Вопросы к государственному экзамену по менеджменту
Подождите немного. Документ загружается.
30. Организационное поведение в системе международного бизнеса
К основным факторам, оказывающим воздействие на эффективность международного
менеджмента, необходимо отнести влияние внешней среды, организационной культуры и
стратегии.
Внешняя среда. Окружающая среда международной компании состоит из агентов и
факторов вне организации, которые влияют на позицию, действия и результаты деятельности
компании. Однако границы между организацией и ее окружающей средой обычно проницаемы и
нечетки, поскольку внешние условия и организация взаимно определяют друг друга.
Международные компании функционируют в условиях окружающей среды, которая
характеризуется разнообразием, нестабильностью и наукоемкостью. Подобные динамические
условия являются основным фактором, приведшим к необходимости развития и поддержания
более тесного сотрудничества как в рамках экономического пространства компании - с бизнес-
единицами, так и за его пределами - с клиентами, поставщиками и конкурентами. В условиях
нестабильности внешней среды возрастает административная неопределенность. Следовательно,
изменчивость внешней среды определяет экономическое поведение управляющего персонала
компании, особенно ее «головной» части, принимающей стратегические решения. Менеджеры
преодолевают «управленческий вакуум», идут на информационные контакты с тем, чтобы
повысить свою уверенность в понимании происходящих процессов, изменений условий рынка и
повысить свою уверенность в принимаемых решениях. Очевидно, что в современной сложной и
нестабильной деловой атмосфере отдельная, даже крупная международная компания не может
справиться с такими трудностями. Вот почему возросшее число связей между бизнес-единицами
компании и внешними партнерами и даже конкурентами являются свидетельством того, как
менеджеры пытаются снизить неопределенность, связанную с нестабильностью окружающей
среды.
Таким образом, чем больше нестабильность окружающей среды, тем активнее
межорганизационное сотрудничество с целью получения управленческого опыта.
Организационная культура. Организационная культура состоит из системы ценностей и
убеждений, которые управляют действиями и поведением индивидов, образующих организацию.
Она помогает сотрудникам попять, как функционирует организация, раскрывая им нормы
поведения в компании. Ценности и убеждения, составляющие организационную культуру,
воздействуют на концепцию внутренней среды, формируют основы корпоративных целей,
определяют поведение членов организации в различных ситуациях.
Президент компании «Кока-кола» Р. Энрико включает в это понятие: а) знание бизнеса и
его составляющих; б) установление высоких стандартов деятельности, начиная с самого себя; в)
обеспечение гибкого лидерства с акцентов на личные контакты; г) поддержку индивидуальной
инициативы; д) помощь другим в достижении успеха; е) создание атмосферы всеобщей
вовлеченности в дела фирмы и ее единства.
Показателен сей факт выдвижения «организационной культуры» в центр внимания. В
условиях децентрализации управления старые схемы все чаще дают сбои. Как объединить, связать
автономные хозяйственные звенья? Один из ответов - через единую «корпоративную»
(организационную) культуру.
Развитие культуры организации во многом зависит от склонности компании к
управленческим инновациям и накоплению информации, что стимулирует обучение
эффективному управлению и раскрывает возможности для совместного использования
управленческого опыта.
Культура получения знания о современных формах и методах управления выходит за
организационные рамки между сотрудничающими организациями. Это делает возможным
межорганизационное распространение навыков управления и совместное их использование.
Поэтому компания, имеющая развитую организационную культуру, где склонность к
инновационное™ управления является нормой, с большей вероятностью будет получать И
использовать управленческий опыт, чем организация, у которой пет культуры, ориентированной
на поиск передовых управленческих технологий.
42
Важным фактором организационной культуры является политика в отношении персонала.
Нанимая людей с разнообразными характеристиками, компания может повысить вероятность
развития инноваций во всех аспектах своей деятельности. Практический опыт управления
показывает, что демографическая разнородность управленческого персонала ведет к большей
вероятности стратегического изменения.
Одним из способов диверсификации персонала является учреждение стратегических
альянсов. Международные стратегические альянсы (в особенности) несут огромный потенциал
для развития диверсификации персонала, когда менеджеры приносят различный опыт управления
и навыки в альянс.
