Зотов В.В. Ассортиментная политика фирмы

Подождите немного. Документ загружается.

 Мелкой рознице предложен новый формат удобной мел-

кооптовой торговли – cash&carry;

 Производители сокращают количество дистрибуторов

(уменьшая ширину каналов товародвижения).

 Падает норма прибыли.

Оптовикам остается мелкая розница, в борьбе за которую придется

бороться как с такими же оптовиками, так и с cash&carry.

Таким образом, для оптовых компаний на стратегическом уровне

вопрос

ассортимента и вопрос сохранения бизнеса как такового почти

равнозначны. Оставаться ли в торговле или переходить в сферу логисти-

ки, консалтинга, развивать свои бренды, возможно, розницу и даже

строить собственное производство?

Конечно, такой сценарий предполагает, в первую очередь, борьбу

в крупных городах. Учитывая географическую протяженность нашей

страны, оптовый бизнес, скорее всего, будет

востребован всегда, осо-

бенно со стороны брендов, претендующих на национальный масштаб и

потому активно распространяемых в регионах. Но норма прибыли, ско-

рее всего, будет продолжать падать. Шансы есть также у «специализи-

рованных» оптовиков – тех, кто занимается распространением продук-

ции, требующей, например, специальных условий хранения (скажем, за-

мороженная продукция), доставки, а

также всевозможной «мелочёвки»,

формирующей ассортимент сопутствующих товаров.

2) Разработка укрупненного ассортимента розничного предприятия

Выбор формата розничного предприятия (сети РП)

" Формат торговли – совокупность параметров, по которой оп-

ределяется принадлежность торгового предприятия (как сетевого, так

и независимого) к одному из распространенных в мировой практике

видов

На рисунке 4.2 приведены основные современные форматы тор-

говли.

По материалам выступление О.В. Войцеховского, на тот момент директора ком-

пании Russain Retail Solutions на региональном форуме в Ярославле «Потребитель-

ский рынок. Тенденции, проблемы, решения» 21-23 мая 2002 года. Источник:

Retail.Ru.

Рис. 4.2. Современные форматы розничной торговли

Классифицируем форматы продовольственной торговли (рис. 4.3,

4.4).

Рис. 4.3. Тип розничного предприятия в зависимости от ассортимента

(продовольственный ассортимент)

По материалам выступление О.В. Войцеховского

Рис. 4.4. Примеры розничных предприятий в зависимости от ассорти-

мента в г. Москва (продовольственный ассортимент)

Основные форматы розничной торговли непродовольственным

ас-

сортиментом приведены на рисунках 4.5, 4.6.

Рис. 4.5. Тип розничного предприятия в зависимости от ассортимента

(непродовольственный ассортимент)

Рис. 4.6. Примеры розничных предприятий в зависимости от ассорти-

мента в г. Москва (непродовольственный ассортимент)

Определение целевой аудитории розничного предприятия

Формат дает четкие ориентиры, каким должен быть магазин – с

точки зрения количества товаров, оборудования и т.д.

Но этим ограничиться нельзя. Возьмем, супермаркет. На москов-

ском рынке есть «классические» супермаркеты – «Перекресток», «Рам-

стор», а есть супермаркеты, рассчитанные на дорогой сегмент рынка –

«Седьмой континент – 5 звезд», «Азбука

вкуса».

) Фактически, речь идет о выборе целевого покупателя розничного

предприятия, например, «магазин продовольственных товаров (супер-

маркет) широкого ассортимента, высокого уровня качества, с высоким

уровнем сервиса и обслуживания покупателей, находящийся в централь-

ной «деловой» части города и ориентированный на покупателей с поку-

пательской способностью «средней», «выше средней», «высокой».

Важно,

чтобы этот выбор не был волюнтаристким, а основывался

на маркетинговых исследованиях (статистические и специальные мето-

ды наблюдения за спросом).

ПРИМЕР 4.1

Подбор ассортимента по аналогии

Предположим, что розничной компании предстоит решить, стоит ли выхо-

дить на рынок ближайшего региона со своим форматом и устоявшимся ассорти-

ментом. Владелец формулирует ее примерно так: «У меня есть пять магазинов в

городе N, в центральной части России. Сеть приносит неплохой доход. Теперь хо-

телось бы создать

подобную небольшую сеть в городе B. Там можно выгодно ку-

пить магазины и использовать административный ресурс».

