Жарковская Е.П., Бродский Б.Е., Бродский И.Б. Антикризисное управление

Подождите немного. Документ загружается.

291

7) сосредоточение на высшем уровне руководства функций по раз

работке стратегии, финансового контроля, политики управления пер

соналом и др.;

8) создание или усиление службы маркетинга на высшем уровне уп

равления и при необходимости в относительно самостоятельных под

разделениях и отделениях;

9) создание службы (группы) стратегического развития;

10) использование матричного классификатора функциональных

обязанностей для усиления координации и связи между службами,

уменьшения дублирования управленческих работ, подготовки более ка

чественных решений и ответственности за них;

11) создание постоянной или временной финансовой структуры

(центр доходов и центр затрат);

12) подбор профессиональных и квалифицированных менеджеров;

13) приведение масштабов управляемости к рациональным значе

ниям и обеспечение обоснованности подчинения отделов и служб ап

парата функциональным директорам (заместителям генерального ди

ректора), обеспечивающим целостность процесса управления.

С целью рационального распределения функциональных обязан

ностей в аппарате управления организации и создания условий повы

шения эффективности управленческого труда рекомендуется исполь

зовать модель матричного классификатора, которая широко и успешно

применяется за рубежом в средних и крупных компаниях.

Модель матричного классификатора представляет собой таблицу, в

которой по вертикали приведены сгруппированные управленческие

работы по функциям, а по горизонтали — должностные лица (руково

дитель и его заместители), наименования отделов и служб аппарата и

структурных подразделений организации. На пересечении столбцов и

строк показываются с помощью условных обозначений виды участия

должностных лиц, отделов и служб и структурных подразделений в вы

полнении управленческих работ по функциям (табл. 6.1).

Для обозначения характера трудового участия должностных лиц и

подразделений при осуществлении своих функциональных обязанно

стей применяются следующие условные обозначения:

Р — принятие решения (утверждение, подписание документа, уст

ное распоряжение);

П — подготовка решения (комплексная разработка решения, со

ставление документа, предложение мероприятия самостоятельно и с

привлечением других лиц);

У — участие в подготовке решения (решение частных вопросов, под

готовка информации, консультирование);

С — согласование решения (согласование документа);

6.1. Моделирование системы управления организацией

292

Глава 6. Структура управления организацией

И — исполнение (реализация) решения;

К — контроль за исполнением решения (мероприятия, плана, до

кумента);

О — обмен информацией, информирование руководства;

Δ — персональная ответственность.

При разработке матричного классификатора следует руководство

ваться следующими положениями:

 за отделами и службами аппарата управления закрепляются виды

управленческих работ, однородные по характеру, содержанию

и методам решения;

 виды трудового участия в выполнении управленческих работ

должны предусматривать четкую определенность и по возмож

ности автономность сферы деятельности и компетенции каж

дого отдела (или службы) и должностного лица;

 характер распределения управленческих работ и виды трудово

го участия отделов (или служб) в их выполнении должны пре

дусматривать комплексность и законченность решения стоящих

перед ними задач; подразделения аппарата должны нести пер

сональную ответственность за комплексное выполнение возло

женных на них функциональных обязанностей при участии в

данных обязанностях других подразделений;

 распределение управленческих работ должно отвечать требова

ниям ограничения дублирования работ, создания условий кон

центрации однородных работ в одном подразделении и повы

шения качества принимаемых решений;

 распределение управленческих работ производится с учетом на

личия и возможности сбора в подразделении (отделе, службе)

достаточной и необходимой информации для подготовки и при

нятия управленческих решений;

 при формировании содержания работ в отделах (или службах)

необходимо проводить их специализацию, выявлять рациональ

ное отношение к централизации и децентрализации в подго

товке управленческих решений, объемов полномочий и ответ

ственности;

 классификатор функциональных обязанностей утверждается

руководством организации и доводится до исполнителя.

Утвержденный классификатор функциональных обязанностей под

разделений аппарата управления является обязательным документом,

регламентирующим и координирующим работу должностных лиц, от

делов и служб в структуре управления, особенно при процедурах фи

нансового оздоровления и внешнего управления.

