Вопросы к государственному экзамену по менеджменту

Подождите немного. Документ загружается.

Портера-Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории

справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и

достигнутыми результатами.

Сказанное позволяет уточнить понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих

человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне

старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении

достижения определенных целей.

7. Регулирование и контроль в системе менеджмента

Целью контроля выступают:

1) выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное

их исправление и недопущение повторения;

2) обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми

мероприятиями.

Объектом контроля являются: средства и предметы труда; персонал; производственные и

управленческие процессы.

Для осуществления контроля необходимо: 1) наличие планов, поскольку невозможно

определить эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели; 2) наличие

организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто

отвечает за данный участок работы.

Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:

1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля «Controlling» или

частные проверки).

2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности,

эффективности процесса управления).

3. Планирование проверки: объекты контроля (потенциалы, методы, результаты,

показатели и т.д.); проверяемые нормы (этические, правовые, производственные); субъекты

контроля (внутренние или внешние органы контроля); методы контроля; объем и средства

контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);

сроки и продолжительность проверок; последовательность, методики и допуски проверок.

4. Определение значений действительных и предписанных.

5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).

6. Выработка решения, определение его веса.

7. Документирование решения.

8. Метапроверка (проверка проверки).

9. Сообщение решения (устное, письменный отчет).

10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление

ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).

Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение

ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.

Выделяют три основных вида управленческого контроля: 1) предварительный; 2) текущий

(оперативный); 3) заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала деятельности во время определения

ее целей и планов реализации. Целью такого контроля является определение оптимальности

разработанных планов путем моделирования будущей деятельности.

Текущий контроль производится от начала деятельности до момента получения результата.

Его цель – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы. Его

цель – получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за

достигнутые результаты.

В управленческом контроле используются следующие типы нормативов: натуральные,

затратные, капитальные, доходные, программные, нематериальные, целевые.

Контроллинг ( от англ. control – руководство, регулирование, контроль) – новая концепция

управления, порожденная практикой современного менеджмента.

Одной из основных причин возникновения и внедрения концепции конроллинга стала

необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в

организационной системе (т. е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного

управления и др.). Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для

поддержки (в том числе компьютерной) основных функций менеджмента: планирования,

контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.

8. Динамика групп и лидерство в системе менеджмента. Формальные и неформальные

группы

Групповая динамика – это изменение поведенческих реакций индивидуумов в зависимости

от состава группы, изменение поведения группы в зависимости от изменения поведения

индивидуума (индивидуумов). Группа характеризуется: а) числом членов; б) статусами; в)

ролями членов группы. Группы делятся на формальные и неформальные. Группы можно

разделить на группы руководителей и группы исполнителей (работников).

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с

позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут

себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к

организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к

деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают

действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том,

что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время

исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень

много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию

работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей

по работе. Он является членом формальных и неформальных групп, что оказывает на него

исключительно большое влияние: либо помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо

подавляя способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Организация

ожидает от человека, что он будет выполнять определенную роль. Если член организации

успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворен характером,

содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с

организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих

взаимодействие человека и организации. Одним из важнейших условий этого является правильное

построение роли и, в частности, формирование верных предпосылок в отношении содержания,

сущности и роста данной роли в системе организации.

У социальной роли можно выделить 3 стороны:

1.hСистема социальных ожиданий форм поведения человека в соответствие с его статусом

(положением в обществе).

2.hСистема ожиданий человека от самого себя.

3.hОткрытое наблюдаемое поведение. Петровский А.hВ. выделяет следующие этапы

развития трудового коллектива:

1.hДиффузная группа (группа людей, не имеющих общей цели и деятельности).

2.hГруппа-ассоциация (есть общая цель, официальная структура, но нет совместной

деятельности).

3.hГруппа-кооперация (формируется общая деятельность).

4.hГруппа-автономия (развита групповая сплоченность, эффективная общая деятельность).

5.hТрудовой коллектив (организация, характеризующаяся совместной социально значимой

деятельностью).

Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ. Настоящие лидеры

постоянно задают себе вопросы типа: Что у меня хорошо получается? В чем мои сильные

стороны? Чего мне как лидеру не хватает? Над чем я еще должен работать, чтобы быть лучше?

