Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии

Подождите немного. Документ загружается.

140

Глава 3

связано с неперерабатываемыми отходами. В долгосрочной

перспективе отрицательное отношение к курению представ-

ляет собой серьезную уфозу для табачной промышленности.

Уменьшение влияния факторов неопределенности и риска. Но-

вая растущая отрасль обычно характеризуется непроверенной

структурой издержек и неуверенностью относительно потен-

циальной емкости рынка, размеров затрат на НИОКР и сбы-

товых каналов. Новые отрасли притягивают, как правило,

наиболее предприимчивые компании. Со временем, однако,

если фирмы-первопроходцы добиваются успеха и неопреде-

ленность уменьшается, консервативно настроенные фирмы

также стремятся проникнуть в данную отрасль. Зачастую,

приходящие в отрасль компании — это компании достаточно

крупные, с солидной финансовой базой. Их цель — закре-

питься в привлекательной, растущей отрасли. На мировом

рынке консерватизм характерен для первой стадии глобали-

зации. Фирмы стремятся снизить риск, полагаясь вначале на

экспорт, продажу лицензий, создание совместных предпри-

ятий. Затем, по мере того как их опыт растет и риск, кото-

рому они подвергаются, уменьшается, компании начинают

действовать более решительно, создавая дочерние компании

и следуя стратегии полномасштабной конкуренции сразу в

нескольких странах.

Приведенный перечень по-

тенциальных движущих сил

отрасли показывает только то,

что изучение процессов, иду-

щих в ней, лишь с точки

зрения стадий роста — слиш-

ком упрощенный подход и

что для определения условий

хозяйствования в отрасли необходимо рассмотреть причины

этих процессов.

Однако в то время как большое число факторов оказывает

влияние на отрасль, не более трех или четырех из них могут

быть квалифицированы как движущие силы в том смысле, что

именно они определяют, как развивается данная отрасль. Ана-

литики должны противостоять соблазну рассматривать все про-

текающие в отрасли процессы как движущие силы; задача ана-

лиза — изучение сил, действительно заставляющих отрасль ме-

Задача анализа движущих сил состоит

разделении главных причин, приведших

к изменениям

отрасли,

несуществен-

ных; обычно

не

больше трех или четы-

рех выделенных факторов являются

движущими силами.

Анализ общей ситуации

отрасли

-j ^-j

няться, вьщеление основных факторов и отказ от рассмотрения

второстепенных.

Анализ движущих сил имеет практическое значение при раз-

работке стратегии. Во-первых, движущие силы показывают

менеджерам, какие внешние силы будут оказывать наибольшее

влияние на деятельность компании в ближайшие 1—3 года. Во-

вторых, чтобы приспособить компанию к действию движущих

сил, управляющие должны установить размеры и последствия

влияния каждой из них, т. е. спрогнозировать их влияние на

отрасль. В-третьих, разработчики стратегии должны приспосо-

бить ее к действию движущих сил.

Техника исследования среды. Одним из способов спрогнози-

ровать, какие движущие силы будут действовать в будущем,

является использование техники исследования среды. Исследо-

вание среды включает в себя изучение процессов в области

экономики, политики, экологии, технологии, а также социаль-

ных процессов с тем, чтобы определить тенденции и условия, в

которых отрасль будет находиться в будущем. Такое исследова-

ние подразумевает наблюдение за всеми новыми явлениями,

идеями, подходами и экстраполяцию их возможного влияния на

5—50

лет. Например, исследование среды может включать в себя

оценку спроса на электроэнергию в 2000 году, потребности в

компьютерах на ближайшие 20 лет или состояния лесов в XXI

веке с учетом растущего спроса на бумагу. Исследование среды

помогает менеджерам быть в курсе возможных событий, кото-

рые могут серьезно повлиять на состояние отрасли и создать

новые возможности или опасности.

Исследование среды проводит-

Менеджеры мо(ут использовать изучеже

среды

дня

определения тенденций

факторов, влияющих

на

лоложение

Офаспи,

которые мо(ут вызывать измене-

ния и

перерасти в движущие

силы.