293

Таблица 6.1

Фрагмент матричного классификатора

функциональных обязанностей служб аппарата управления

ООО «Промсервис»

№ Управленческие Основные должностные лица и службы

п/п работы аппарата управления

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Планирование

КС РΔ ОУП,О У,

доходов и расходов

ИИ

Анализ убытков

У,

определение мер

КС РΔ УСУП И,

по их сокращению

Анализ

дебиторской

Р,К

задолженности

С,Δ

П,

У, О

и предположения

по ее снижению

Подготовка исков

по взысканию

Р,К

просроченной

С,Δ

О,

дебиторской

УУ

П,И

задолженности

Анализ

кредиторской

задолженности

Р,К

П, У,

и разработка

С,Δ С

предложений по ее

реструктуризации

Ген. директор

Зам. ген. директора

по производству

Зам. ген. директора

по экономике

Производственнотехнический

отдел

Плановоэкономический отдел

Финансовый отдел

Бухгалтерия

Отдел маркетинга

Отдел кадров

Договорный отдел

Диспетчерская служба

Конструкторская служба

Руководство и аппарат цехов

6.1. Моделирование системы управления организацией

294

Глава 6. Структура управления организацией

В процессе накопления опыта, изменения условий производства и

функционирования организации в классификатор вносятся соответ

ствующие изменения и дополнения, также могут вноситься измене

ния и в структуру управления организацией.

Как показывает зарубежная практика применения классификато

ров функциональных обязанностей в компаниях, они способствуют

уменьшению объема дублирования работ на 5—10%, ускорению со

ставления документов на 10—20%, повышению качества принимаемых

решений.

6.2. Программы мотивации менеджеров с целью

стабилизации работы организации

Уровень работы менеджмента организации в большой степени оп

ределяют эффективность ее деятельности и возможность избежать кри

зисных ситуаций. Поэтому менеджмент организации должен быть не

только высококвалифицированным, но и совпадать с ее целями и ра

ботать на достижение этих целей.

Программы мотивации менеджмента или опционные программы в

российских компаниях появились еще во времена приватизации. Од

нако в отсутствие фондового рынка и возможности оперативно оце

нивать собственное вознаграждение они не имели успеха у менедже

ров. К тому же собственники организаций боялись потерять контроль

над ними и неохотно передавали даже небольшую долю акций в руки

наемных директоров. Но с развитием фондового рынка, выходом рос

сийских компаний на зарубежные рынки, ростом уровня корпоратив

ного управления опционные программы становятся обычным явле

нием среди лидеров рынка.

В России сейчас происходит смена приоритетов оценки управления.

Это связано с тем, что все больше компаний становятся публичными,

выходят на открытые финансовые рынки, проводят первое размеще

ние акций (Initial Public Offering — IPO). И если раньше мотивация топ

менеджеров была привязана к рентабельности, то сейчас рентабельность

при оценке эффективности бизнеса имеет меньшее значение и на пер

вый план выходит капитализация. Раньше менеджмент в основном по

лучал бонусы исходя из прибыли. Сейчас все чаще систему мотивации

привязывают именно к стоимости компании.

Сегодня опционные программы существуют или готовы к реализа

ции у десятка компаний из списка лидеров рынка по капитализации.

Такая практика оправдывает себя по определению: собственник все

гда заинтересован в развитии компании, поскольку это прямой эко

номический стимул. Менеджмент любой компании с опционной про

295

граммой, безусловно, выигрывает, так как акции таких компаний ра

стут в 100% случаев. Кроме того, опционная программа — это показа

тель уровня или определенной стадии развития компании, уровня кор

поративного управления. Организации, где запущены опционные

программы, представляют собой элиту фондового рынка.

Одна из первых компаний, внедривших опционные программы —

нефтяная компания ЮКОС. В 2000 г. там было зарезервировано 3,15%

уставного капитала (УК) для передачи менеджерам в течение трех лет.

Существовали три программы поощрения: классический опцион, ус

ловные акции (получение акций зависело от достижения определен

ных показателей) и дарение акций. В первых двух программах участво

вали почти 300 человек. Третья программа охватила уже 5000 человек,

в том числе рядовых сотрудников региональных подразделений. В 2000 г.