Межнациональное сотрудничество создает возможности для синтеза знаний и умений
каждого из партнеров, для создания рынка несуществующих конкурентных преимуществ,
продукции и стратегии,
Таким образом, компании, которые активно используют и расширяют разнообразие
персонала, создавая международные стратегические альянсы, более восприимчивы к освоению
нового управленческого знания, чем организации, имеющие однородную рабочую силу.
Наряду с организационной культурой компании (микроуровень), в недрах международного
менеджмента родилась новая макроэкономическая проблема - культурные различия, которые
начинают играть все возрастающую роль и оказывать влияние на предельную эффективность
международной деловой активности. В современных условиях корректная оценка различий
национальных культур и адекватный их учет становятся все более и более важными.
Любая система управления связана с системой отношений между людьми и, чтобы
преуспеть на мировом рынке, надо понимать процесс формирования человеческой личности, т.е.
процесс «вхождения» в культуру, усвоение знаний, умений, норм общения, социального опыта. В
этом ключ к пониманию управленческой культуры, тех экономических отношений, которые
возникают между субъектами, взаимодействующими друг с другом па мировом рынке.
Стратегии. Организационная стратегия включает в себя долгосрочные цели, принципы и
программы, которые компания выбирает для отрасли или продукта, и (или) рынка. Стратегия
может заключаться в получении и поддержании устойчивого преимущества. К его важнейшим
источникам относятся лучшие навыки в управлении и используемые ресурсы. Они могут быть
получены в результате стратегии, принятой в организации. Практика международного управления
использует общепринятые варианты стратегии, которые обеспечивают эффективность
международного менеджмента. Компания может добиться ощутимою присутствия почти во всех
странах мира и вложить в каждую из них немалые средства, однако к этой цели ведут разные
дороги. С одной стороны, стратегия диверсификации деятельности, с помощью которой компания
может быстро проникнуть почти на все иностранные рынки, постепенно наращивая свое
присутствие на каждом из них. Это можно сделать, например, с помощью либеральной
лицензионной политики в отношении конкретного вида продукции, с тем чтобы получить
достаточные средства для первоначальной широкой экспансии. Компания рано или поздно может
увеличить свое участие в международной деятельности, перехватывая контракты, ранее
полученные другими фирмами. С другой стороны, стратегия концентрации деятельности, с
помощью которой компания может проникнуть лишь в одну или несколько стран и приостановить
дальнейшую экспансию по миру до того времени, когда ее конкурентные позиции и статус в
первых странах как следует укрепятся. Существуют и гибридные варианты стратегии,
включающие аспекты обеих указанных выше стратегий, например быстрое проникновение почти
на все рынки, но концентрация средств и усилий на рынках нескольких стран.
Таким образом, эффективность международного менеджмента - это многоплановая
экономическая категория, тесно связанная с важнейшими составляющими международного
бизнеса - внешней средой, организационной культурой и стратегией международной компании,
определяющей, в конечном счете, ее конкурентоспособные стратегии на мировых рынках.
43
Стратегический менеджмент
1. Стратегические проблемы развития производства и структуры промышленности
Выделим следующие основные цели регионального развития: стратегические
(поступательного или стабилизационного характера); долгосрочные (по отдельным отраслям
региона); среднесрочные (отраслевого и функционального типа); тактические (конкретные
задания по развитию отдельных служб, объектов, регионального хозяйства в целом).
Выявление, ревизия и систематизация зафиксированных в различных документах
всевозможных целей, заданий могло бы стать исходным пунктом активизации регионального
управления, основными задачами которого являются:
1. Анализ и оценка общей ситуации (перечень и острота региональных проблем). Основная
сложность здесь состоит в невозможности агрегированной (интегральной) оценки по одному
критериальному показателю ввиду противоречивости происходящих в регионе процессов.
Мировой опыт территориального управления свидетельствует о необходимости использования
совокупности комплексных оценок важнейших региональных ситуаций. При этом выявление всех
возможных ситуаций становится одной из главных задач их оценки.
2. Анализ и оценка конкретных проблем, требующих первоочередного вмешательства
региональных властей (локальная безработица, остановка производства и т.п.).
3. Анализ и оценка последствий хода реформ. Сложность заключается в правильном
определении влияния действия отдельных нормативных актов на региональные интересы
(земельная реформа и реформа собственности, изменения в структуре региональной
собственности, новые источники бюджетных поступлений, коммерциализация социальной сферы
и т.п.).