Возникает вопрос: магазины какого формата открывать в городе B? Выби-

рая формат, нужно будет одновременно решить одну из самых объемных подза-

дач – распланировать ассортимент.

Использование данного подхода на первом этапе предусматривает анализ

распределения семейных расходов и

на втором – определение потребительских

предпочтений в рознице. Если интересующий вас регион будет по обоим крите-

риям соответствовать домашнему рынку, то можно с огромной долей вероятности

утверждать, что действующий формат и на новом рынке будет успешным.

В качестве данных о структуре потребления можно использовать сведения

по продажам из торговой системы. Если вы

покупаете магазин, то наверняка изу-

чаете финансовые показатели, как минимум кредиторскую задолженность. Оста-

ется обратить внимание на коммерческие. Перед покупкой, как правило, есть воз-

можность получить любые данные. Надо только точно сформулировать какие и

аккуратно их обработать.

На первом этапе исследования следует обратиться к структуре потреби-

тельских расходов населения городов N

и B:

Города

Продукты

питания, %

Питание вне

дома, %

Непродовольст-

венные товары,

Сфера

услуг, %

N 44,1 2,2 37,4 16,3

B 43,2 3,9 33,4 19,5

Из приведенной таблицы делаем вывод, что по структуре расходов, а глав-

ное, по доле затрат на продукты питания рынки очень близки.

Проведем дальнейшую детализацию и обратимся к структуре расходов на

продукты питания. За основу для сравнения возьмем данные о продажах в одном

из собственных магазинов и сопоставим их с показателями приобретаемого

объ-

екта. Объединяем данные в одной таблице и обнаруживаем, что доли отдельных

категорий в общем обороте сильно отличаются. Разберем отличия по двум основ-

ным категориям: алкоголь и молочная группа:

Доля отдельных категорий в обороте магазина

Категория Город N Город B

Спиртные напитки 14,4% 6,2%

Молочные продукты 10,8% 4,2%

Алкогольная группа – отличие более чем в два раза. В магазине в городе N

продажи спиртных напитков приносят ежемесячный доход в $11-12 тыс. В городе

B вряд ли можно рассчитывать даже на половину этой суммы. И это совсем не по

тому, что там пьют меньше. Просто в городе B более популярен самогон. Сле-

дующее существенное

отличие: по молочным продуктам интересующий нас город

B проигрывает более чем в два раза, а магазин теряет в оборачиваемости. Опять

же молока и сыра потребляют не меньше, но покупать его привыкли не в магази-

не, а у соседа, который держит корову.

При примерном равенстве оборота по остальным категориям мы получим в

городе В совсем другой магазин – со значительно большими издержками, мень-

шим доходом и повышенными конкурентными рисками. Но главное, проанализи-

ровав данные о продажах, у нас пропадает необходимость выяснять лишние для

нас вопросы: гонит ли население самогон и сколько коров в личных хозяйствах.

Теперь становится понятно, что для исходного формата город B не

подходит. Ос-

тается два пути – либо создать магазины нового формата, с адаптированным ас-

сортиментом, либо выбрать другой регион для экспансии.

Источник: Родион Толпушов / Retail.ru

Тема 5. Торгово-закупочные компании: оперативное

управление ассортиментом

Вопросы:

1) Формирование и обновление развернутого ассортимента

2) Управление существующим развернутым ассортиментом

Оперативный уровень управления ассортиментом в торгово-

закупочной компании заключается в подборе конкретных марок / произ-

водителей / поставщиков. Сформированный ассортимент нуждается в

периодическом обновлении.

1) Формирование и обновление развернутого ассортимента

После того, как определен укрупненный ассортимент торгово-

закупочной компании, становится

возможным перейти к формированию

развернутого. Для этого исследуется рынок, и принимаются решения о

том, что в торговом ассортименте должны присутствовать товары тако-

го-то производителя или конкретные бренды. Если компания не плани-

рует работать с производителем напрямую, выбираются поставщики,

которые смогут обеспечить поставку необходимого ассортимента.

