Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

171

Удовлетворение многих потребностей и исполнение ожиданий связано непосредственно с

содержанием труда, поскольку труд занимает важнейшее место в жизни человека, которому не все

равно, чему он посвящает большую часть жизни. Удовлетворение потребностей зачастую связано с

занятием той или иной ступени в иерархии управления, того или иного рабочего места, где содержание,

условия, стимулирование труда предпочтительнее. Та или иная должность может представляться

человеку как показатель удовлетворения потребности в причастности, успехе, уважении, во власти,' в

самореализации и т. п. Браться за решение проблем, связанных с перемещением работников, можно,

если принимать во внимание следующие обстоятельства:

• потребности и мотивация работников к труду индивидуальны;

• некоторые группы, команды могут быть для отдельных работников референтными, членство в них

само по себе может восприниматься как стимул, соответствующий потребности в причастности;

• потребности предприятия не всегда совпадают с ожиданиями и потребностями работников;

• возможности предприятия не безграничны;

• сотрудничество администрации и работников в решении проблем стимулирования трудового

поведения и мотивации работников — необходимое и постоянное направление деятельности

службы управления персоналом;

• трудовые перемещения являются мощным фактором стимулирования и удовлетворения

потребностей работников.

Характер и формы трудовых перемещений зависят от макроэкономических, политических,

социальных, внутрифирменных и индивидуальных условий. Их анализ непрост, особенно если

прогнозировать динамику факторов общественно-экономической формации, государственного

устройства, степени развития гражданского общества, престижности той или иной профессии,

специальности, работы; особенностей этапа развития предприятия и, конечно же, индивидуальных

особенностей работника. Все эти обстоятельства превращают процесс перемещений в сложное

социально-экономическое явление.

Вспомним достаточно глубоко проработанную, жестко регламентированную, формализованную,

обеспеченную ресурсами систему кадрового резерва на предприятиях России пару десятков лет назад.

Положительным здесь была плановость мероприятий, обеспеченность ресурсами, а отрицательным —

отсутствие индивидуального подхода, игнорирование потенциала работников, однобокость оценок,

формализм, преобладание таких критериев отбора на повышение, как личная преданность и

идеологическая надежность. Тем не менее, ряд методологических разработок того времени

представляются приемлемыми и в период перехода к рынку. Это прежде всего относится к системе

профессионально-квалификационного продвижения рабочих (СПКПР)*. Для рабочих

предусматривались такие формы продвижения:

• внутрипрофессиональное (повышение разряда, мастерства, освоение смежных профессий);

• межпрофессиональное (освоение более сложной профессии, переход на другую профессию);

• линейно-функциональное (переход на должность звеньевого или бригадира);

• социальное (переход на должность инженерно-технического работника).

*Межотраслевые методические рекомендации по созданию системы профессионально-квалификационного продвижения

рабочих. — М.: Экономика, 1989.

Для каждого рабочего предлагалось разработать прогноз профессиональной пригодности, например,

как это показано в табл.7.1.

Как видим, проблема личностных качеств не поднимается и не учитывается. На основании прогноза

рабочему могли предложить набор профессий, к которым он более или менее пригоден, и разработать

типовое решение профессионально-квалификационного продвижения. Это решение фиксировалось в

форме таблицы, где были увязаны маршрут профессионально-квалификационного продвижения

рабочего, формы его обучения и материальное стимулирование к продвижению. В расчет принимались

такие формы обучения рабочих:

• профтехучилище (ПТУ) с отрывом и без отрыва от производства;

• учебно-курсовой комбинат (УКК) при предприятии;

172

Таблица 7.1. Прогноз профессиональной пригодности рабочего

• производственно-технические курсы (ПТК);

• наставничество;

• школа передовых приемов и методов труда (ШПМТ);

• курсы целевого назначения (КЦН);

• курсы по обучению смежным профессиям (КСП) и т. п.

Приведем форму Типового решения профессионально-квалификационного продвижения (ПКПР)

рабочего-фрезеровщика (примерный фрагмент) в табл. 7.2.

7.2. Планирование карьеры

Таблица 7.2. Типовое решение ПКПР фрезеровщика

173

В некоторых компаниях Германии накоплен положительный опыт планирования карьеры специалистов

и руководителей, которое основывается на полной информированности работников относительно

перспектив перемещения. Эта система подразумевает солидную предварительную работу по разработке

ранговых квалификационных характеристик рабочих мест, их квалификационных оценок и

изучению мнения работников об имеющихся и желаемых полномочиях. В результате такой работы

все рабочие места ранжируются по параметрам Женевской схемы оценки условий труда и

разрабатывается матрица, где рабочие места с одинаковыми параметрами и оплатой труда попадают в

одну колонку. Сразу видны возможности горизонтального перемещения (в пределах одной колонки) и

вертикального перемещения (с переходом в другую колонку). Очевидно, что подробные научно

обоснованные описания, квалификационные характеристики по каждому рабочему месту доступны для

рассмотрения любому желающему продвинуться. Фрагмент матрицы продвижения приведен в табл.