Важной функцией самоуправления в регионе является бюджетная политика. Действующая
юридическая база регулирования бюджетных отношений, на наш взгляд, не полностью отвечает
требованиям самостоятельности региона. Имеются существенные противоречия в экономической
основе налоговой и кредитной политики как на федеральном, так и на региональном уровнях.
Однако предложения ряда ученых превратить бюджеты территорий (вплоть до отдельного
населенного пункта) в главный бюджетный уровень, где концентрировалась бы значительная
часть бюджетных поступлений области, выглядят несостоятельными. Известно, что и регионы, и
территории внутри регионов неоднородны по экономическому потенциалу, одни являются
донорами, другие носят дотационный характер. И это следствие объективных факторов.
Установление нормативов формирования бюджета отдельных территорий только в зависимости от
уровня их национального богатства означало бы консервирование указанной неоднородности.
Региональная бюджетно-налоговая система, как и федеральная налоговая политика,
подвергаются ныне наибольшей критике. Главное требование к ней – целевая региональная
ориентация, без которой она превращается просто в нижний уровень государственной бюджетно-
налоговой системы. Без этого невозможно обеспечивать независимость регионального
управления, поддерживать потенциал региона на должном уровне. Другими требованиями к
бюджетно-налоговой системе являются простота (доступность для исполнения), понятность
(обоснованность принципов построения), справедливость (учет региональных и государственных
интересов).
Не вдаваясь в сущность бюджетно-налоговых систем различных стран, отметим важность
принципа выравнивания, т.е. перераспределения доходов с целью поддержания отдельных
регионов. Но для регионов, выступающих в качестве доноров, это означает сокращение
бюджетно-налоговых возможностей. Учитывая объективную необходимость поддержки
отдельных (бедных, депрессивных) регионов, а также сложившуюся структуру хозяйства
регионов, богатых природными ресурсами и обладающих более высоким налоговым потенциалом,
необходимо строить бюджетно-налоговую систему на принципе справедливости, тем более что
доходы богатых регионов обеспечиваются, по существу, за счет всей страны.
Принципиальным вопросом при таком порядке формирования бюджетно-финансовой
политики является обоснование доли налоговых поступлений, которая должна быть
44
централизована на всех уровнях управления. На федеральном уровне это устанавливается
законодательно, однако отдельные регионы добиваются льготных условий. На региональном
уровне определение фонда бюджетных ассигнований требует обязательного планирования
необходимых средств для проведения региональных программ, финансирования
общерегиональных объектов культуры, науки, здравоохранения. Оставшаяся часть бюджета
региона (равно как и федерального) должна распределяться пропорционально численности
населения. Такой подход обеспечивает более справедливое распределение бюджетных средств как
между регионами, так и внутри них, чем одноканальное формирование бюджетов снизу вверх или
сверху вниз.
Региональные финансы – одна из важнейших составных частей государственных финансов.
Они реализуются в рамках каждого конкретного региона в пределах их компетенции в вопросах
законодательного регулирования, организации и управления финансовыми потоками.
Функционирование и развитие региональных финансов основываются на концепции
региональной экономической политики, одной из составных частей которой является финансовая
политика региона. Основными целями региональной финансовой политики являются:
- обеспечение основ бюджетно-налогового федерализма в Российской Федерации,
основанного на едином экономическом пространстве;
- обеспечение единых минимальных социальных стандартов и равной социальной защиты в
различных регионах;
- выравнивание условий социально-экономического и финансового развития регионов;
- приоритетное развитие регионов, имеющих особо важное стратегическое значение;
- становление и обеспечение гарантий местного самоуправления.
Главная цель региональной финансовой политики – стабилизация производства и
обеспечение экономического роста.
Одним из главных условий реализации региональной финансовой политики является
обеспечение единства экономического пространства страны, определяемого общностью денежной,
налоговой, бюджетно-финансовой систем, скоординированным развитием основных финансово-
экономических институциональных структур.
Региональная финансовая политика во многом зависит от системы территориального
разделения труда и производственной специализации хозяйства регионов РФ и обеспечивается
следующими методами:
- финансирование модернизации структуры хозяйства индустриально развитых районов;
- обеспечение условий для привлечения финансовых ресурсов российских и иностранных
инвесторов к созданию и эксплуатации предприятий в слаборазвитых районах, к развитию
производств, в продукции которых заинтересована российская экономика;
- привлечение инвестиций регионов России и иностранных государств в развитие
общероссийской экономической инфраструктуры и ее включение в систему мировых
коммуникаций;
- обеспечение государственного регулирования цен на продукцию естественных
монополий, выравнивающего условия предпринимательской деятельности в различных районах.