ся при помощи систематического

мониторинга и изучения событий,

создания сценариев и использо-

вания метода Дельфи (способ,

позволяющий найти консенсус

между оценками квалифициро-

ванных экспертов). Хотя и являясь методом, сильно зависимым от

квалификации экспертов и достаточно субъективным, исследова-

ние среды помогает управляющим строить планы на более долгий

период, трансформировать туманные вначале представления в

стратегические задачи (поиском решений которых они могут за-

142

Глава 3

ниматься) и развить стратегическое мышление в соответствии с

изменениями среды. Компании, которые занимаются формализо-

ванными исследованиями среды, это: General Electric, AT&T, Coca-

Cola, Ford, General Motoi-s, Du Pont и Shell Oil.

Вопрос

Какие компании имеют наиболее сильные/слабые

конкурентные позиции?

Карта стратегических фупп

—

инструмент, позволяющий отобра-

зить различные конкурентные

позиции соперничающих

отрасли

фирм.

Следующий шаг в ходе иссле-

дования структуры конкуренции в

отрасли — это изучение положения

на рынке конкурирующих компа-

ний. Один из инструментов срав-

нения конкурентных позиций фирм

отрасли — разработка карты стра-

тегических фупп. Этот аналитический прием связывает анализ

отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдель-

ности. Его использование наиболее эффективно в том случае,

когда в отрасли действует так много конкурентов, что практиче-

ски невозможно всесторонне изучить каждого из них.

Использование карты стратегических групп для оценки конку-

рентной позиции соперничающих фирм. Стратегическая группа

состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конку-

рентных активностей и одинаковыми позициями на рынке.

Компании одной стратегической группы могут иметь сходство

друг с другом по разным признакам: они могут выпускать похо-

жие виды изделий, осуществлять вертикальную интеграцию в

одинаковой степени, предоставлять покупателям аналогичные

услуги и техническую помощь, предлагать одному и тому же

типу покупателей одинаковые или похожие товары, использо-

вать одни и те же каналы распределения, быть зависимыми от

использования одинаковой технологии и/или осуществлять

продажу товара в одинаковом ценовом качественном диапазоне.

Отрасль имеет только одну стратегическую фуппу, если все

продавцы выступают на рынке с идентичной стратегией. Однако

стратегических групп будет столько, сколько конкурентов, если

Анализ общей ситуации в отрасли

-1

л о

каждый из них применяет свои собственные приемы конкурент-

ной борьбы и занимает обособленную позицию на рынке.

Алгоритм составления карты стратегических фупп и приня-

тия решения о принадлежности фирмы к конкурентной фуппе

можно представить следующим образом:

• Установить весь спектр характеристик, которые отличают

фирмы одной отрасли между собой. Типичными характери-

стиками являются: уровень цены/качества (высокий, сред-

ний, низкий), геофафический масштаб деятельности (местный,

региональный, национальный, глобальный), степень верти-

кальной интефации (отсутствует, частичная, полная), ассор-

тиментный набор продукции (широкий, узкий), использова-

ние каналов распределения (один, несколько, все) и набор

предлагаемых сервисных услуг (отсутствует, офаниченный,

полный набор сервисных услуг).

• Нанести фирмы на карту с двумя переменными (по осям

карты), используя пары этих различных характеристик.

• Объединить фирмы, попавшие примерно в одно стратегиче-

ское пространство, в одну стратегическую фуппу.

• Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической фуп-

пы,

которые должны быть по диаметру пропорциональны

доле этой фуппы в общем объеме продаж офасли.

Используя приведенный алгоритм, можно составить двух-

мерную карту стратегических фупп. Такая карта приведена в

иллюсфации 3.1. В качестве примера взята отрасль розничной

торговли ювелирными изделиями.

Для того чтобы нанести на карту расположение сфатегиче-

ских фупп в общем стратегическом пространстве отрасли, сле-

дует выполнить ряд рекомендаций.

Во-первых, обе переменные, служащие осями карты, не

должны быть сильно коррелированы. В случае сильной корре-

ляции круги на карте будут располагаться по диагонали, и одна

из переменных не будет использоваться совсем (при оценке

второй переменной исследователи не получат никакой новой

информации о конкурентной позиции фирм). Например, если

компания с широким ассортиментным набором продукции ис-

пользует разветвленную сеть каналов распределения, в то время

как компания с узким ассортиментным набором использует

один канал, одна из переменных становится лишней. Учет ши-

144

Глава 3

Иллюстрация 3.1

КАРТА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП КОНКУРЕНТОВ В ЮВЕЛИРНОМ

БИЗНЕСЕ (РОЗНИЧНАЯ ТОРГОВЛЯ)

Высокий

^ Средний

о.

