Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз

Подождите немного. Документ загружается.

переходя в контратаки, а в последних квадрантах осуществит диверсификацию,

или же займется поиском более выгодного сегмента или даже ниши.

Предприятиям со слабой конкурентной позицией, желающим улучшить или

сохранить конкурентную позицию, рекомендуется организовать выпуск

недорогой продукции, осуществить реинвестиции с целью получить прибыль и

укрепить конкурентную позицию.

Предприятие-аутсайдер постарается избегать конкуренции, может быть,

покинет рынок, но в позиции первых трех квадрантов будет ожесточенно

защищать свою нишу. Здесь полезно осуществить радикальную реорганизацию

предприятия или пересмотреть конкурентную стратегию.

Естественно, доля рынка, которую фирма собирается завоевать, не

является самоцелью. Оттесняя конкурентов, мы получаем прибыль, на которую

те рассчитывали. Размер доли (д) зависит от объема продажи (0, а прибыль (Р) в

свою очередь зависит (при прочих равных условиях) от объема продажи.

Статистически это выражается следующей цепочкой:

(5.57)

Не только доля рынка является характеристикой конкурентной роли

фирмы на рынке. Некоторые фирмы стремятся завоевать лидерство по качеству

товаров или по максимуму текущей прибыли.

Успех фирмы на конкурентном рынке во многом зависит от того, удалось

ли разгадать маркетинговую политику конкурента, предвидеть его действия на

рынке. Маркетинговая деятельность немыслима без оценки конкурирующих

предприятий, формы и интенсивности конкуренции. Обычно проводят

аналогию с военной стратегией, где принятие решений в значительной степени

базируется на разведке позиций, занимаемых противником, и на прогнозе его

вероятных действий. В комплексе контролируемых сил и факторов микросреды

маркетинга конкуренты занимают особое место, так как контроль проявляется в

форме конкурентной борьбы.

Мы уже указывали, что в методах конкурентной борьбы можно выделить

два основных направления:

1) ценовая конкуренция, когда цены на товар фирмы устанавливаются

ниже, чем на товар конкурента с примерно одинаковыми свойствами и того же

качества (вариант: скрытая ценовая конкуренция, когда товар фирмы,

обладающий лучшими, чем у конкурента, свойствами и качеством, продается

по цене, одинаковой с конкурирующим товаром);

2) неценовая конкуренция, осуществляемая за счет более высокого

качества товара или лучшей организации сбыта и торговли, сервиса, рекламы,

имиджа фирмы и других методов продвижения товара.

Вариантом ценовой конкуренции является ценовая война (война цен), т.е.

повторяющееся и долговременное снижение цены на товар данной фирмы по

отношению к цене товара конкурирующих предприятий. Ценовая война по

существу представляет собой форму демпинговой стратегии. Она может иметь

место на олигополистическом рынке. В некоторых странах с ней борются с

231

помощью антидемпингового законодательства, так как она обладает

потенциальной разрушительной силой для экономики, хотя и выгодна

потребителям.

В странах с развитой рыночной экономикой ценовая конкуренция

уступает место неценовой. Ценовые войны уходят в прошлое: слишком

разрушительны они по своим макро- и микроэкономическим последствиям.

Однако в России цены продолжают в ряде случаев оставаться орудием

обеспечения конкурентоспособности товара. Например, цена товара,

выводимого на новый рынок, снижается примерно на 10%, а иногда -до уровня,

близкого к себестоимости; это повсеместная и достаточно распространенная

практика. Этот способ конкуренции нуждается в интенсивной рекламе.

Сохранилась также такая разновидность ценовой конкуренции, как

скрытая, когда новый товар, превосходящий по своим качественным

характеристикам и себестоимости товар конкурента, продается по цене

конкурирующей фирмы.

Следовательно, в процессе маркетингового анализа необходимо

определить форму конкуренции, для чего целесообразно отслеживать все

изменения цен на товары, выпускаемые и продаваемые конкурентами.

Каждая фирма, выступающая на конкурентном рынке, ставит целью

добиться конкурентного преимущества, т.е. превосходства над своими

потенциальными соперниками. Обычно выделяют наиболее опасного или

наиболее сильного «приоритетного» конкурента и стремятся прежде всего

обеспечить превосходство по отношению к нему.