Признается, что лидерским способностям и умениям можно научиться. Известно также, что

лидерами становятся не сразу. Этому обычно предшествует определенный тип карьеры в

организации. Следует отметить, что лидерство – это не набор навыков и умений, а качества

характера, такие как, например, принятие на себя риска. Сила лидерского влияния прямо

пропорциональна степени принятия последователем того, что лидер предлагает сделать. Власть и

влияние являются главными в работе лидера. Рассмотрим то, как используется власть в рамках

эффективного лидерства.

Экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они

поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они.

Когда лидер пользуется властью примера, то она является во многих случаях причиной

признания и последующего обожания (харизма) лидера последователями. Данный источник

власти исходит непосредственно от последователей, и для этого лидеру необходимо «найти»

своих обожателей, а не наоборот.

Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в

организации. Однако реально этим правом лидер может пользоваться только до того момента,

пока это признается его последователями и принимается ими как указание к действию.

Власть информации в лидерском варианте связана с индивидуальными способностями и

умением лидера соединять на своем уровне несоединяемые внизу концы информационных

потоков.

Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова»,

которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство предполагает

активное участие последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень

«решительности» у самого лидера.

Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства

больше ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной «упряжке» с эффективным

лидером, нежели чем с месячной премией или выговором.

Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования

недостатков и улучшения состояния дел.

Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей,

реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих

поддержанию эффективного лидерства на должном уровне без количественного роста

организации. Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся

у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного

лидерства.

9. Руководство: власть, стили менеджмента. Конфликтность в менеджменте

Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к

работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них

определенным образом или влияя на них.

В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей

называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом.

Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек

зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью – это

возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Формы власти можно классифицировать так: 1) власть, опирающаяся на принуждение,

обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного; 2) власть,

базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что влияющий может

удовлетворить потребности исполнителя; 3) экспертная власть строится на вере в то, что

влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность; 4)

эталонная власть – власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что

его примеру хочется следовать; 5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что

влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться.

Существует много способов управленческого влияния – это и воздействие через

общественные нормы, принципы и мораль данной организации, и прямые приказы, поручения, и,

наконец, негласный контроль, манипулирование, закулисная игра и т. д.

Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а

также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не

существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации,

например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной

человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью

зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть

данного лица.

Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти,

достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства

протеста и непокорности. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его

коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему

информационными ресурсами.

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства

операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования

(делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).

Достоинства делегирования: освобождение времени менеджера; возможность менеджеру

заняться более важной работой (например, стратегическими решениями); возможность более

глубокой оценки потенциала подчиненных; мотивация тех, кому осуществляется делегирование;

средство развития искусств и навыков сотрудников; работа с кадровым резервом.

Недостатки делегирования: организация делегирования требует определенной затраты

времени и усилий менеджера; имеется определенный риск; в организации может просто не быть

людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Стиль управления – типичная манера и способ поведения менеджера. Существует

несколько классификаций стилей менеджмента.

Стили могут классифицироваться по следующим критериям.

1.hКритерий участия исполнителей в управлении:-hвторитарный (единолично менеджер

решает и приказывает – сотрудники исполняют); -hсопричастный (сотрудники участвуют в той или

иной мере в принятии решений); -hвтономный (менеджер играет сдерживающую роль –

сотрудники решают сами, обычно большинством).

2.hКлассификация стилей управления по преимущественному критерию функций

управления: -hуправление через инновацию (разработка инновации – как руководящее задание);

-hуправление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется

свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем);

3.hКритерий преимущественной ориентации: -h слабое управление – нет давления на

сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная

отдача мала; -hуправление по задачам – с сотрудниками обращаются, как с исполнительными

механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения;

-hклубное управление – господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач;

-hуправление по среднему пути – достигается компромисс между требованиями по работе и

интересами сотрудников, средняя производительность труда; -hсильное управление - идеальный

стиль.

На рис. представлена модель Блейка – Мутона, включающая 5 основных стилей

руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9.

Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль

руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81

вариант стиля управления. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных

позиций матрицы.

Рис. Модель Блейка – Мутона

Успех стиля управления можно оценивать по критериям:hвоздействия на прибыль и

издержки;

–hреализации задач при разработке продукции; hреализации задач организации; hреализации задач в

управлении персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность

к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность,

готовность к учебе).