7.3*.

*Цандер Э. Практика управления. — Обнинск, «Титул», 1992. С. 128-129.

В этом подходе интересен также широкий набор уровней квалификации в рамках одной

специальности, открывающий человеку более глубокие перспективы профессионального роста и

продвижения: у секретаря 5 ступеней карьеры, у исполнителя — 6. Каждое рабочее место отличается от

другого некоторыми функциями, правами, ответственностью и размером вознаграждения. Как правило,

одна вакансия, открывающаяся на предприятии, позволяет осуществить целый ряд перемещений,

создавая тем самым стимул к повышению эффективности каждого члена коллектива, повышая уровень

доверия к собственной организации, к ее руководству, способствующему развитию, продвижению,

реализации потенциала персонала.

Таблица 7.3. Продвижение по службе технических исполнителей и специалистов

174

В корпорации IBM кандидатов на высшие руководящие посты намечают на ранних этапах карьеры и

затем в течение 10 или более лет готовят, переводя из одного отделения в другое, опекая и

предостерегая их от крупных ошибок. Такая практика дает компании компетентных и уверенных в

своих силах руководителей, плоть от плоти ее культуры*. Эта работа предполагает исследование

управленческого потенциала молодых специалистов и грамотную индивидуальную работу по

развитию их потенциала, по превращению задатков и способностей в умения и навыки руководства и

общения. Стимулирует развитие потенциала работников и такая система перемещений компании ЗМ:

«Ученые и инженеры работают над новыми идеями на своих рабочих местах, получая

вознаграждение в пределах должностного оклада. Они могут выдвинуть принципиально новую идею.

В случае поддержки нововведения формируется группа по созданию и реализации партии новой

продукции. Когда продукт выходит на рынок, инженер-новатор получает статус "инженер по

продукту". Когда же объем реализации достигает 1 млн долл. в год, новшество попадает в разряд

освоенной продукции, и статус подразделения и его руководства снова меняется. При достижении

объема реализации 5 млн долл. Вновь происходит преобразование, а руководитель становится

"управляющим по продукту". Если уровень продаж превысит 20 млн долл., образуется независимый

отдел для производства и сбыта под соответствующую продуктовую линию. Если же достигается

уровень в 75 млн долл., формируется самостоятельное хозяйственное отделение с соответствующим

статусом его руководителей»**.

* Кричевский Р. Л. Если Вы — руководитель... М.: Дело, 1993. С. 200.

**Грачев М. В. Суперкадры. — М.: Дело, 1993. С. 17-18.

Задача: проанализировать ситуацию, связанную с управлением карьерой*.

*Практикум по курсу «Управление персоналом».СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1995. С. 33-35.

Олег Смирнов (23 года) после окончания института устроился на работу в коммерческий банк. Через

некоторое время, чувствуя интерес к этой деятельности и высоко оценивая свои возможности, он дал

понять начальнику своего отдела, что интересуется смежными участками работы и готов освоить их, а

также другие сферы деятельности в своем и иных отделах банка. Руководство банка заметило

способного и перспективного новичка и решило «вырастить» из него грамотного руководителя.

175

Смирнова начинают планомерно обучать всем тонкостям банковского дела, перемещая с одного

участка на другой сначала в своем отделе, а затем и в других.

Удостоверившись в успешном выполнении Смирновым всех работ, которые ему поручали,

руководство банка направило его на стажировку в США для изучения опыта работы, недоступного в

России.

За сравнительно короткое время работы в банке (14 месяцев) Смирнов овладел навыками и «оброс»

связями, выходившими за рамки требований его рабочего места. После возвращения со стажировки он

почувствовал свой возросший потенциал, но нынешнее рабочее место стало казаться ему тормозом на

пути развития карьеры.

На должность начальника отдела он претендовать не может, так как она занята человеком,

зарекомендовавшим себя способным и компетентным руководителем, отлично справляющимся со

своими обязанностями. Перевод Олега на должность начальника отдела в каком-либо филиале банка, по

мнению руководства, преждевременен, поскольку Олег слишком молод и честолюбив, не всегда умеет

найти контакт с людьми, не имеет опыта руководящей работы.