Выявляются две стороны конкурентного преимущества: внешнее,

базирующееся на тех свойствах товара, которые представляют особую ценность

для потребителей (при этом издержки не должны превышать уровень

конкурента), и внутреннее - за счет снижения себестоимости. Внешнее

конкурентное преимущество позволяет иметь цену, более высокую, чем у

конкурента без ущерба для спроса, внутреннее преимущество дает

возможность снизить цену по сравнению с конкурентной и обеспечить

дополнительный спрос.

Конкурентное преимущество целесообразно определять на основе

объективного показателя конкурентоспособности. Конкурентоспособность

товара характеризуется его способностью быть проданным на рынке в

присутствии аналогичных товаров-конкурентов. Она рассчитывается на основе

методов квалиметрии с помощью балльной системы оценок (аналогично

интегрированному показателю качества товара). Устанавливается перечень

параметров качества товара, включая и экономические. Каждому параметру

присваивается балл, который тем выше, чем больше параметр соответствует

нормативам или требованиям потребителей (выявленным в результате

специального обследования). Осуществляется сравнение баллов параметров

товаров нашей фирмы и фирмы конкурента. Разность баллов по каждому i-му

параметру (d

) взвешивается по рангу важности данного параметра (R

который определяется экспертным путем. Уровень конкурентоспособности

рассчитывается как средняя арифметическая взвешенная и отражает степень

232

отклонения качества товара нашей фирмы от качества товара конкурирующей

фирмы. Чем больше отклонение от единицы со знаком «+», тем сильнее

конкурентное преимущество нашей фирмы, и наоборот, чем больше

отклонение со знаком «-» тем сильнее конкурентное преимущество конкурента.

Могут быть сделаны и неформальные оценки уровня конкуренции.

Каждый предприниматель сам решает, насколько ощутима конкурентная

угроза. Так, например, по данным опроса руководителей розничных торговых

предприятий, в 1998 г. 14% опрошенных ответили, что считают уровень

конкуренции очень высоким 43% -высоким, 33% - умеренным; 2%

респондентов заявили, что конкуренция отсутствует, и 8% затруднились с

ответом

(рис. 5.19)

Рис. 5.19. Оценки предпринимателями уровня конкуренции в

розничной торговле в 1998 г.

Некоторые исследователи предлагают набор индикаторов

конкурентоспособности. Приведем наиболее интересный, разработанный

известным бельгийским маркетологом Ж.-Ж. Ламбеном

(таол. 5.28, которая

приводится с некоторыми изменениями)

Автор предостерегает против механического использования данной

системы. Каждая фирма с учетом своей специфики и особенностей рынка

может вносить необходимые изменения и дополнения. При обобщенной оценке

с помощью баллов по формуле средней арифметической желательно вводить

систему весов (рангов важности) каждого критерия.

Таблица 5.28

Индикаторы конкурентоспособности

Глисин Ф.Ф. О конкуренции на товарном и потребительском рынках//Вопросы статистики. – 1999. № 3. –

С.38.

Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. - С. 322.

233

Критерии Диапазон оценок

низкая (1-2 балла) средняя (3-4 балла) высокая (5 баллов)

Относительная доля

рынка

Менее '/з лидера Более '/з лидера Лидер

Издержки Выше, чем у прямого

конкурента

Такие же, как у

прямого конкурента

Ниже, чем у прямого

конкурента

Отличительные

свойства товара

Товар не

дифференцирован

Товар

дифференцирован

Уникальный товар

Степень освоения

технологии

Осваивается с трудом Осваивается легко Освоена полностью

Каналы

товародвижения

Посредники не

контролируются

Посредники

контролируются

Прямые продажи

(канал нулевого

уровня)

Имидж Отсутствует Развит Сильный имидж

По оценкам, полученным на основании собранной информации, можно

выявить конкурентное преимущество или конкурентные опасности. Для этой

цели Ж.-Ж. Ламбен предлагает использовать матрицу конкурентного

преимущества

. Рассмотрим методику построения и анализа матрицы (рис.

5.20).

Самый опасный конкурент.

Рис. 5.20. Матрица конкурентного преимущества

В матрице осуществляется позиционирование товара собственной фирмы

по данным, собранным в процессе анализа товара (характеристик имиджа

Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. - С. 278-279.

