Владимиров А.Н. Лучшие рефераты по маркетингу

Подождите немного. Документ загружается.

многих российских

авиакомпаний,

правда, самую крупную и офи-

циально назначенную национальным авиаперевозчиком России.

Не секрет то, что

Аэрофлоту

приходится отстаивать свой

сувере-

нитет и престиж флаг-перевозчика не

только

и не столько на меж-

дународном рынке, но и — что ничуть не легче — доказывать на

уровне правительства России свое право на существование как

единого авиапредприятия. Хотя, как показывает мировая практи-

ка,

в нынешних

условиях

успешно конкурировать на международ-

ной арене авиаперевозок может лишь крупная, мощная авиаком-

пания.

На последнем совещании

загранпредставителей

было

отме-

чено, что, несмотря на негативные экономические условия и затя-

нувшийся процесс акционирования Аэрофлота,

загранпредстави-

тельства

.своей

работой в значительной степени обеспечивают

жизнедеятельность одной из

по-прежнему

ведущих авиакомпаний

России и мира —

«Аэрофлот

— российские международные авиа-

линии».

3. ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГА В АВИАКОМПАНИИ

Организационная структура управления

авиакомпанией

Прежде чем говорить об

организации

маркетинга,

следует

крат-

ко ознакомиться со структурой управления авиакомпанией.

Организационная структура компании состоит из следующих

отделов:

Рабочий комитет (администрация)

2. Ревизионный отдел

3. Секретариат проектов

4. Исполнительный административный Совет

5. Административный комитет

6. Управление безопасности полетов

7. Комитет безопасности полетов

8. Секретариат комитета безопасности полетов

9. Отдел информации

10. Отдел

по

общим вопросам, аэропорт Шереметьево

11.

Отдел эксплуатации зданий и сооружений

12.

Отдел обеспечения

горюче-смазочными

материалами

13. Отдел снабжения

14.

Отдел

бухгалтер*»)

15.

Финансовый

отдел

16.

Расчетный отдел

17. Отдел

медицинского

обслуживания

18.

Производственный

отдел

19.

Отдел'развития

людских ресурсов

20.

Отдел

кадров

21.

Отдел

международных

связей

22.

Общий

отдел

23. Юридический отдел

24. Отдел

отношений

обЧцестеенностыо

25. Отдел

-информации

26. Управление

планирования

авиакомпании

27. Управление по связи с клиентурой

28.

Административное управление

(исполнительный

офис)

29.

Научно-техническое

управление

30. Управление воздушным движением (УВД)

31.

Отдел научных исследований и развития

32.

Научно-технический

отдел

33. Управление

безопасности

34. Контрольная группа

35. Отдел развития и управления коммерческой деятельностью

36. Отдел

грузовых

и почтовых перевозок

37. Региональные группы:

Европа,

Америка,

Юго-Восточная

Азия, Африка, Ближний Восток, Средний Восток

38. Отдел внутренних пассажирских перевозок

39. Служба бортпроводников

40. Группа эксплуатации аэропортов

41.

Группа внутреннего маркетинга

42. Отделения международных пассажирских перевозок

43.

Региональные

управления: Европа, Америка,

Юго-Восточ-

ная

Азия,

Африка, Ближний

Восток,

Средний Восток

44. Служба бортпроводников

45. Отдел по

обслуживанию

аэропортов

46. Подразделение международного пассажирского маркетинга

47. Административное управление

48. Управление по обслуживанию пассажиров

49.

Управление

(отдел)

рекламы

50. Управление по обучению обслуживания пассажиров.

ние

отделав

подразделению,

приводится

ортанизациан!-

л;

пас-

сажирсшм

маркетингом

авизшмганйи

«Аэрофлот—российские

разделений:

•К.

Группа

обслуживания

автоматических

систем

броюдовандя

:Б>

Группа

по изучению

развития

рынка

Группа

по

изучению

тарифов

Груша

по

обслуживанию

пассажиров на борту

Группа

маршрутов

Европу

Группа

маршрутов в

Ал*ерику

Группа

маршрутов

ЮгЫВостонмую

Азию

9. Группа маршрутов в Африку

Группа

маршрутов

на,

Бпиадаий

Восток

11.