компания «Вымпелком» выкупила 250 000 ADR на НьюЙоркской

фондовой бирже (The New York Stock Exchange — NYSE) для реализа

ции опционной программы для менеджеров. Позднее совет директо

ров компании дважды расширял программу, в конечном итоге до

650 000 ADR (1,12% УК). Позже было решено выкупить на дочернюю

структуру VC ESOP N.V. еще 800 000 ADR. При размещении ADR МТС

на NYSE в 2000 г. топменеджеры получили около 0,2% акций. Еще

0,5% было выделено специально под опционную программу, в кото

рой участвовали около 100 сотрудников компании.

Сегодня опционные программы реализуются в двух основных ва

риантах: реальном и фантомном.

В реальном варианте сотрудник получает возможность продать пре

доставленные ему живые акции через определенное время по рыноч

ной цене. В 2004 г. совет директоров РАО «ЕЭС России» запустил про

грамму мотивации менеджмента. Было решено выкупить на рынке 1%

акций, из них половина была предоставлена 17 членам правления, а дру

гая половина — сотрудникам различных подразделений. Таким обра

зом, фактически в опционной программе приняла участие почти поло

вина сотрудников головной компании, около 1000 человек. Им было

предложено выкупить акции по средневзвешенной цене за предшеству

ющие опционной программе полгода (около 0,295 долл.). Члены прав

ления платили 5% стоимости акций на тот момент. Идея мотивацион

ной программы себя оправдала. На рассматриваемый момент стоимость

акций довольно значительно возросла и это были очень приличные

деньги, которые можно рассматривать как поощрение за работу.

В фантомном варианте компания берет на себя обязательство вы

платить сотруднику через несколько лет определенное вознагражде

ние, привязанное к курсовой стоимости бумаг: фактически разницу

между ценой на момент предоставления опциона и ценой на момент

6.2. Программы мотивации менеджеров с целью стабилизации работы...

296

Глава 6. Структура управления организацией

его реализации. Очевидное преимущество такой системы заключает

ся в отсутствии прохождения процедур дополнительного выпуска ак

ций или их скупки на рынке.

В апреле 2003 г. компания «ЛУКойл» одобрила программу акцио

нирования сотрудников. На рынке было выкуплено 10,9 млн акций

(1,3% УК). Предполагалось, что в конце 2006 г. менеджеры смогут вы

купить акции по средневзвешенной цене за I квартал 2003 г. в РТС. По

словам руководителя отдела отношений с инвесторами нефтяной

компании «ЛУКойл» Г. Крассовского, «проблема мотивации персона

ла существует с самого начала приватизации компании. Трудовому кол

лективу и менеджменту всех уровней было предоставлено около четверти

уставного капитала. Затем в компании появилась система мотивации

путем предоставления фантомных акций. Сейчас совет директоров ком

пании разрабатывает новую опционную программу».

«Вымпелком» начинала свою программу мотивации с поощрения

сотрудников акциями, но позже начала премировать их бонусами. Осо

бенность бонусной системы состоит в том, что при реализации опци

она сами акции остаются в собственности компании. Первый транш

опциона с выплатами в течение трех лет был распределен советом ди

ректоров среди нескольких высших руководителей компании. Выпла

та осуществлялась через год после запуска программы, однако за один

раз можно было получить прибыль не более чем от

акций.

Иногда эмитент проводит допэмиссию акций, составляющих ос

нову опционной программы. Такая схема была реализована нефтяной

компанией «Татнефть». Опционная программа подразумевала выпуск

ADR на 9,3 млн акций (0,5% УК) по цене 0,302 долл., в 2 раза ниже

текущей рыночной стоимости, равной 0,66 долл. Эмиссия осуществля

лась для менеджмента компании и фактически уже содержала преми

альное вознаграждение. Однако этот способ пользуется меньшей попу

лярностью, так как при нем размывается доля акционеров, что вызывает

их естественное недовольство. После реализации программы убытки от

этой операции для «Татнефти» составили 155 млн руб. Тогда акционе

ры заявили, что эта опционная программа противоречит самой идее

системы поощрения: менеджеры должны быть заинтересованы в росте

стоимости акций, а не получать их практически бесплатно.