234

марки): определяется рыночная сила товара как соотношение нашей

максимальной цены к цене приоритетного конкурента (при этом учитывается

ценовая эластичность спроса) и анализа затрат: соотношение издержек на

единицу продукции у нашей фирмы и у приоритетного конкурента. Позиция

фирмы в квадранте D может считаться идеальной, а квадранте А - провальной.

Попадание в квадрант В заставляет фирму выбрать стратегию лидерства по

издержкам, а в квадрант С - стратегию дифференциации, т.е. выпуска товаров,

превосходящих по своим свойствам товары конкурентов (продуктовая

дифференциация), или разработки лучших способов продвижения товара, чем у

конкурента (сервисная дифференциация). С помощью биссектрисы, которая

делит матрицу на две части по диагонали, выделяются благоприятные (справа)

и неблагоприятные (слева) зоны конкуренции.

Наблюдения за поведением конкурента на рынке (возможно, по

отношению к другим конкурентам) и за его реакцией на маркетинговые

действия нашей фирмы позволяют делать выводы о стратегии, применяемой

им. Составляются динамические ряды объемов продажи, цен, финансовых

характеристик. Эти наблюдения дополняются информацией о менеджменте

фирмы, склонности руководителя к тем или иным приемам конкурентной

борьбы. Как правило, используются следующие варианты стратегии:

• экспансионистская стратегия, направленная на расширение рыночной

доли (агрессивный маркетинг);

• инновационная технологическая стратегия: выпуск новых товаров

высокого качества;

• ценовая стратегия: методы ценовой конкуренции;

• коммерческая стратегия: совершенствование методов продажи;

• стратегия диверсификации фирм, традиционно выступающих на

других рынках, но пытающихся проникнуть на наш рынок (конгломератная

диверсификация).

В анализ деятельности конкурентов входят: проработка направлений

товарной политики конкурентов (производство и инновационный процесс,

ассортимент продукции); изучение уровня и динамики цен конкурентов; анализ

организации сбыта и продажи товаров (торгово-сбытовой инфраструктуры, ее

развития и размещения, форм товародвижения и т.п.); оценки финансового

состояния конкурентов. Одновременно дается характеристика «человеческого

фактора»: имидж руководства, квалификация работников маркетинговой

службы.

Важную роль имеет опрос потребителей об их отношении к товарам и

Марке конкурента. Непосредственное наблюдение позволяет оценить нагрузку

на конкурирующее предприятие, частоту покупок, характер сервиса.

Систематизировать полученную информацию помогает таблица анализа

конкуренции и конкурентов (табл. 5.29). В ней дается оценка фактического

состояния и развития деятельности конкурента, а также экстраполяционно-

прогнозные оценки возможного развития деятельности конкурента на

ближайшее будущее (предупреждающая информация) или на отдаленную

перспективу.

235

Таблица 5.29

Анализ конкуренции и конкурентов

Объект исследования Оценки Инструменты

исследования

фактического

состояния

прогнозные

Конкуренты фирмы и их

первичная характеристика

Названия,

количество

конкурентов

Регистры,

непосредственное

наблюдение, опросы

Стратегии и методы

конкурентной борьбы

Оценки

тенденции цен и

продажи товаров,

сервиса, рекламы

Наблюдение, интервью,

публикации

Доля рынка, занимаемая

каждым конкурентом

Доля

предыдущего

периода, расчеты

Статистическая

информация

Продолжение

Объект исследования Оценки Инструменты

исследования

фактического

состояния

прогнозные

Интенсивность и тенденции

развития конкуренции

Частота выпуска

новых товаров,

изменение доли,

характер рекламы

Наблюдения,

статистическая

информация, обзор СМИ

Ценовая политика

конкурентов

Цены на

предприятиях

конкурентов

Наблюдения, опросы,

статистическая информация

Инновационная товарная

политика конкурентов

Индексы новизны,

качества и

конкурентоспособ

ности

Приобретение

конкурентных товаров,

опросы покупателей,

экспертиза

Оценка сильных и слабых

сторон конкурентов

Перечень и

комплексная

оценка

SWOT-анализ

Отвечают ли товары

конкурентов требовани-

ям потребителей по

перечню параметров:

• цене;

• внешнему виду;

• надежности;

• функциональным

параметрам и т.д.