Группа маршрутов иа

Средний

Восток

12.

Группа

транспортного*

обслуживания

13.

Группа

страхования

заключения

договоров

16.

17. Административная группа

18.

Груша

планирований

Переход

авиакомпаний

России:

рыночной

концепции

управле-

ния

—

маркетингу

вызвал

необдадимость

коренного

изменения или

совершенствованиа

оргашеас^онных

структур,

уяравлеиия

дея-

роеые

||в^грьг

авизтранспортньо:

монополий,

которые

отвечали

за

выработку стратегии и тактики выступления на рынке, проведение

единой коммерческой политики, осуществляли координацию

всех

служб компаний. Возникла насущная необходимость в

перерас-

пределении ряда функций в управляющей системе, сокращении

одних и создании других новых служб и подразделений. Стало

про-

являться стремление к созданию гибких организационных струк-

тур,

легко приспосабливающихся к специфике стратегических

про-

грамм и способных

совершенствоваться.

Аэрофлоте

управление маркетингом возглавляет вице-пре-

зидент

по маркетингу. Он является членом Совета директоров и

принимает участие в выработке целевой ориентации

деятельнос-

ти авиакомпании, разработке долгосрочной стратегии ее реализа-

ции, составлении планов развития авиатранспортного производ-

ства. Организационно он подчиняется президенту и координирует

работу по маркетингу в масштабе всей компании. Обязанностью

вице-президента

по маркетингу является интеграция

деятельнос-

ти различных функциональных

подразделений

независимо

от

кон-

кретной

организационной схемы, принятой в авиакомпании.

Основной

задачей

управления маркетингом является разработ-

ка стратегии и тактики поведения компании на рынке воздушных

перевозок

учетом ее

целей,

финансовых и технических возмож-

ностей.

В настоящее время для Аэрофлота характерна организация

маркетинга по видам авиаперевозок и функций.

Во главе подразделения стоит

вице-президент

по маркетингу.

Несколько подразделений, выполняющих функции

маркетинга»

подчиняются непосредственно управляющему группой

междуна-

родных пассажирских

перевозок

(отделы обслуживания потреби-

телей, обучения

обслуживанию

пассажиров, рекламы и

администг

ративный).

Отдел управления маркетингом является основным отделом,

определяющим маркетинговую деятельность авиакомпании. Он

со-

стоит из пяти групп.

Группа планирования отвечает за составление планов

марке-

тинга на основе информации предложений, поступающих из

дру-

гих групп. В плане маркетинга отражаются характеристика основ-

ных стратегических целей авиакомпании, данные по

прогнозиро-

ванию развития

региональных

рынков, маркетинговые стратегии

по каждому региону, тарифная политика и планы продаж по

регио-

нам и

авиалиниям,

планы мероприятий по улучшению качества

сервиса, план тактических мероприятий, рекомендации по стиму-

лированию сбыта и рекламной работе (направляются в отдел рек-

ламы), описание процедур контроля эффективности

маркетинго-

вых мероприятий.

План

тактических мероприятий (на ближайший год) имеет

не-

сколько вариантов, что позволяет гибко реагировать на изменение

рыночной ситуации.

Группа АСБ разрабатывает основные направления развития

системы. Благодаря этому время бронирования билета по

любо-

му маршруту сокращается в несколько раз. Система бронирова-

ния билетов связана с системой бронирования отелей, что также

очень удобно для пассажиров.

Группа развития рынка — это подразделение, в которое посту-

пает информация о региональных рынках

за

рубежом и конъюнк-

туре рынка

авиаперевозок.

Проведению рыночных исследований

уделяется огромное внимание. В

Аэрофлоте

активно применяется

анкетирование пассажиров на борту самолета на выборных рей-

сах, по

телефону,

агентствах,

на улице и т.д.

Обобщенные результаты рыночных исследований являются

основой для прогнозирования спроса на авиаперевозки и выра-

ботки стратегии и тактики маркетинга.

Тарифная группа отвечает за сбор всей информации по

авиа-

ционным международным тарифам и условиям их применения,

занимается расчетом тарифов по различным направлениям, вы-

работкой тарифной политики авиакомпании и т.д.