Средний срок опционной программы составляет от двух до пяти

лет, а участвуют в таких программах в основном менеджеры высшего

звена. Как правило, цена исполнения опциона устанавливается на

уровне текущей рыночной цены. В случае роста котировок акций и,

соответственно, роста капитализации компании работник может по

лучить прибыль на разнице котировок.

297

Возможность предоставления опциона часто обусловлена рядом

условий:

1) наличием трудовых соглашений с работодателем в течение срока

исполнения опциона;

2) достижением определенных результатов.

Часто предусматривается разница в условиях опциона в зависимо

сти от условий увольнения. По словам консультанта по системам воз

награждений компании по подбору персонала Pynes & Moerner Е. Вар

ги, «в случае ухода менеджера из компании с его опционом ничего не

случается, но при этом работник может реализовать свое право на ак

ции. Сами компании этого не любят и ограничивают срок реализации

опциона, права его реализации, а также ценовой коридор». М. Нагога

отмечает: «Если сотрудник не доработает до даты реализации опцио

на, то у него остается количество акций, пропорциональное количе

ству месяцев, которые сотрудник отработал. При увольнении сотруд

ника его опционная квота становится ничейной, акции в определенной

пропорции поступают в распоряжение членов правления, и они их до

распределяют или отдают новым сотрудникам».

Несколько другая опционная программа получилась у ОАО «Объ

единенные машиностроительные заводы» (ОМЗ). В 2004 г. была вне

дрена опционная программа для менеджеров высшего звена, одним из

условий реализации которой стал рост цены акций компании до 11 долл.

Это условие выполнить не удалось, но компания все же поощрила ме

неджеров перед слиянием с холдингом «Силовые машины». Менед

жеры выкупили 1,5 млн обыкновенных акций (4,2%) по цене 0,5 долл.

за бумагу, при том что рыночная цена составляла около 9,17 долл.

Привязка вознаграждения к котировкам акций является одним из

слабых мест опционных программ. Ведь на момент реализации опцио

на рынок может показывать общее снижение, что сведет все усилия

менеджмента к нулю, а то и вовсе к отрицательному результату. Вмес

те со слабой развитостью корпоративного управления и корпоратив

ной культуры это препятствует массовому распространению опцион

ных схем поощрения в России. Как выразилась Е. Красницкая, «к

сожалению, пока далеко не все пришли к пониманию того, что менед

жеры и акционеры должны быть заодно. Собственники компании,

менеджмент и акционеры должны осознавать, что они в одной лодке».

Вместе с тем ряд корпоративных скандалов в США, связанных с оп

ционными программами, крайне негативно сказался на имидже опци

онных схем. Пик конфликтов пришелся на 2001—2002 гг. Интересы

акционеров компаний высокотехнологичного сектора и их высшего ме

неджмента, получавшего прибыль от исполнения опционов, перестали

совпадать. Стали распространяться злоупотребления, связанные с ис

кажением отчетности, исполнением опционов с получением неприлич

6.2. Программы мотивации менеджеров с целью стабилизации работы...

298

Глава 6. Структура управления организацией

но крупных вознаграждений, которые не отвечали результатам деятель

ности компаний. Яркий пример махинаций с опционами — история с

крупнейшей энергетической компанией США Enron.

В результате в последнее время в мире стало заметно меньше ком

паний, использующих опционные программы для поощрения менед

жмента. Старший консультант отдела Human Capital компании Ernst

& Young Г. Дикко отмечает: «В настоящее время в США и Западной

Европе наблюдается отчетливая тенденция ухода от программ преми

рования сотрудников, основанных на опционах, в сторону программ,

основанных на бесплатном предоставлении сотрудникам компаний

акций, права распоряжаться которыми временно ограничены. Это

объясняется рядом факторов:

• общим скепсисом работников в отношении опционов на акции,

появившимся еще во времена, когда лопнул высокотехнологич

ный пузырь;

• негативным отношением акционеров к программам вознаграж

дения менеджмента на основе акций, связанным с размывани

ем их долей: в случае предоставления акций степень размыва

ния существенно ниже;

• утратой опционными программами их преимущества по отно

шению к программам предоставления акций: с 2004 г. компа

нии в США и других странах должны относить на расходы оце

ночную стоимость опционов в момент их предоставления, таким

образом ухудшая свои финансовые показатели».