Важнейшими исходными пунктами региональной финансовой политики являются
прогнозирование платежеспособного спроса и его регионального распределения, изучение
региональных финансово-кредитных рынков, оценка финансовых возможностей регионов и
стимулирование развития их собственного финансового потенциала для решения важнейших
социально-экономических проблем.
Главной формой реализации региональной финансовой политики является разработка и
осуществление федеральных целевых программ социально-экономического развития регионов,
финансируемых за счет средств федерального бюджета, а также на долевой основе.
Основными формами реализации региональной финансовой политики являются:
- участие финансовых ресурсов государства в наиболее эффективных инвестиционных
проектах с использованием конкурсной и контрактной систем их реализации;
- размещение федеральных заказов на поставку продукции для общегосударственных нужд;
- финансовая поддержка наукоемких производств и развитие высоких технологий;
45
- создание финансовых условий для формирования свободных экономических зон и
технополисов в регионах, имеющих высокий научный и кадровый потенциал, а также развитую
инфраструктуру;
- финансовое содействие малому и среднему бизнесу.
Для минимизации отрицательных последствий расслоения общества региональная
финансовая политика должна быть ориентирована на:
- совершенствование налоговой системы путем постепенной отмены налогов на средства,
направляемые организациями на потребление, при одновременном усилении налоговой нагрузки
на индивидуальные, особенно сверхвысокие, доходы и имущество физических лиц;
- введение на региональном уровне системы страхования заработной платы на случай
неспособности работодателей выполнять обязательства по оплате труда.
В регионах с высоким уровнем социальной напряженности необходимо контролировать
процесс банкротств убыточных организаций, используя в случае необходимости механизм их
целевой поддержки путем выдачи льготных кредитов на развитие производства, дотации на
выплату минимальной заработной платы.
2. Стратегия предприятия, стратегическое управление
Стратегия предприятия - это план действий, цель которого — улучшить положение
предприятия в борьбе с конкурентами. Как правило, разрабатывается высшим руководством
предприятия и в ней определяется пути достижения целей предприятия с использованием
имеющихся ресурсов. Стратегия — это широкие общие концепции деятельности предприятия,
общая программа действий, включающая распределение ресурсов для достижения конечных
целей. Разработка стратегии предприятия требует изучения двух основных элементов: 1) оценки
внешней окружающей обстановки; 2) оценки внутренних ресурсов предприятия. Стратегия
определяется с учетом значений управляемых переменных и внешней среды:
Оборонительная стратегия – это комплекс действий рыночного лидера (фирмы,
контролирующей небольшую долю рынка) в целях защиты своих позиций от посягательства
конкурентов; включает позиционную оборону, сжимающуюся оборону и т.д.
Атакующая стратегия – включает фронтальную атаку (попытка превзойти конкурента в тех
аспектах его деятельности, в которых он занимает наиболее слабые позиции); атаку с окружением
(наступление на все позиции конкурента – такую атаку способен осуществить рыночный
претендент , превосходящий лидера в ресурсном обеспечении). Стратегия широко применяется в
разработке программ и методов продвижения товаров на рынок.
Маркетинговая стратегия – совокупность (комплекс) маркетинговых мер по устойчивому
продвижению своих товаров на рынок, включая определение целей, анализ, планирование
маркетинговых мероприятий, мониторинг. Различают стратегию пассивного и интенсивного
маркетинга.
Стратегия выборочного проникновения – установление высокой цены товара при
незначительном стимулировании его сбыта, низкий уровень расходов фирмы на маркетинг.
Стратегия широкого проникновения – ситуация, при которой фирмы устанавливают
низкую цену на свой товар при высоких затратах на маркетинг. Считается наиболее успешной для
быстрого входа на рынок и захвата максимально возможной его доли.
Современным инструментом управления развитием организации (фирмы, экономического
субъекта) в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим
неопределенности является методология стратегического управления .
Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты
стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.
В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают:
корпоративную стратегию – стратегию организации в целом; бизнес -стратегию – стратегию
отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию – стратегию
функциональной зоны хозяйствования .
Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность
действий организации по разработке и реализации стратегии: постановка целей, выработка
46
стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней
средой.