Группа обслуживания на борту самолета занимается выработ-

кой рекомендаций по совершенствованию сервиса на борту

само-

лета.

Не так давно Аэрофлот ввел новый вид непосредственного

общения с

клиентами,

который хорошо зарекомендовал себя в

зарубежных авиакомпаниях, — это телефон, по нему клиенты

мо-

гут высказать пожелания по совершенствованию уровня обслужи-

вания. На основе этих звонков было совершено несколько

ново-

введений: улучшены музыкальные (совместно с известной

радио-

станцией

«Европа

плюс») и видеопрограммы на борту, в меню

по-.

явились новые блюда и т. д.

В отдел маршрутного маркетинга входят шесть групп по марш-

рутам. Основной задачей этого отдела является выработка

стра-

теши

развит»

каждой

авиапинии,

здесь

разрабатываются

пред-

ложения

по

составлению

расписания,

установлению

тарифов,

об-

служиванию

гд.

Информация

иа

этого

сидела

передается

в от-

дел

управления

маркетингом

(является

первичной

для

составле-

ния

планов

маркетинга).

Отдел

обслуживания

пассажир»

состоит из двух групп: юри-

дическая

грулла-занимается

выработкой

правил

страхования пас-

сажиров, условий применения авиабилетов

и.

другим*

юридичес-

кими:

вопросам*,

группа

транелортнош

обслуживания

отвечает

за разработку новых

{неетаодартнш)>

правил

обслуживания на

борту

самолета,

которые

затем

передаются

в группу обучения

об-

служиванию

пассажиров.

Отдел обслуживания АСБ занимается

разработкой

всего

комп-

лекса

услуг,

предоставляемого

этой

системой,

псдоотовкой

усло-

вий бронирования (какое

когаггество

мест

оставить

авиакомта-

нии,

сколько

передать агентам других

компании

и т.

д.).

Группа

загрампредставительств

и агентств

прорабатывает

ин-

деляет

установку

дисплеев

из

местах

т,

д.

Группа

развития

еиетемы

отвечает за

постановку

задач перед

Группа информации

затевается

сбором

и выдачей

пассажи-

рам

информазда*

по

различным

странам

городам,

куда осуще-

ствляются

полеты:

зга

концертная

программа?

репертуар

театров,

фестивале!,

национальные

праздники

и т.д.

И, наконец, отдел

контроля

резервирования

занимается рас-

пределением

нес?

по

авиалиниям,

форматированием

рейсов,.

Бло-

кировкой

(какое количество

мест

на каких рейсах бронируется за

год,

месяц,

когда снимается броня, и т.д.).

4. ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА

Рассказ

об

организации

маркетинга в

авиакомпании

будет

да-

леко не

полным,

если

не упомянуть о

планировании

маркетинга —

одном

из

самых важных

комюнентов

маркетинга.

Как правило, базовая долгосрочная стратегия

становится

ос-

новой

для

разработки

долгосрочного плана

авиакомпании.

Этот

план

силу

неопределенности

воздействия многих рыночных

фак-

торов обычно

детально

не расписывается.

Планирование

осуще-

ствляется итеративно на

основе

взаимодействия

руководителей

верхнего и

ниязгето

уровней управления, предложения которых

корректируются по результатам

проработок

отдельных вопросов,

находящихся в сфере их компетентности. Это делается для того,

чтобы учесть по возможности как

мояаю

больше различных фак-

торов,

поскольку планирование только «сверху вниз» может

при-

вести к недоучету ряда конкретных

производственных

факторов, а

планирование «снизу вверх» часто не учитывает перспективы раз-

вития предприятия в целом и задачи, стоящие перед

авиакомпа-

нией на рынке.

Планирование деятельности

авиакомпании

осу^чествяяется

на

основе прогноза развития рынка, который ведется в долгосрочном,

среднесрочном и краткосрочном разрезах. Долгосрочное

прогно-

зирование

позволяет

из выявленного набора вариантов

возмож-

ного

развития

рыночной ситуации

выбрать

оптимальный для

авиа-

компании с учетам ее

произврдственно-техническгос

возможностей

наличия

ресурсов.