Тем не менее в США соотношение стоимости предоставленных оп

ционов и годовой зарплаты остается на уровне 1:1, в Европе — пример

но 1:2. В связи с этим руководство все больших российских компаний

всерьез задумывается о разработке и внедрении опционных программ.

299

Маркетинг в широком смысле — это система организации и управ

ления производственносбытовой деятельностью организации в раз

витой рыночной экономике, включающая разработку товаров (услуг),

организацию их материальнотехнического обеспечения и их доведе

ние (продажу) до конкретных потребителей, формирование цен на ре

ализуемые товары, стимулирование продаж товаров, работу с рынком,

изучение конкурентов и каналов сбыта.

При возможном наступлении кризисной ситуации в организации

трудно переоценить роль маркетинга в обеспечении жизнедеятельно

сти организации в условиях рыночных отношений.

Поэтому задачей маркетинга в данных условиях служит организа

ция отношений по согласованию возможностей организации с запро

сами потребителей. Результатом этого являются предоставление по

требителям услуг, удовлетворяющих их потребности, и получение

организацией за счет увеличения объема реализации продукции при

были, необходимой для ее нормального и эффективного функциони

рования и лучшего удовлетворения запросов потребителей в будущем,

так как нарушение таких отношений часто служит причинами наступ

ления негативных явлений в финансовохозяйственной деятельности

организации.

Маркетинг базируется на пяти принципах.

1. Учет потребностей, состояния и динамики спроса и конъюнкту

ры рынка при принятии хозяйственных решений, ориентированных

на достижение лучших конечных финансовых результатов.

2. Создание условий для максимального приспособления производ

ства к требованиям рынка, структуре спроса исходя не из сиюминут

ных выгод, а из долгосрочной перспективы, что предполагает выявле

Глава 7

МАРКЕТИНГ

В ОБЕСПЕЧЕНИИ

ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ОРГАНИЗАЦИИ

300

Глава 7. Маркетинг в обеспечении жизнедеятельности организации

ние неудовлетворенных запросов покупателей, анализ факторов, вли

яющих на разработку, производство и сбыт того, в чем покупатель за

интересован.

3. Воздействие на рынок, покупателя с помощью всех доступных в

цивилизованном обществе средств (например, через рекламную дея

тельность).

4. Внимательное отношение к прогнозным исследованиям рынка

для определения направленности в деятельности организации, а за

тем — к разработке на их основе товаров (продукции, услуг), в наи

большей степени удовлетворяющих потребности покупателей.

5. Нацеленность на явно выраженный коммерческий результат, что

для организации сводится к овладению планируемой долей рынка со

ответственно ее долгосрочным целям, а это в свою очередь приводит к

устойчивому достаточному размеру прибыли.

В руководствах по организации маркетинга за рубежом подчерки

вается, что коммерческий успех на рынке определяется в первую оче

редь выгодным и нужным покупателю товаром. «Если у вас нет това

ра — у вас ничего нет, и не занимайтесь ничем, пока не выясните

потребность в вашем товаре».

Если возможности продажи продукции ухудшаются, увеличивает

ся объем готовой продукции на складах, падает рентабельность про

изводимой продукции, следовательно, организация изза несовершен

ства организации маркетинга оказывается в ситуации финансового и

коммерческого кризиса.

Маркетинговая (снабженческосбытовая) политика организации

должна определяться как неотъемлемая часть органически единого ком

плекса хозяйственной деятельности, направленной на удовлетворение

нужд и потребностей покупателей продукции организации. Обеспечение

проведения снабженческосбытовой политики организации взаимосвя

зано с совершенствованием экономического механизма предпринима

тельской деятельности, работы по подготовке и заключению договоров,

информационных связей и технического оснащения структурных под

разделений, рационализацией своей организационной структуры.

Снабжение материальнотехническими ресурсами процесса произ

водства организации является вопросом выбора нужных ресурсов (по

качеству, цене, условиям оплаты, доставки и другим факторам), пред

лагаемых достаточно широким кругом организацийпродавцов.

Продажа (сбыт) производимой организацией продукции происхо

дит в условиях жесткой конкуренции со стороны производителей ана

логичной продукции, и для достижения успеха от организации требу

ется решение многих проблем, связанных со сбытом своей продукции