Естественные и необходимые составляющие процесса стратегического управления —
оценка работы, анализ изменений, корректировка стратегии. Предназначение фирмы, цели,
стратегии или подход к осуществлению стратегии не должны быть окончательными. В процессе
стратегического управления ничто не является окончательным и все предварительные действии
претерпевают изменения в зависимости от трансформации окружающей среды или появление
новых возможностей, способных улучшить стратегию.
Результатами (конечными продуктами) стратегического управления являются: потенциал
организации; внутренняя структура; организационные изменения. Деятельность по
стратегическому управлению направлена на создание стратегической позиции, которая должна
обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях.
Виды стратегий: экстенсивная (постепенное расширение границ рынка - старый товар на
старом рынке); интенсивная (новый товар на старом рынке); рисковая (новый товар на новом
рынке); диверсификация (расширение ассортимента товаров и услуг на новом рынке
дополнительно к основному).
Стратегическое управление (СУ) определяется как технология управления в условиях
постоянной изменчивости параметров внешней среды и их неопределенности во времени.
К основным причинам неопределенности (кроме вышеуказанных) следует отнести научно -
технический прогресс, приводящий к ускорению экономических процессов. СУ как технология
эффективного управления в условиях неопределенности факторов макросреды, становится
наиболее актуальной для организаций, имеющих диверсифицированный портфель сфер бизнеса,
т.е. производящих товары и услуги различного функционального назначения и /или действующих
в условиях и сферах бизнеса.
Основные этапы цикла стратегического управления: определение бизнеса и миссии фирмы;
разработка краткосрочных и долгосрочных целей; разработка стратегии фирмы; реализация
стратегии; оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.
3. Стратегический маркетинг
Стратегический маркетинг – это современный маркетинг, базирующийся на определенном
видении фирмой окружающего мира и своей роли в нем, на принципах глобализма,
инновационности, интегрированности, предпочтения структурных исследований перспектив
потребностей рынка и мониторинга среды, активного использования связей с общественностью. В
целевом отношении он ориентирован на сбалансированность, гармонизацию интересов фирмы,
потребителей и общества в целом, партнерство всех участников отношений рыночного обмена и
обеспечивает создание товаров и услуг более высокой ценности, чем у конкурентов.
Основными содержательными этапами стратегической маркетинговой деятельности
являются проведение SWOT – анализа , обретение определенного видения картины рыночного
мира и фирмы в этом мире, а так же стратегическое целепологание.
Первым этапом стратегической маркетинговой деятельности является SWOT-анализ
ситуации на рынке и самой фирмы. Английская аббревиатура означает комплекс – "сильные
стороны – слабости – возможности – угрозы". Основные компоненты такого анализа: анализ
потенциала предприятия, анализ конкурентов, рынка, анализ макросистемы, анализ шансов-
рисков.
Так, анализ сильных и слабых сторон фирмы, ее потенциала в сравнении с конкурентами
может быть проведен по следующим основным аспектам:
- Менеджмент предприятия: культура и философия, цели и стратегии, система мотивации
сотрудников;
- Маркетинг: фазы жизненного цикла товаров, ценовая политика, коммуникация и сбыт;
- Научные исследования и развитие: интенсивность и результаты, ноу-хау, использование
новых информационных технологий;
47
- Кадры: возрастная структура, уровень образования, квалификация и мотивация
менеджмента;
- Производство: оборудование, гибкость, качество производственного планирования и
управления;
- Финансы: доля собственного капитала, финансовый баланс, возможности получения
кредитов.
- Анализ потенциальных возможностей и угроз проводиться чаще всего как
сопоставительный анализ определенных целевых рынков по следующим аспектам: а)
количественные данные: потенциал рынка; реальный объем рынка; уровень насыщения рынка;
темпы роста рынка; распределение рынка между производителями (конкурентами); стабильность
потребности; динамика цен; развитие коммуникаций и сбыта;
б) качественные данные: структура потребностей клиентов; мотивы покупок; особенности
предпочитаемых форм процесса приобретения; способы получения информации потребителями;
распределение сил между субъектами рынка разных категорий (производителями, посредниками и
потребителями).
В стратегическом маркетинге реализуется последовательное движение вперед от анализа
ситуации, через прогнозы ее развития к разработке сценариев. На этой основе фирма приходит к
новому видению будущего мира, формируя стратегические цели и саму стратегию.