1.1. Выбор производителей, товаров, брендов

) В целом с целью поддержания оптимального соотношения

структуры ассортимента и эффективности работы компании целесооб-

разно выполнять следующее правило: пропорции товаров (брендов, про-

изводителей) должны находиться в соответствии с долей каждого товара

(бренда, производителя) на рынке. В рознице это правило учитывается

также при выкладке товаров на полках.

В среднем раз

в квартал, как минимум раз в полгода нужно прово-

дить анализ продаж и оценивать не только те товары, которые имеют

плохие продажи, но и отслеживать новинки, появившиеся на рынке и

вовремя вносить их в ассортимент.

1.1.1. Статистические методы наблюдения за спросом

1.1.1.1. Изучение готовых обзоров рынков и данных ритейл-аудита

Простейший способ получить информацию о соотношении долей

рынка тех или иных товаров/брендов – воспользоваться данными гото-

вых исследований, которые можно либо купить, либо найти, например в

специализированных журналах или в Интернете. Кроме того, некоторые

производители сами предоставляют подобные сведения.

1.1.2. Специальные методы наблюдения за спросом

1.1.2.1. Опросы и наблюдения за покупателями

На оперативном уровне управления ассортиментом в торгово-

закупочных компаниях опросы используются для получения информа-

ции об изменении (обновлении) ассортимента, а также определения

уровня удовлетворенности покупателей ассортиментом организации.

1.1.2.2. Анализ ассортимента конкурентов

Довольно эффективным методом для выявления «черных дыр»

ассортименте может стать «сканирование» ассортимента конкурирую-

щих организаций, особенно в динамике.

Для этого можно использовать Интернет-сайты конкурентов или

представляться потенциальным покупателем и собирать прайс-листы

компаний.

В рознице помимо ритейл-аудита возможно простое проведение

переписи ассортимента и цен (так называемый store check). Это особен-

но актуально для небольших компаний в регионах

. К сожалению, проце-

дуру переписи зачастую затрудняют сотрудники конкурирующих орга-

низаций.

1.2. Выбор поставщиков

Агентство «Качалов и Коллеги» сформировало список из 72 крите-

риев выбора поставщика предложило методику их использования

Шаг 1. Выбор из общего списка 15-20 атрибутов, значимых для собст-

венной компании.

• Добавить собственных 2-4 атрибута, если потребуется.

• Прописать критерии соответствия каждому результату.

Шаг 2. Присвоение атрибутам степени важности с точки зрения приори-

тетов и интересов компании по трех- или пятибалльной шкале. Напри-

мер: «просто важно», «очень важно» и «суперважно».

Шаг 3. Оценить каждого поставщика:

• поставить оценку по атрибутам;

• умножить на степень важности;

• сложить все результаты и сравнить оценки разных поставщиков.

Шаг 4. Добавить интуицию и собственные неформализованные ощуще-

ния – получить Финальный Результат.

Очевидно, что это обычная методика экспертного оценивания, при

этом используется «взвешивание» критериев по степени их важности.

Качалов И. Успех в рознице: три взгляда с трех сторон. // Рекламодатель.- №11, 2003 г.

72 критерия оценки одного поставщика, выведенных агентством

«Качалов и Коллеги», объединяются в пять больших групп. Четыре

группы носят рациональный характер:

1. Товар и его цена.

2. Поставки.

3. Маркетинговый бюджет.

4. Профессионализм персонала.

Пятая группа – группа эмоциональных критериев выбора.

1.3. Категорийный менеджмент в торговле

Для ритейлера суть категорийного менеджмента состоит в форми-

ровании категорий из родственных товаров, обладающих сходными при-

знаками, хорошо закупаемых и продающихся вместе (хрестоматийный

пример – пиво и снэки). Как это происходит в нашей стране?