Да, нет;

комплексная

оценка

Опросы, балльные эценки

Реакция конкурента на:

а) выведение нового товара

нашей фирмы на рынок;

б) изменение цены нашего

товара;

в) увеличение доли рынка

Констатация

действий кон-

курента, рас-

чет

коэффициентов

реакции и

Наблюдение, опросы

покупателей

236

нашей фирмы;

г) изменение способов

дистрибьюции и реализации/

сбыта товаров нашей фирмы;

д) интенсификацию нашей

рекламы и

совершенствование сервиса

эластичности,

определение

лага

Какие методы

стимулирования спроса

применяют конкуренты?

Снижение цен,

поощрение

потребителей,

интенсивная

реклама, сервис

Наблюдение, опрос

покупателей, СМИ

Что известно о НИОКР

конкурентов?

Экспертные

оценки НИОКР

СМИ, информация с

выставок-презентаций,

ярмарок, промышленный

шпионаж

Продолжение

Объект исследования Оценки Инструменты

исследования

фактического

состояния

прогнозные

Что известно о технологии

производства конкурентов?

Экспертные

оценки

технологии

СМИ, информация

с выставок-презентаций,

ярмарок, промышленный

шпионаж

Какова патентная защита

товаров конкурентов?

Патенты,

коэффициенты

изобретательской

активности

Отслеживание патентов и

патентных заявок,

проверка патентной

чистоты

Результаты коммерческой

деятельности конкурирующих

предприятий

Прибыль,

рентабельность,

издержки

Справочники, информация

для акционеров и

инвесторов,

экономический шпионаж

Численность работающих у

конкурентов

Число работников Регистры, публикации

фирм, наблюдение

Оценка рекламы конкурентов Экспертн

ые оценки

эффективности

рекламы

Наблюдение за

рекламой конкурентов в

СМИ, на транспорте,

предприятиях и т.п.

Ситуация со снабжением

конкурентов сырьем

Обеспечен

ность сырьем

Наблюдение за завозом

сырья, промышленный

шпионаж

Качество сервиса на торговых

предприятиях конкурентов

Экспертные

оценки качества

обслуживания

Непосредственное

наблюдение, опросы

покупателей

Нагрузка на торговые

предприятия конкурента,"

организация торгового

процесса, уровень сервиса

Число

покупателей за

данный период

Непосредственное

наблюдение, хронометраж,

пробные покупки

Оценка организации

маркетинга конкурентов.

Экспертные

оценки

Наблюдение за

деятельностью конкурента,

237

Психологический портрет

менеджеров конкурирующих

фирм

маркетинговой

деятельности

конкурента

его реакцией на

окружающую среду

Результаты участия

конкурентов на выставках,

ярмарках

Оценки

выставляемых

товаров и

заключенных

сделок

Наблюдение, опросы

Изучение психологии

руководителей

конкурирующих фирм

Психологический

портрет

менеджеров

конкурирующих

фирм

Наблюдения психологов

Таким образом, в процессе изучения деятельности и потенциала

конкурентов собираются и анализируются следующие сведения:

• о направлениях их товарной политики (технология производства,

инновация, ассортимент, ноу-хау);

• о политике цен (на новые товары, цены распродаж, динамика и

структура цен);

• об организации торгово-сбытовой деятельности (каналы

товародвижения, дистрибьюторы, инфраструктура, формы торгового

обслуживания, сервис, реклама и т.п.);

• о финансовом положении конкурентов.

Кроме того, дается характеристика «человеческого фактора

конкуренции»: имидж руководства конкурирующих предприятий,

психологические особенности лиц, принимающих решения, квалификация

работников маркетинговой службы. Важную роль играет мнение потребителей

об их отношении к товарам и марке конкурента.

Составной частью анализа конкурентоспособности является анализ

возможностей и опасностей фирмы в конкурентной среде. С учетом

информации, собранной нами о конкурентах, и объективной оценки

собственных возможностей разрабатывается таблица рыночных возможностей

и опасностей. Цель - выявить привлекательные направления маркетинговых

усилий фирмы, на которых она может добиться конкурентных преимуществ.