Одновременно предусматривается

возможность

в случае

не-

благоприятной ситуации переориентировать деятельность

авиа-

компании с основного стратегического плана на резервный.

Нацеленность на получение конечных

результатов

является

важнейшим требованием к планированию, но и сами планы

авиа-

компании постоянно корректируются, исходя из анализа

результа-

тов ее деятельности. Управление с использованием принципов

обратной связи является циклическим. На основе получаемой

ин-

формации о состоянии

производственно-коммерческой

деятель-

ности, конъюнктуре рынка, состоянии внешней среды происходят

обновление долгосрочного плана, корректировка целей

авиаком-

пании, принимаются многие тактические решения, связанные с

упрочением положения на рынке,

разрабатываются

краткосрочные

планы для достижения конечных практических результатов.

Планирование маркетинга является одной из составляющих

процесса планирования деятельности

авиакомпании.

Оно осуще-

ствляется по четырем основным направлениям: планирование

та-

рифной

политики,

планирование

сбыта

(продаж),

сервиса и ме-

роприятий по стимулированию сбыта. Основной

задачей

марке-

тингового планирования является выработка стратегии и тактики

выступления авиакомпании по каждому

региону,

где она

осуще-

ствляет

свою деятельность. План маркетинга Аэрофлота имеет

несколько вариантов, что позволяет авиакомпании

адаптировать-

ся к изменяющимся условиям рынка и

обеспечить

устойчивое дви-

жение к намеченным целям. Планы маркетинга

Аэрофлота

—

дол-

госрочные,

среднесрочные и краткосрочные (оперативные). Опе-

ративные планы (тактика) представляют собой матрицу, в которой

указываются сроки конкретных мероприятий, ожидаемые резуль-

таты, ответственные за их проведение и система контроля.

План маркетинга включает

себя несколько разделов: резуль-

таты проведенных рыночных исследований, систему целей и стра-

тегию деятельности авиакомпании, маркетинговые цели и

страте-

гии по каждому региону, планы продаж (сбыта), рекламных мероп-

риятий,

разработку тарифной политики и системы обслуживания.

В первом разделе плана указаны три основных момента: ана-

лиз окружающей среды (динамика

конъюнктурообразующих

фак-

торов, деятельность правительственных

организаций,

авиакомпа-

ний-конкурентов

и агентов самой компании,

анализ

потребностей

основных групп потребителей), анализ деятельности самой

фир-

мы

(организация

маркетинга в структуре управления фирмой, на-

личие эффективной информационной системы и т.д.) и анализ

маркетинговых стратегий (насколько она способствовала дости-

жению целей фирмы, какие для этого были выделены

ресурсы,

каковы были расходы авиакомпании, каков результат ее деятель-

ности и т.д.).

Далее в плане отражается система целей и генеральная

стра-

тегия деятельности авиакомпании, выработанные на высшем

уров-

не руководства. В зависимости от имеющихся ресурсов по

каждо-

му региону формируются системы маркетинговых целей и

страте-

гии (продажи, рекламной деятельности компании и т.д.).

В плане сбыта

указывается,

каким образом будет

организова-

на продажа

авиаперевозок:

через агентов, в офисе авиакомпании,

в собственных пунктах продажи, какие выделить квоты мест каж-

дой сбытовой точке и т.д.

Тарифная

политика отражает основные моменты

использова-

ния различных видов тарифов, предоставления скидок и льгот тем

или иным категориям пассажирам в зависимости от сезона, вида

перевозки.

План мероприятий по улучшению сервиса включает в себя

вве-

дение новых видов обслуживания в аэропорту и на борту

самоле-

та

для

пассажиров

различных

классов,

организацию

дополнитель-

ных услуг (прокат

автомобилей,

продажа сувениров,

бронирова-

ние отелей и

т.д.).

В плане мероприятий по стимулированию сбыта указываются

формы и методы проведения рекламной компании, методы моти-

вации деятельности агентов компании, участие в

различных

дело-

вых встречах

(«риЫю

ге1а11опз»),

спонсорская деятельность

ком-

пании и т. д.

Маркетинговый план также содержит рекомендации по состав-

лению эффективного расписания (сеть авиалиний, количество

рей-

сов, их частота, распределение самолетов по авиалиниями т. д.).