Низкий

АССОРТИМЕНТ НАБОР/СИСТЕМА РЕАЛИЗАЦИИ

Размер окружности примерно соответствует доле рынка каждой из групп конкурентов,

I Специализированные изделия (золото, бриллианты, часы)

II Полный ассортимент (золото, бриллианты, фарфор, хруааль, серебро, часы, подарки)

III Ограниченный ассортимент, в основном розничная торговля

IV Полный ассортимент массового спроса.

Ниже приведены названия фирм, относящихся к разным стратегическим группам.

Национальные, региональные и местные союзы фирм и магазинов ювелирных изделий

особого качества (около 10 000 фирм), включая такие хорошо известные магазины, как

Tiffany и Cartier.

Анализ общей ситуации в отрасли -i лс

2.1.

Национальные сети ювелирных

фирм.

Carlyle & Со Gordon's)

2.2.

Местные ювелирные фирмы (около 10 000 магазинов).

3. Небольшие независимые фирмы—производители ювелирных изделий.

Фирмы, торгующие в кредит: Lorch's, Kay's, Busch's.

5. Престижные универсальные фирмы розничной торговли: Saks Fifth Avenue Neiman-

Marcus Nordstrom's Parisian.

6. Йуперкрупные универсальные магазины: May's Jordan Marsii, Dillard's, Bloomingdale's,

May, Marshall-Field's Rich's, Dayton-Hudson, Lazarus.

7. Сети однотипных магазинов розничной торговли: J. С. Penney Sears, Montgomery-Ward.

8. Магазины продаж по каталогам. Mervyn's, Cohoes (N.Y), Marshall's.

9. Магазины более низких цен, ориентированных на массового потребителя: Kmart Target,

Wal-Mart, Venture.

10.

Аутлеты^

' Аутпет — место продажи, представляющее собой собранные под единой крышей магазины,

реализующие товары по низким ценам. В такие аутлеты могут входить торговые точки крупных

известных

фирм,

которые реализуют через них устаревшую продукцию (распродают остатки снятых с

производства товаров) по сниженным ценам. Располагаются, как правило, в окраинных районах

городов.

Харакгерны

для

США.

—

Примеч.

научн.

ред.

рокого ассортиментного набора продукции в противополож-

ность узкому набору при определении позиции фирм дает такую

же информацию для составления карты, как и учет числа кана-

лов распределения. Во-вторых, переменные, выбранные в каче-

стве осей карты, должны показывать большие различия в пози-

циях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе за рынок.

Это означает, что необходимо определить, по каким характери-

стикам конкурирующие фирмы отличаются друг от друга, и

использовать эти характеристики в качестве переменных, слу-

жащих осями карты, и как основу для принятия решения о

принадлежности фирм каждой конкурентной стратегической

группе. В-третьих, переменные, используемые в качестве осей,

не должны быть ни количественными, ни непрерывными вели-

чинами. Они могут быть дискретными переменными или опре-

деляться как строго очерченные классы или комбинации. В-

четвертых, использование на карте окружностей различного

диаметра (диаметр соответствует общему объему продаж фирм,

сгруппированных в стратегические группы) позволяет наглядно

отразить относительные размеры каждой стратегической фуппы.

В-пятых, если в качестве осей может быть использовано более

двух переменных, то можно составить несколько карт, даюших

146

Глава 3

различные представления о конкурентных позициях и сущест-

вующих взаимодействиях фирм в отрасли. Поскольку нет необ-

ходимости выбирать лучщую карту, рекомендуется эксперимен-

тировать с различными парами переменных.

Анализ стратегических групп

помогает прежде всего углубить

понимание сущности конку-

рентной борьбы. Начать с того,

что движущие и конкурентные

силы нередко оказывают благо-

приятное влияние на одни стра-

тегические фуппы и причиняют

вред другим. Фирмы, входящие

в состав стратегических фупп,

которые испытывают на себе

Некоторые стратегические группы

находятся в более благоприятном

положении, чем другие, так как

движущие и конкурентные силы

оказывают неодинаковое влияние на

каждую группу и ожидаемая прибыль

может колебаться в различных

группах в зависимости от того,

насколько привлекательна их пози-

ция на рынке.

