесса,
на которой отражены последовательность этапов подготовки управленческих решений и
основные виды используемой информации. Схема изображает логику и рациональную
последовательность действий. На практике может возникнуть необходимость повторения
уже пройденного этапа (если получен отрицательный результат, нет требуемой
информации или коренным образом изменилась ситуация). Таким образом, знание
технологии процесса принятия решений позволяет рационально организовать его
информационное обеспечение и, тем самым, содействовать обоснованности и
своевременности решений.
Рис. 8. Этапы подготовки управленческих решений.
С информационной точки зрения в процессе принятия решения (т. к. на первых трех
стадиях) происходит уменьшение неопределенности. От вопроса "что делать?",
возникающего в результате обнаружения проблемной ситуации, к ответу на него, т.е. "что
и как нужно делать".
Каждая организация или предприятие представляют собой информационную систему,
объединяющую многие виды информации, для характеристики которых могут
использоваться различные признаки классификации. С позиций технологии принятия
решений в качестве основных видов информации выделим:
- базовые знания (необходимые для принятия решений в данной предметной области),
научно-техническая, социальная, в т.ч. экспертная информация;
- информация о динамике развития системы и внешней среды;
- информация о целях более высокого уровня;
- информация о ранее принятых решениях.
В процессе принятия решений решаются информационные задачи поиска,
распознавания, классификации, упорядочения и выбора. Первая стадия уменьшения
неопределенности информации заключается в структуризации, т.е. выделении основных
элементов задачи. Например, это могут быть задачи, связанные с расходованием
рекламного бюджета, оптимизацией организационной структуры или же непосредственно
связанные с задачей рекламирования какого-либо товара. Структуризация необходима для
получения дополнительной информации и дальнейшего уменьшения неопределенности
информации. На второй стадии с учетом более точной характеристики ситуации
разрабатываются возможные варианты (альтернативы) решения. Результатом третьей
стадии является выбор конкретного решения.
Отмечая важнейшую роль информационного обеспечения принимаемых решений,
следует иметь в виду, что каждое лицо, принимающее решение, помимо информации,
полученной от специалистов, ориентируется также на информацию, связанную с его
личным опытом деятельности, квалификацией (то есть на свою экспертную информацию).
Такую информацию можно получить и в явной форме, привлекая экспертов к работе над
управленческими решениями (особенно нестандартными, трудно формализуемыми) и для
разработки рекламных концепций и конкретных рекламных посланий. Экспертная
информация как разновидность социальной информации присутствует на всех этапах
подготовки решений: при целеполагании, при оценке ситуации, при выработке возможных
вариантов решения, при определении критериев их оценки, и, наконец, сам выбор решения
осуществляется именно на основе экспертной информации.
Для каждого управленческого или творческого решения характерна отличающая его
информационная потребность (связанная с характером решаемой задачи, направлением
деятельности). Различаются информационные потребности в зависимости от стадии
процесса принятия решений, а также различных категорий руководителей и специалистов,
участвующих в рекламном процессе.
Важно иметь в виду, что грань между управленческими решениями и творческими носит
условный характер. Творческие решения могут составлять основу управленческих. К
примеру, разработка сценария рекламного фильма является творческим решением. А
решение должностного лица в организации-рекламодателе об утверждении этого сценария
и финансировании производства рекламного ролика - это управленческое решение.
Особенности принятия решений в рекламном менеджменте, связанные с планированием
рекламных кампаний, творческой разработкой рекламных посланий и выбором средств
распространения рекламы, рассматриваются в разделах 2.2-2.6. Здесь же мы
охарактеризуем общие принципы принятия решений и их информационного обеспечения.
На подготовительной стадии принятия решений необходимо:
1. Определить проблемную ситуацию (какую проблему и в каких условиях нужно
решать?).
2. Определить время, необходимое для принятия решения (когда ее нужно решить?).
3. Определить ресурсы (например, привлечение экспертов, использование
автоматизированных информационных систем и т.п.), необходимые для принятия решения
(какими силами и средствами будет решаться эта проблема?).
На подготовительной стадии процесса принятия решений задачей системы
информационного обеспечения является сбор и классификация данных о проблемной
ситуации. В качестве предмета труда здесь выступает текущая управленческая и
маркетинговая информация, в том числе поступающая от поставщиков и потребителей, а
также научно-техническая и другая специальная информация.
На стадии разработки решений уже осуществляется направленный поиск,
упорядочение и анализ информации, относящейся к выявленной проблемной ситуации.
Для этого уточняются информационные потребности руководителей и специалистов,
участвующих в подготовке решения. Информация поставляется как по постоянным, так и
по разовым запросам. Выносится суждение о том, какая информация является избыточной,
а какая недостающей, и как можно организовать получение необходимой информации. В
случае неопределенности информации необходимо либо получить недостающую
информацию (если имеется для этого время и средства), либо принимать решение в
условиях неопределенности (если нет возможности получить дополнительную
информацию или для этого требуется слишком много времени и ресурсов).
Стадия разработки решений включает этапы:
- анализ проблемной ситуации;
- целеполагание и определение ограничений;
- разработка альтернативных вариантов решения.
Для этапа анализа проблемной ситуации характерно обращение к ретроспективной,
текущей и перспективной (прогностической) информации. В качестве источников
информации здесь могут использоваться организационно-распорядительные,
статистические, финансовые и другие документы, результаты прогностических
исследований. Кроме того, необходима информация о том, имелись ли в прошлом
подобные проблемные ситуации, какие способы использовались для их разрешения.
Иными словами, требуется проработать ряд вопросов:
1. В чем заключается проблемная ситуация (что? где? когда?).
2. Каковы причины ее возникновения (при каких условиях? почему?).
3. Кто ее должен решать (кто?).
4. Какова актуальность, срочность и новизна проблемы (с какой целью? когда нужно
решать? было ли раньше?).
5. Взаимосвязана ли данная проблема с другими проблемами (на что влияет?).
6. Степень полноты и достоверности информации о проблемной ситуации (насколько
полны и точны данные?).
7. Возможность решения проблемы с учетом существующих условий (можно ли
решить?).
В результате анализа должна быть дана краткая и емкая формулировка проблемной
ситуации, включая взаимосвязанные проблемы и приоритеты их решения.
Основная задача этапа целеполагания и формирования ограничений - четко определить
желаемые результаты решения на основе имеющейся информации о проблемной ситуации
и целях более высокого порядка. Цели дополняются ограничениями (последние также
могут выступать в виде целей). Ограничения представляют собой условия, отражающие
влияние внутренних и внешних факторов (правового, финансового, экологического
характера и т.п.), которые нужно учесть в управленческом решении. Например,
ограничения, связанные с рекламным бюджетом или с использованием конкретных
средств распространения рекламы.
Разработка альтернативных вариантов является одним из условий успешного решения
управленческих и творческих проблем, так как окончательный выбор будет совершен
именно из имеющегося множества альтернатив.
При подготовке управленческих решений рекомендуется:
1. Определить возможную область и характер решений.