Видение будущей картины окружающего рыночного мира с собственным участием фирмы
ориентирует ее стратегическую деятельность на достижение новой позиции в координатах
привлекательности сегментов рынка и позитивных сдвигов по отношению к конкурентам. При
этом более действенным стратегическими преимуществами являются: особые свойства
продукции, за которые покупатели готовы платить; более низкие издержки, позволяющие снизить
цену.
Индикаторами привлекательности сегментов рынка, как правило выступают: доступность и
платежеспособность рынка, темп его роста, острота конкуренции, концентрация клиентов,
потенциал валовой прибыли.
Индикаторами преимущества положения товара фирмы среди конкурентов является:
относительная доля рынка, издержки, отличительные свойства, степень освоенности технологии
изготовления, метод продажи, известность. В маркетинге принято рассматривать те, или иные
стратегии прежде всего в координатах "продукт-рынок" с вариациями от старого до нового
продукта и рынка
Различия в стратегических подходах, пронизывая весь комплекс проблем маркетинга,
неизбежно и радикально сказываются на решении всех проблем. И ключевыми здесь выступают
выбранные фирмами целевые ориентиры.
Правильное целепологание создает ориентиры, позволяющие успешно избегать
соблазнительных но, тупиковых или уводящих назад ответвлений от избранного пути. Разумеется
сюда входят финансовые цели, среди которых: масса чистой прибыли, уровень рентабельности,
скорость оборота капитала, или например, движение наличных денег. Возможны естественно и
другие цели. Но ведущими в реальной практике рыночной деятельности предприятия являются
цели маркетинга: только через их достижение можно прийти к заветным финансовым целям.
Определению целей предшествуют выбор миссии и формулировка принципов
деятельности фирмы. Именно в это время определяются акценты в отношении функций фирмы и
закладывается база взаимоотношений с партнерами, включая конкурентов.
К финансовым целям фирмы обычно относят значения, характеризующие объем продаж,
скорость оборота капитала, величины процента прибыли с оборота и с вложенного капитала,
массу чистой прибыли, параметры движения наличных денег и др. Выбор приоритетов при этом
во многом определяется окружающей экономической маркетинговой средой.
Отдельно остановимся на рыночных, маркетинговых целях
Важнейшая рыночная цель, тесно связана с финансовыми целями, - это выполнение плана –
задания по объему продаж. Одновременно это и самая общая цель, так как она задает лишь
суммарный уровень оборота. В дальнейшем она расчленяется на отдельные частные цели по
48
типам товаров, категориям потребителей, каналам получения заказов, местам и времени
реализации продукции. Эти цели имеют абсолютные количественные характеристики.
Другая интегральная рыночная цель, но уже сравнительного , но не абсолютного характера
– повышения (удержания) рыночной доли, удельного веса фирмы в общем объеме продаж на
рынке. Цели такого рода также определяются как в отношении отдельных групп или категорий
товаров, так и по всей выпускаемой продукции в целом. В отличии от целей оборота,
определяемых в денежном выражении, цели в отношении рыночных долей определяется в
процентах.
Фактически, в стратегической цели уже определены основные ориентиры товарной
политики. Вместе с тем возможно и желательно определить и другие ее цели: по уровням
качества, по широте, глубине и обновлению ассортимента, по сервису.
Цели сбыта так же фактически являются составными частями целей объема продаж. Среди
целей сбыта выделяют цели количественного и весового распределения товаров по отдельным
сегментам рынка, каналам сбыта и т. д. Важным ориентиром эффективности используемых
каналов сбыта, являются цели достижения определенных величин скорости и прохождения
товаров через канал сбыта (объем продаж, предусмотренный для данного звена сбытовой цепочки
в единицу времени, в оговоренный период).
Цели коммуникаций в абсолютном и процентном выражениях фиксируют необходимую
степень известности фирмы и ее продукции, охват потенциальных клиентов рекламой, степень ее
действенности.
К числу принципиальных рыночных целей относят желаемые уровни цен, как в
абсолютном выражении, так и в соотнесении с ценами на продукцию конкурентов. При этом в
маркетинге речь идет не только о сопоставлении цен продажи, но и о тех дополнительных
затратах, которые должен понести конечный покупатель для нормальной эксплуатации,
потребления приобретенной продукции. Все это вмесите с продажной ценой называется в
маркетинге ценой потребления.