негативное влияние, нередко пытаются переместиться в фуппу,

занимающую более благоприятную позицию. Результативность

такого перемещения зависит от того, высоки или низки барьеры

вступления в выбранную ими фуппу. Попытки конкурирующих

фирм войти в новую сфатегическую фуппу почти всегда приво-

дят к возрастанию интенсивности конкуренции. Если известно,

что некоторые фирмы пытаются изменить свою конкурентную

позицию, на карту можно нанести стрелки, указывающие целе-

вое направление движения, что поможет составить представле-

ние о развитии конкурентной борьбы.

Второе, что можно определить в процессе анализа сфатеги-

ческих фупп, это связаны ли различия в потенциальной при-

быльности отдельных сфатегических фупп с сильной или сла-

бой рыночной позицией каждой из них. Различная прибыль-

ность может быть обусловлена неодинаковой степенью давления

со стороны поставщиков или пофебителей и также со стороны

товаров-субститутов, производящихся в других отраслях.

Чем ближе друг к другу на карте расположены сфатегиче-

ские фуппы, тем сильнее конкурентная борьба между входящи-

ми в них фирмами.

И хотя фирмы одной и той же сфатегической фуппы явля-

ются ближайщими конкурентами, не менее близкие конкуренты

находятся в соседних фуппах. Нередко фирмы сфатегических

ФУпп, значительно удаленных друг от друга на карте, вообще не

конкурируют друг с другом.

Анализ общей ситуации в отрасли 147

Например, Tiffany и Wal-Mart занимаются продажей золотых

и серебряных ювелирных украшений, но цены и качество их

продукции настолько различны, что между ними не возникает

никакой реальной конкуренции. По этой же причине Timex не

является сколько-нибудь конкурентом для Rolex, а Subaru не

является ближайшим конкурентом компаний Lincoln или

Mercedes-Benz.

Вопрос

Каков следующий наиболее вероятный

стратегический шаг конкурентов?

Изучение возможного поведения ближайших конкурентов пред-

ставляется безусловно необходимым. Если компания не обраща-

ет внимания на действия своих кон-

курентов, она вступает в конкурент-

ную борьбу вслепую. Фирма не может

переиграть своих соперников, если не

будет отслеживать их действия и не

будет иметь возможность предугадать

их последующие шаги. Как и в шах-

матах, знание следующего хода про-

тивника — бесценно. Стратегия кон-

курентов и их вероятные действия в

Успешно работающий разра-

ботчик стратегии прилагает

огромные усилия для изу-

чения конкурентов, чтобы

понять их стратегии, оценить

действия,

выявить и взве-

сить их силу и слабость и

попытаться предугадать их

дальнейшие шаги.

ближайшем будущем оказывают непосредственное влияние на

собственные стратегические решения компании: либо необхо-

димо занять оборонительную позицию в ответ на шаги конку-

рентов, либо использовать агрессию, если действия соперников

обеспечивают такую возможность.

Определение стратегии конкурентов. Самое общее представле-

ние об основных конкурентах может быть получено достаточно

быстро на основе изучения данных об их положении в отрасли,

о стратегических целях (на основе данных об их действиях в

недавнем прошлом), а также об их основных подходах к веде-

нию конкурентной борьбы. В табл. 3.3 приведена простая в

использовании схема, предназначенная для классификации

целей и стратегии конкурентов. Для определения намерений

148

Глава 3

конкурентов обычно бывает достаточно использовать данную

схему наряду с картой стратегических фупп.

Определение фирм, которые будут занимать лидирующее поло-

жение в отрасли в будущем.

То,

какие фирмы являются основными действующими лицами

в настоящее время, является очевидным. Однако, совсем не обя-

зательно, что в будущем они сохранят свое положение. Некото-

рые из них могут уже в настоящее время терять свои позиции или

не иметь возможности успешно вести конкурентную борьбу в

будущем. Более мелкие компании могут успешно вести наступле-

ние против больших по размерам, но уязвимых конкурентов.

Иногда фирмы, долгое время сохранявшие лидирующее по-

ложение на рынке, быстро его теряют; другим фирмам вообще

не удается сохранить лидерство на сколько-нибудь продолжи-

тельный срок. Сегодняшние лидеры отрасли не обязательно

окажутся таковыми завтра.