В России традиционно закупками занимаются товароведы или ме-

неджеры по закупкам. Их главная задача – обеспечить наличие товара на

складе (в торговом зале). Однако это можно сделать

разной ценой, на-

пример, закупив товары «впрок», заморозив тем самым оборотные сред-

ства. При этом может возникнуть соблазн взять «откат». Избежать этого

можно, если рассматривать отдел закупок как «центр затрат» (критерий

оценки эффективности работы – минимизация затрат). Но и это не пана-

цея – дешевый товар может не соответствовать ценовому позициониро-

ванию

ассортимента компании. Оптимально, если отдел закупок станет

частью коммерческого отдела (отдела продаж), который в целом будет

рассматриваться как «центр прибыли» и оцениваться по той прибыли,

которую он приносит. Но тогда скорее речь надо вести уже именно о ка-

тегорийном менеджменте, предполагающем введение в штатном распи-

сании позиций категорийных менеджеров, которые будут

отвечать за

формирование ассортимента, закупку товара, ценообразование, работу в

сфере логистики, мерчандайзинга и финансов. По сути дела, каждый ка-

тегорийный менеджер при этом – сам центр прибыли.

Ï В компании не обязательно должен существовать именно ин-

ститут категорийных менеджеров – они могут называться менеджерами

по перспективному ассортименту, импорт-менеджерами, продукт-

менеджерами.

Управление существующим развернутым ассортиментом

2.1. Сводки о продажах и анализ прибыльности ассортимента

Анализ внутрифирменной информации о продажах позволяет судить

о реализованном спросе, его структуре и тенденциях развития.

В таблице 5.1 показана удобная форма сбора информации и основ-

ные показатели, необходимые для оценки эффективности управления

ассортиментом и продажами. Удобно в дополнение к сводке о продажах

в абсолютных значениях строить аналогичную по форме, но содержа-

щую процентное или абсолютное отклонение по сравнению с предыду-

щим (или базовым) периодом.

«Себестоимость» в таблице 5.1 – это закупочная стоимость това-

ров. В соответствии с классификацией затрат, показанной на рисунке

5.1, себестоимость в

таком понимании включает в себя только прямые

переменные затраты. На Западе также популярен расчет прямой при-

быльности продукта (DPP – direct product profit). Фактически, речь идет

о том, что помимо прямых переменных затрат в себестоимость включа-

ются также и косвенные переменные затраты. Причем к ним относят за-

траты, связанные с приемкой товара, доставкой на склад,

оформлением

документов, хранением, отгрузкой и т.д. Для их перераспределения на

каждую товарную единицу используют изощренный способы, связанные

с определением базы разнесения затрат. Однако здесь, с одной сторо-

ны, слишком велик риск субъективизма (от выбора базы разнесения за-

висит доля косвенных переменных затрат, приходящаяся на каждую то-

варную единицу. Как возможный

результат - убыточность того или ино-

го товара), а с другой – стоимость внедрения подобной системы может

многократно превосходить преимущества, получаемые от нее

Таблица 5.1

Пример еженедельной сводки о продажах ассортиментных групп

сети розничных магазинов

МАГАЗИН

Показате-

ли

Алкоголь

Бакалея

Сопут. тов.

ИТОГО

Выручка

Себестоимость

Маржинальная

прибыль

Коэффициент МП

Торговая наценка

Доля от МП

ТЗ в днях продаж

Р 1

Ассортимент

K … … … … … …

Выручка

Себестоимость

М 2

Маржинальная

прибыль

В отечественной практике встречаются не менее изощренные способы определения полной себе-

стоимости товаров в торгово-закупочных компаниях, основанные на перераспределении всех кос-

венных затрат, как переменных, так и постоянных – см. Чернов В.А. Управленческий учет и анализ

коммерческой деятельности / Под ред. М.И.Баканова. - М.: Финансы и статистика, 2001. – сс. 108-138,

229-301.

МАГАЗИН

Показате-

ли

Алкоголь

Бакалея

Сопут. тов.

ИТОГО

Коэффициент МП

Торговая наценка

Доля от МП

ТЗ в днях продаж

Ассортимент

Выручка

Себестоимость

Маржинальная

прибыль

Коэффициент МП

Торговая наценка

Доля от МП

ИТОГО

ТЗ в днях продаж

Обеспеченность товарными запасами в таблице 5.1 вычисляется по

формуле:

периодзаВыручка

рубвпериодаконецнаТЗ

продажидняхвТЗ

.)(

(5.1)

Рис. 5.1. Пример классификации затрат

торгово-закупочной компании

В таблице 5.1 показана форма сбора информации по ассортимент-

ным группам. Потоварный разрез требует иного подхода (табл. 5.2).