4. Ситуационный анализ
Под ситуационным анализом принято понимать проводимый периодически (1—2 раза в год
) анализ деятельности фирмы в ее отношениях с внешним для нее миром. Целью ситуационного
анализа является «внутренняя ревизия » и оценка прошлой деятельности фирмы, рассмотрение ее
достижений и неудач, вскрытие причин тех и других, выявление компетентности сотрудников и
эффективности их работы, а также ответы на другие вопросы, некоторые из которых приведены в
конце главы. В процессе ситуационного анализа выявляют положение фирмы с точки зрения
требований рынка, возможности изменить (если потребуется) это положение с учетом влияния
внешней среды и внутреннего состояния производственной системы (материально - технической
базы, трудовых и информационных ресурсов). Для оценки внутреннего состояния фирмы в
процессе ситуационного анализа выявляют степень готовности элементов производственной
системы к обеспечению выполнения требований рынка. С этих позиций анализируется технико -
экономический уровень развития следующих элементов: служб подготовки производства (в т.ч.
конструкторских, технологических служб, организации производства); производственных
подразделений основного производства (в т.ч. заготовительных, обрабатывающих, сборочных,
испытательных и т.п.); обслуживающих подразделений производственной инфраструктуры (в т.ч.
информационных, энергетических, инструментальных, технического обслуживания и ремонта,
транспортных и т.п.); подразделений социальной инфраструктуры (в т.ч. служб быта, лечебных и
оздоровительных учреждений, учреждений культуры, детских учреждений и т.п .Количественную
оценку внутреннего состояния осуществляют с помощью показателей, характеризующих
отношение числа подразделений (рабочих мест), способных по своему составу, техническому
состоянию экономически эффективно обеспечить требования потребителей продукции, к общему
числу подразделений (рабочих мест), которыми располагает фирма.
В качестве критерия экономической эффективности принимают максимизацию возможного
вклада данного подразделения (рабочего места) и остаточную прибыль (доход) фирмы или
минимизацию затрат ресурсов. Для обеспечения величины дохода или уровня затрат,
49
дозволяющих обеспечить требования рынка тем или иным подразделениям (рабочим местам),
соответствующая служба должна провести следующую работу: конкретизировать
производственные характеристики потенциальной продукции; определить основные направления
деятельности подразделения (рабочего места), обеспечивающие достижение указанных
производственных характеристик; оценить в натуральном и денежном выражении ресурсоемкость
каждого направления деятельности; определить возможную величину прибыли (дохода) в случае
реализации необходимых направлений деятельности и вывода потенциальной продукции на
рынок по цене, складывающейся в предпочтительных сегментах рынка и с учетом доли того или
иного подразделения (рабочего места ) в себестоимости продукции.
Для проведения ситуационного анализа информационный центр накапливает информацию
из государственных источников; отраслевых и региональных информационных центров;
международных информационных центров; периодической печати; материалов выставок,
симпозиумов, конференций; опросов контактных аудиторий ;других источников.
Ситуационный анализ на фирме осуществляется путем непосредственного обследования
фирмы, оценки технико-экономического уровня подразделений и рабочих мест, подготовки
материалов для выявления целей стратегического развития фирмы.
5. Стратегия и техническая политика предприятия
Стратегия – программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им
стратегических целей в любой области деятельности. Виды стратегий: стратегия перехода страны
на рыночные отношения; стратегия сохранения экосистемы; стратегия повышения качества
жизни; стратегия развития отдельной отрасли и др.
Политика фирмы – генеральная линия, система стратегических мер, проводимая
руководством фирмы в какой-либо области деятельности.
Техническая политика фирмы – генеральная линия, система стратегических мер,
проводимая руководством фирмы в области стратегии повышения качества продукции,
ресурсосбережения, организационно-технического развития производства как компонентов
целевой подсистемы менеджмента. Техническая политика направлена на достижение
стратегических целей в области обеспечения конкурентоспособности выпускаемых товаров,
технологий, производства и др. объектов фирмы.
К укрупненным этапам разработки и воплощения в жизнь технической политики фирмы
относятся:
1)проведение маркетинговых исследований с целью определения уровня
конкурентоспособности выпускаемых товаров и разработки стратегических мер по достижению
конкурентоспособности товаров в будущем;
2)разработка стратегии фирмы, в которую должна быть заложена идеология технической
политики;
3)проведение НИОКР по созданию конкурентоспособных товаров и других объектов
фирмы;
4)организационно-технологическая подготовка производства новых товаров;
5)производство и реализация новых товаров фирмы.