Этот метод носит название SWОТ-анализа (по первым буквам: strench - сила,

сильные стороны; weakness - слабость, слабые стороны; opporunity -

возможность). В табл. 5.30 перечисляются различные варианты условий,

которые могут сложиться на рынке, особенности организации нашей фирмы и

фирмы конкурентов.

Таблица 5.30 составлена на основе данных изучения рынка, собственных

возможностей и анализа конкуренции. Необходимо сопоставить сильные и

слабые стороны, избегая опасностей и акцентируя внимание на

привлекательных возможностях. Разбор такой таблицы позволяет выбрать

наиболее оптимальный курс конкурентной борьбы, дальнейший анализ которой

осуществляется с помощью матрицы SWОТ. Она образует 4 поля (квадранта):

СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угрозы), СИВ (слабость и

238

возможности), СЛУ (слабость и угрозы) (рис. 5.21).

Таблица 5.30

Комплексный анализ рыночных возможностей и опасностей

Сильные стороны Слабые стороны Возможности Угрозы

Адекватные

финансовые

ресурсы

Слабый финансо-

вый потенциал

Перспективы

выхода на новые

рынки или сегмен-

ты рынка, рыноч-

ные ниши

Возможность

появления новых

конкурентов

Компетентность

Недостаток управ-

ленческого талан-

та, поверхностное

понимание про-

блемы

Расширение

производства

Появление

и рост товаров-

заменителей

Высокая квалифи-

кация маркетинго-

вой службы

Низкие маркетин-

говые способности

Расширение

ассортимента

Замедление роста

рынка, спад

Изобретательный

стратег

Слабый контрол-

линг

Производство

сопутствующих

товаров

Финансовый

кризис

Продолжение табл. 5.30

Сильные стороны Слабые стороны Возможности Угрозы

Известный лидер

рынка

Слабое представ-

ление о ситуации

на рынке

Недооценка наших

возможностей

конкурентами

Затухание деловой

активности

Эффективность,

связанная с раз-

мером рынка

Уязвимость по

отношению к кон-

курентному давле-

нию

Возможности

стимулирования

спроса

Неблагоприятная

политика правительства

Защищенность

от сильного кон-

курентного давле-

ния

Отставание в

области НИОКР

Уссиление давле-

ния со стороны

покупателей и

поставщиков

Прогрессивная

технология произ-

водства

Слабые производ-

ственные возмож-

ности

Изменение

потребностей и

вкусов покупате-

лей

Инновационные

возможности

Устаревшее

оборудование

Неблагоприятные

демографические

изменения

Преимущество в

области издержек

внутренние про-

блемы

Преимущество

в области конку-

ренции

Конку рентные

недостатки

Недооценка кон-

курентной угрозы

239

Рис. 5.21. Матрица 5УЮТ

Позиционирование фирмы в квадранте А ориентирует ее на

использование сильных сторон предприятия, для того чтобы получить отдачу

от возможностей, которые появились в окружающей среде маркетинга.

Квадрант В показывает, что налицо новые возможности, за счет которых можно

попытаться преодолеть слабости фирмы. Квадрант С дает рекомендацию

использовать сильные стороны предприятия для устранения угроз со стороны

конкурента. Наибольшую опасность представляет попадание в квадрант D -

слабые позиции фирмы не могут воспрепятствовать надвигающейся

конкурентной угрозе.

Для того чтобы успешно справиться с конкурентной опасностью, фирма

должна обладать определенным антиконкурентным потенциалом. Капитал и

производственно-сбытовые или торговые мощности должны быть рассчитаны

не только на нормальный процесс товародвижения, но и на экстремальные

условия, когда фирме противостоят конкуренты. Реальность конкурентной

угрозы оценивается на основе анализа рыночной ситуации, когда выявляются

действующие конкуренты или определяется вероятность их появления. Фирма

и ее товар должны быть конкурентоспособными (см. 5.4).

Известный американский экономист И. Ансофф ввел в научный оборот

понятие «конкурентный статус фирмы» (КСФ). Он предложил следующую

формулу для определения конкурентного статуса

(5.58)

где I

- уровень стратегических капитальных вложений фирмы;

- критическая точка капитальных вложений, выше которой образуется прибыль,

ниже - убыток;

Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989. -С.

240