При решения вопроса о том, благоприятную или неблаго-

приятную позицию занимает конкурент для завоевания рынка,

необходимо сконцентрировать внимание на оценке его потенци-

альных возможностей действовать лучше или хуже, чем другие

фирмы. Обычно насколько надежно фирма удерживает свою

долю рынка в настоящее время, зависит от устойчивости компа-

нии при давлении конкурентов, от того, имеет ли она конку-

рентное преимущество или проигрывает в конкурентной борьбе,

а также от вероятности того, что именно данная компания ста-

нет объектом конкурентных нападок со стороны других фирм

отрасли. Точное определение того, какие конкуренты будут

укреплять, а какие терять позиции на рынке, помогает специа-

листам, разрабатывающим стратегии, предвидеть вероятные

шаги основных конкурентов в будущем.

Прогноз последующих шагов конкурентов. Определение веро-

ятных шагов конкурентов в ближайшем будущем представляет

собой наиболее сложную, но и наиболее полезную часть анализа

их деятельности. Изучение ситуации, в которой находятся кон-

курирующие фирмы, — понимание их стратегических намере-

ний, оценка их положения на рынке, определение того, на-

сколько им необходимо укреплять свое финансовое положение,

— может оказать существенную помощь при прогнозировании

вероятных действий конкурентов. Афессивные конкуренты

обычно предпринимают какие-либо новые стратегические шаги.

Таблица З.З.Классификация целей

стратегий конкурентов

Масштаб конкуренции

(геофафический

аспект)

• Местная

• Региональная

• Национальная

• Межнациональная

• Мировая

Стратегические наме-

рения

• Быть доминирующим

лидером

• Вытеснить нынешнего

лидера отрасли с его

позиций

• Быть в числе лидеров

отрасли(первая пя-

терка)

• Переместиться в

десятку лидеров

• Переместиться в

отрасли на одну-две

ступени вверх

• Одержать победу в

борьбе

над

определен-

ным

конкурентом

(причем необязательно

лидером)

• Удержать позиции

• Просто выжить

Цели по достижению

определенной доли на

рынке

• Агрессивная экспансия

за счет приобретения

других фирм и внут-

реннего роста

• Экспансия за счет

внутреннего роста

(увеличение рыночной

доли за счет вытесне-

ния фирм-конкурентов)

•

Экспансия

за

оют

при-

обретения других

фирм

• Удержание сущест-

вующей доли рынка

(темпы роста равны

темпам роста отрасли)

• Сокращение доли

рынка для достижения

краткосрочных целей

по прибыли (упор

делается на прибыль-

ность, а не на объем

реализации)

Конкурентная пози-

ция/ситуация

• Становится сильнее;

изменяется

• Хорошо защищена,

компания способна

сохранить

свою

позицию

• Компания'застряла в

середине колоды"

• Компания пытается

изменить

свое

положе-

ние на рынке (усилить

свою позицию)

• Компания находится в

состоянии конкурент-

ной борьбы с соперни-

ками;

теряет почву под

ногами

• Компания меняет свою

позицию на рынке

таким образом, чтобы

иметь возможность

обеспечить свою за-

щиту

Тип стратегии

• В основном

наступа-

тельная

• В основном

оборони-

тельная

• Комбинация

стратегий

наступления и

обороны

• Агрессивная

стратегия с

высоким

уровнем риска

• Консерватив-

ная стратегия

следования за

кем-то

Конкурентные стратегии'

•

Лидерство

по

издержкам

• Фокусирование

на рыночной нише:

потребители с высокими дохо-

дами

потребители с низкими дохо-

дами

географическая ниша

покупатели с особыми потреб-

ностями

ниша,

определенная по другим

критериям

• Упор на дифференциацию

продукции на базе:

качества

обслуживания

технологического превоаодства

ширины параметрического ряда^

имиджа и репутации фирмы

дополнительных

выпсд

для

потре-

бителя других

характеристик

' Так как стратегия фокусирования может быть нацелена на различные рыночные ниши и стратегия дифференциации

использует различные черты товара, то самым лучщим для аналитика будет уточнить, какой вид фокусирования или диффе-

ренциации данная фирма осуществляет. Все компании, использующие фокусирование, не работают на одном сегменте, так

же как и применяющие дифференциацию компании делают это по-разному.

^ Параметрический ряд (product line) образуют отдельные группы товаров, объединенных по функциональным особенно-

стям, уровню качества и цены, предназначенных для строго определенных категорий покупателей и для реализации через

определенные каналы сбыта. — Примеч.

научн.

ред.