6. Стратегия внешнеэкономической деятельности
Реализация выдвинутых принципов предполагает расширение содержания всех основных
направлений развития ВЭД – экспорта, импорта, иностранных и собственных зарубежных
инвестиций. Применительно к специфике деятельности организации расширение этих
направлений должно производиться с акцентированием на следующих моментах:
1. Экспорт: реализация на внешнем рынке товаров, имеющих международные технико-
экономические преимущества; расширение масштабов производства и обеспечение занятости в
технологических процессах; формирование валютных ресурсов, необходимых для обеспечения
импортных поставок, накопления резервов и обслуживания международных обязательств по
50
ценным бумагам; создание предпосылок для повышения конкурентоспособности продукции,
производимой организацией.
2. Импорт: удовлетворение потребностей в высококачественном сырье, не производящемся
в рамках национальной экономики, либо производящимися в недостаточном количестве
(продовольствие, сырье для предприятий цветной металлургии и т. п.); обеспечение товарами,
имеющими технико-экономические преимущества перед продукцией внутренних производителей
(кроме важнейших товаров стратегического значения, производство которых нужно поддерживать
при любых условиях); модернизация производственного и технологического потенциала
организации; обогащение предложения на региональном рынке и формирование конкурентной
среды для внутренних производителей; обеспечение на основе взаимности благоприятных
условий для экспорта продукции организации.
3. Иностранные капиталовложения: расширение масштабов накопления и проведение
опережающей (по сравнению с конкурентами) реконструкции и модернизации производственной
базы организации; создание предпосылок для переплетения отечественного и зарубежного
капитала с целью укрепления позиций организации на внешних рынках и развития
импортозамещающих производств; привнесение передовой технологии и опыта рыночного
хозяйствования в экономическую систему.
4. Собственные капиталовложения за рубежом: продвижение продукции с высокой
степенью переработки на внешние рынки, развитие инфраструктуры зарубежной поддержки
экспорта; развитие зарубежных производств для гарантированного обеспечения отечественного
рынка необходимыми товарами и услугами или для извлечения прибыли; формирование
устойчивых кооперационных связей для общего укрепления позиций организации в системе
мировой экономики; участие организации в конверсии задолженности зарубежных государств в
инвестиции.
5. Обеспечение экономической безопасности: создание системы защиты рынка сбыта
организации от возможных негативных воздействий международной конъюнктуры (циклов
производства, общих структурных сдвигов и т.п.); диверсификация внешних рынков для
стабилизации экспорта продукции организации; обеспечение гарантированного снабжения
организации необходимым импортным сырьем и товарами; сохранение производства
(возможностей быстрого наращивания производства) ряда важнейших товаров стратегического
значения (технологий аналогичного значения), невзирая на импортную конкуренцию;
дипломатическое обеспечение благоприятных условий для внешнеэкономической деятельности
организации.
При определении направлений развития внешнеэкономического комплекса организации в
стратегическом плане следует стремиться к индустриализации экспорта и к повышению в нем
доли услуг и продукции перерабатывающих производств. Однако в ближайшей и среднесрочной
перспективе следует считаться с известной инерционностью национальной экономики и с острой
международной конкуренцией на рынках промышленных товаров. Поэтому основой экспорта в
ближайшей перспективе являются товары с относительно невысокой степенью переработки и
совершенствование структуры внешнеэкономической деятельности необходимо осуществлять на
базе уже имеющегося экспортного потенциала. С учетом этого в качестве типичных основных
направлений реконструкции внешнеэкономического комплекса организации могут быть выделены
следующие:
1. Определение профиля международной специализации: определить экономическую
эффективность экспорта продукции, производимой направлениями внешнеэкономического
комплекса по отраслям, товарным группам и отдельным товарам и услугам; сформировать прогноз
изменения мировой конъюнктуры на основные группы товаров, экспортируемых организацией;
определить экономическую эффективность использования импорта при формировании различных
секторов производства; разработать методику комплексной оценки влияния расширения экспорта
и импорта продукции по отраслям, товарным группам, отдельным товарам и услугам на состояние
и перспективы развития всего хозяйственного комплекса организации.
2. Формирование территориально-географических приоритетов внешнеэкономической
деятельности организации.
51