5. СИСТЕМА КОНТРОЛЯ

Заключительным этапом маркетингового планирования являет-

ся разработка системы контроля — сюда включается контроль

про-

даж и прибыльности авиакомпании, а также анализ эффективности

маркетинговых мероприятий по основным направлениям. Система

маркетингового контроля Аэрофлота содержит информацию о том,

насколько результаты деятельности компании соответствуют

наме-

ченным целям и планам, и в этой связи оценивает ее положение на

рынке воздушных

перевозок

в рассматриваемый момент времени.

6, ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ, ПРЕДЛОЖЕНИЯ,

ВЫВОДЫ

В качестве примера того, как Аэрофлот планирует развиваться

дальнейшем,

уместно привести слова генерального директора

ОАО

«Аэрофлот

— российские международные авиалинии» Вла-

димира Тихонова: «В числе стратегических задач Аэрофлота —

безусловное совершенствование безопасности полетов и их регу-

лярности, обслуживания пассажиров и,

следовательно,

конкурен-

тоспособность, возвращение рейтинговых позиций в ряду

миро-

вых авиаперевозчиков; расширение форм деятельности для из-

влечения дополнительных поступлений; повышение финансовой

самостоятельности.

Самолетный

парк

Аэрофлота

достаточно сильный, однако пока

парк уступает мировым стандартам; обновление его — наша

сле-

дующая задача».

Пока

что

парк

самолетов

обновляется

основном

за

счет

лайне-

ров

иностранного

производства,

И это

положило

начало

конфликту

между Аэрофлотом и российскими

производители**.

На

конфлнсг

накладывает

отпечаток

то,

чгго

Аэрофлот

назначен официальным

авиалеревоэмиком.

Здесь кроется одна

из

главных

задач

маркетин-

га

— способствовать

разрешению

возникшей

проблемы

Мне

кажется,

что

пока

наши

новые самолеты не

могут

конкур»-

ровать

с зарубежными образцами, в основном из-за

производствен^

ных

дефектов.

Мы должны

использовать

иностранные лайнеры,

чтобы окончательно не

потерять

свои

позиции на

рынке

авиапере-

возок.

После

того

как

дефекты

изготовления будут

устранены,

нач-

нут закупать отечественные самолеты,

так

как многие опытные об-

разцы

наших гражданских лайнеров превосходят

западные

ана-

логи, однако производственный брак не позволяет нашим

самоле-

там конкурировать с

западными

уже сейчас

Вообще,

очень

труяю

предложить

для

Аэрофлота

целом

что*

нибудь

конкретное,

ведь

Аэрофлот—это

огромная

компания,

ог-

ромным количеством

отделений,

филиалов,

подоазделений.

Но,

несомненно,

вьщеляется

одно

направление,

которое

может

послу-

жмть

отправной

точкой

для

выхода

Аэрофлота

из

кризиса

(я

думаю,

нем

известно

многим

руководителям

ашакомпании),

—

это

отно-

сительно

низкая себестоимость

перевозок,

осуществляемых

Аэро-

флотом, как грузовых, так и пассажирских. Исходя из этого и стоит

вырабатывать

дальнейшую стратегию, тем

более,

что'в

последние

годы Аэрофлот активно

перенимает

зарубежный опыт как в

облас-

ти сервиса на борту самолета (в частности, обслуживающий

персо-

нал

проходит

стажировку на предприятиях американской авиаком-

пании

«Оейа»},

так

к в части обслуживания

пассажире»

целом

—

до и после

прютетз.

На основании всего вышесказанного вполне

возможен

выход Аэрофлота из кризиса и

постепенное

закрепление

его среди общепризнанных

авиакомланий-швдероа

ЛИТЕРАТУРА

1. Основы маркетинга I Пер. с англ. В, Б.

Боброва.—

С.-П.:

во Министерства печати и информации РФ,

1994.

АегоЯо*

1пЯ1дп*

Мадагте

№

2/93.

АегоПо*

ГпШдЫ

Мэдагйда

№

2/94.

АегоЯо!

1пЛ1дп1

Мадаггле

№

3/94.

ЗО