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом

следует учитывать: -hличные качества (представления о ценностях, самосознание, основная

позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий

потенциал, уровень образования); -h зависимость от предстоящих задач (содержат ли они

творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения,

решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться

индивидуально или в группе, давление сроков); -hорганизационные условия (степень жесткости

оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций

принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля); -hусловия

окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная

безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности (связанные с

противоречиями между «хочу», «могу» и «надо» в человеке), между личностями (на

профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве), внутри группы, между

группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный

конфликт может заставить индивида чувствовать себя агрессивно по отношению к другим и

вызвать тем самым личностный конфликт.

Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело,

несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.д.

Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество,

компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п.

Существуют следующие стратегии поведения в конфликте:1) уход от взаимодействия;2)

сглаживание;3) борьба;4) сотрудничество и решение проблемы;5) поиск компромисса.

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые

структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с

использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, получивших

развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

– методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации

(приказ, распоряжение, директива и т.п.);

– методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликта

(«разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости

(дифференциация и автономизация подразделений);

– методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых

подразделений (запас материалов и комплектующих);

– методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для

конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);

– методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей

(например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития

персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а

не только расчетно-учетными функциями).

10. Факторы эффективности менеджмента

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При

оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам: по разработке продукции;

организации; управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность

работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества,

инициативность, готовность к учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые,

этические, ценности предпринимательства).

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом

следует учитывать: личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная

позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий

потенциал, уровень образования); зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие

или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются

ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в

группе, давление сроков); организационные условия (степень жесткости оргструктуры,

централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения,

четкость путей информации и связи, степень контроля); условия окружающей среды (степень

стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие

общественные ценности и структуры).

Организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. Составляющие

успеха организации включают в себя: способность к выживанию, результативность и

эффективность, практическую реализация принятых решений.

Выживание, возможность существовать как можно дольше – первейшая задача

большинства организаций. Это может длиться бесконечно долго, потому что организации имеют

потенциал существовать бесконечно.

Результативность управления – это степень достижения цели управления, ожидаемого

состояния объекта управления. Она определяется значениями выходных показателей объекта

управления, в нашем случае – организации. Эффективность – результативность экономической

деятельности, экономических программ и мероприятий, характеризуемая отношением

полученного экономического эффекта, результата к затратам факторов, ресурсов, обусловившим

получение этого результата, достижение наибольшего объема производства с применением

ресурсов определенной стоимости.

Эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно

определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффективность организации

называется производительностью. Производительность выражается в количественных

показателях.

Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором

для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции.

Задачи повышения эффективности управления связаны с принципиальными изменениями в

системе руководства предприятиями. Уменьшается роль государственной формы собственности с

ее административно-командной системой управления и возрастает роль коммерческих структур с

ее «горизонтальными» связями. Это требует новых знаний в организации производства и умений

управлять им в условиях рыночной экономики.

На современных предприятиях, ориентированных на рыночные отношения, все реже

применяется линейная система управления с ее положительными сторонами: простотой,

ответственностью, действенностью, единоначалием, исполнительностью, централизмом, где орган

вышестоящий выполнял весь комплекс управленческих действий по отношению к нижестоящему

звену. Эту систему заменяет линейно-функциональная система или различная комбинация систем

управления.

К прогрессивным системам, обеспечивающим необходимую эффективность управления,

следует отнести функциональную систему, сущность которой состоит в том, что функциональные

службы управления специализируются по однородным видам деятельности: планирование,

маркетинг, конструирование, технология производства, нормирование труда и т. д. В такой

системе происходит ослабление централизации управления, а это, в свою очередь, ведет к ряду

нежелательных явлений (обезличка, многоначалие, безответственность и т. д.).

На возникших в стране новых ассоциированных предприятиях российские менеджеры

стремятся к разумному сочетанию разных систем управления.

Основные показатели эффективности:

1. Доля затрат на управление в сумме общих затрат на производство и реализацию.

2. Экономическая эффективность управления как отношение прибыли предприятия к

затратам на управление.

3. Отношение численности аппарата управления к численности производственного

персонала.

4. Соотношение линейного и функционального персонала управления.

5. Финансовое положение предприятия (по ликвидности, по платежеспособности, по

эффективности использования активов, по эффективности использования акционерного капитала,

по прибыльности).

Качество работы любых систем, форм и звеньев управления, результативность

принимаемых решений, уровень организации планирования и оперативного руководства требуют

постоянного анализа, поскольку может случиться, что хорошо работающее предприятие «вдруг»

начинает давать сбои, терять покупателей, испытывать финансовые затруднения и т. д.

Причинами этого могут быть: неэффективное управление, разбалансированность звеньев

управления, некомпетентность управленческого персонала и др. Поэтому необходим

систематический анализ эффективности управления по нескольким направлениям и показателям.

11. Разнообразие моделей менеджмента: американская, японская и др.

Японская модель формировалась под влиянием двух факторов: 1) Творческое освоение

зарубежного опыта в области организации и управления; 2) Последовательное сохранение

национальных традиций. Для Японии характерна приверженность к коллективным формам

организации труда. Коллективный характер труда требует от менеджеров умения ладить с

людьми. Высоко ценится также жизненный опыт, большое внимание уделяется духовному

развитию личности.

Суть японской модели – это управление людьми, но при этом японцы принимают во

внимание не интересы работника, а интересы группы людей. На первом плане социальные

потребности; место и роль в группе; признание, уважение окружающих. Вознаграждение за труд

воспринимается, через призму социальных потребностей.

Зарплата складывается из 3-х основных частей:

1.Базовый оклад – должен гарантировать прожиточный минимум.

2.Надбавки – 4 вида:

3.Бонусы – премии, которые выдают 2 раза в год, в размере 1.5 месячного оклада.

Основополагающий принцип - вырабатывать и поставлять продукцию точно в заданный

срок.

Государство за счет бюджетных средств развивает инфраструктуру страны, регулирует

цены, создает многочисленные полуправительственные структуры, обеспечивает связь с бизнесом.

Япония упорно развивала жесткую конкуренцию в каждом секторе экономики, добиваясь того,

чтобы там обязательно оставались хотя бы несколько конкурентов, не допускали монополию.

Японскому менеджменту присуще мягкое руководство, ориентированное на

сотрудничество, ценность инициативности, пожизненный наем работников и медленное

продвижение персонала по служебной лестнице.

Американская модель утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время

начинает приобретать отдельные черты японской модели. Во многом особенности этой

модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до

конца, утверждать свое превосходство. Они подчеркивают свою исключительность, стремятся

добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них

характерна борьба за лидерство. На рубеже 60-70-х гг. 20в. в Америке произошла революция -

смена общественных установок. Теоретики американского менеджмента Д. Коул и А. Горц

пришли к выводу, что многие организации не достиг своих целей из-за игнорирования

противоречий меняющейся социальной среды.

1)Происходит переход от механистических структур менеджмента, основным недостатком

которых является наличие излишнего персонала в организациях, к более персональным

ограниченным структурам, для которых свойственно, что в зависимости от ситуации работник

выполняет те или иные функции.

2) В производство внедряется операционная система. Структурной единицей становится

операционный центр, вместо привычного конвейера внедряется вращающейся круглый стол, в

процессе занято 16 человек, в их распоряжении сырье, материалы, финансовые ресурсы, право

приема и увольнения сотрудников.

3) Внедрена новая система управления качеством с поставщиками исходных ресурсов, с

поставщиками исходных ресурсов заключаются многочисленные контракты.

4) В компаниях стабильный состав работников (“-“ групповое единомыслие “+” меньше

конфликтов). Лучше, когда конфликт - большая продуктивность

5) Новая система финансового и бухгалтерского учета, теперь стоимость работника

вносится в отдельную отчетность, существует амортизация на живой труд.

Подходы к менеджменту как науке и практике управления людьми и организациями имеют

свою национальную специфику. В ответе следует отметить, что, например, американский

менеджмент отличает жесткое единоналичие, ценность исполнительности, кратковременный наем

работника, быстрое продвижение персонала.

Западноевропейская модель «мягкого» менеджмента.

1936г.- Д. Кейнс “Общая теория занятости процента и денег”, там были сформулированы

основные принципы государственного регулирования экономики.

После II М.В. кейнсианская модель получила развитие в 2х Европейских моделях

управления.

Немецкая модель/модель социально-рыночного хозяйства/М. Эрхард.

Эрхард - второй канцлер Германии 1963-66гг. 15 лет-министр финансов, 20 июня 1947г. -

реформа Эрхарда Повышение инфляции. Суть: модель предполагала создание системы

социальной защиты, кот Эр. называл “политикой для миллионов”. Лозунг: благосостояние для

всех, провозгласил разный подход к сильным и слабым, от сильных требовалось проявление

инициативы для достижения успеха, к слабым провозглашались милосердие, защита, поддержка.

Шведская модель (Г. Мюрдаль) социализма. Модель мягкого менеджмента.

Создание системы социальной защиты, обеспечивающей возможности для

трудоспособного населения и нетрудоспособного населения, Называется «мягкой» т.к. она

обеспечивает относительно безболезненную адаптацию потерпевших крушение фирм и граждан,

столкнувшихся с серьезной проблемой в новой ситуации с новым условиям. Разработаны

примерно 40 моделей поведения компаний в условиях быстрых перемен. с работы Карлофа

“Стратегия менеджмента” и “Вызов лидеров”.

модель перемен в случае банкротства компании

Происходит увольнение всего персонала с учетом всего персонала с учетом льгот,

действующих в стране.

Приглашают специалиста (конкурс. управляющего, кот. разрабатывает миссию и цели

новой компании в соответствии с “системой управления по целям”.

Производят набор нового персонала (из прежнего не более 65%).

В высшем руководстве выделяют лиц, несущих персональную ответственность за

банкротство.

В течении месяца проводят тотальную учебу на всех уровнях, причем высший персонал сам

должен проводить обучение.

В результате форсирования работы в течении года, как правило, удается выйти на

нормальный уровень работы, но при этом требуется чтобы процесс восстановлении компании

обязательно сопровождался улучшением положения работников.

Теория организации

12. Организация как система

Система - совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом,

которая образует некоторую целостность, единство. Среди се основных признаков следует

назвать: множественность элементов, целостность и единство между ними, наличие определенной

структуры. Вместе с тем система имеет свойства, отличные от свойств своих элементов. Всякая

система имеет входное воздействие, структуру обработки входного воздействия, конечные

результаты и обратную связь.

Выделяют системы материальные и абстрактные, статичные и динамичные, органические и

неорганические, открытые и закрытые, и т. д. в зависимости от оснований классификации систем.

Организация в менеджменте - это объединение людей, совместно реализующих некоторую

программу или достигающих определенной цели и действующих на основе определенных

процедур и правил. В общем смысле под организацией имеют в виду способы упорядочения и

регулирования действий отдельных индивидов и социальных групп. В узком смысле под

организацией понимают относительно автономную группу людей, ориентированную на

достижение некоторой заранее определенной цели, реализация которой требует совместных

координированных действий.

Организация как система управления - одно из ключевых понятий теории организации,

которое связанно с: целями; функциями; процессом управления; квалификацией менеджеров;

распределением полномочий для достижения определенных целей.

В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют

менеджеры всех уровней, категорий и профессиональных специализаций. Организация построена

для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, стремящиеся

к непрерывному совершенствованию, развитию как системы в целом, так и ее отдельных

составляющих.

Управление - это процесс воздействия на систему с целью поддержания заданного

положения или перевода ее в новое состояние. Любая система управления должна иметь четыре

основных элемента:

вход основной системы;

выход основной системы;

канал обратной связи (воспринимающее устройство, измеряющее и передающее

информацию о состоянии выхода);

блок управления, сравнивающий фактический и заданный выход и в случае необходимости

вырабатывающий управляющее воздействие.

В настоящее время в составе организации как системы управления выделяют следующие

подсистемы: структура управления; техника управления; функции управления; методология

управления.

Надо отметить, что систему управления можно рассматривать как с позиции статики, т. е.

как некий механизм (организация), так и с позиции динамики - как управленческую деятельность.

Подходы (методология) к управлению включают в себя цели, законы, принципы, методы и

функции, технологии управления и практику управленческой деятельности. Основной задачей

системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой

деятельности.

Процесс управления, как элемент управленческой деятельности, включает в себя: систему

коммуникации, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение.

Структура и техника управления являются элементами механизма управления и включают

себя соответственно: структуру управления организации, во многом определяющуюся по

отношению к другим элементам. Структура органов управления и должностей, распределение

между ними полномочий и ответственности часто предопределяет технику управления, процесс,

методы, функции и схему организационных отношений с учетом профессионализма персонала;