Олег же не видит возможности почерпнуть что-то новое на старом рабочем месте, хочет быстрее

«расти». Его самооценка высока, он чувствует в себе силы и стремится их реализовать, не хочет терять

время на приобретение опыта и закрепление навыков, которые ему понадобятся в дальнейшем. Ко

всему, его приглашают на работу с повышением в другой банк.

Руководство банка, вложив в развитие Смирнова значительные средства, не хочет терять

талантливого, но не готового к самостоятельной автономной работе специалиста.

Вопросы для обдумывания ситуации:

1. Каковы должны быть действия руководства банка в этой ситуации? Какие ошибки были допущены

руководством банка в прошлом?

2. Стоило ли знакомить Смирнова с полным спектром работ до приобретения им навыков и опыта,

необходимых для руководителя?

3. Стоит ли Смирнову упускать возможность своего профессионального роста при переходе в другой

банк?

4. Необходимо ли удерживать специалиста, который так легко расстается с организацией,

воспитавшей его, ради сиюминутной выгоды?

5. Есть ли потребность в заключении контракта со специалистами, отправляющимися на стажировку

за рубеж, в котором оговаривались бы его обязательства по отработке после возвращения

определенного времени в организации, отправившей его на стажировку, и по передаче некоторой

части знаний своим коллегам?

6. Достаточно ли хорошо поставлена в данном банке работа с кадровым резервом на продвижение,

если сотрудники не знают своих перспектив?

7. Стоит ли Смирнову рисковать своей карьерой, проявляя верность взрастившему его банку?

7.3. Оценка достижений и методология аттестации руководителей и специалистов

Одним из важнейших элементов процесса управления персоналом является необходимость постоянно

оценивать достижения, результаты деятельности трудовых коллективов и отдельных работников,

соотнося их с нормативами, предыдущим уровнем или используя мнение компетентных экспертов.

Поэтому постоянным видом деятельности службы Управления персоналом является анализ

результатов, достигнутых организацией в целом и всех объектов —субъектов фирмы в отдельности

(подразделений, групп, работников), а также анализ причин, вызвавших те или иные отклонения от

ожидаемых результатов. Положительные тенденции позволяют утвердиться в правильности ранее

принятых решений, достаточно высокой адекватности моделей поведения, а отрицательные указывают

на неадекватность модели, неэффективность решений и побуждают к совершенствованию принципов и

методов управления персоналом.

Ключевую роль в этом процессе играет система оценки конечных результатов деятельности,

выработки принципов и подходов к подбору критериев оценки их уровня. В частности, для самой

службы УП речь идет о критериях оценки результатов по элементам кадровой политики. Речь идет о

тех составляющих системы управления персоналом, в которых проявляются субъективные элементы,

интересы сторон, особенности взаимодействия.

В том, как сформулированы и определены цели деятельности коллективов и работников, отражается

176

культура организации, видение ею своих перспектив, ее отношение к персоналу, а также принципы

организации труда и построения коммуникаций. Индивидуальный труд оценивается не так, как

коллективный. Даже набор критериев оценки другой: коллективный труд предполагает сотрудничество,

взаимопомощь, постоянное взаимное координирование деятельности, чего не всегда требует

индивидуальный труд. Принципиальное значение имеет и то, соотнесены ли интересы организации с

интересами коллектива: фирма, работники которой являются членами сильного профсоюза, вынуждена

считаться с его требованиями, что зачастую снижает ее конкурентоспособность.

В условиях грамотного построения системы оценки конечных результатов, как правило, удается

увязать интересы организации трудовых коллективов и работников, разработав систему сквозных

показателей. В условиях горизонтальной коммуникации, где персонал рассматривается как главное

достояние фирмы, такой подход вообще является единственно возможным. Рассмотрим

заслуживающий внимания подход к построению системы сквозных показателей конечных результатов

труда организации, разработанный в США. В его основе — единство критериев оценки конечных

результатов для всех субъектов организации — от уровня предприятия в целом до рабочего места,

обеспечивающее увязку целей, интересов всех субъектов — работников, групп, организации.

Известный американский специалист в области управления П. Друкер (Peter F. Drucker)

проанализировал факторы успеха предприятий, Питерс и Уотермен разработали признаки

«образцовых» фирм, а Скотт Д. Синк на этой основе сформулировал семь групп критериев

результативности управления, пригодных для разработки сквозной системы показателей результатов

деятельности в фирме. Их достоинство (а это именно критерии, а не показатели) в пригодности для

всех звеньев и подразделений предприятия — от фирмы в целом до рабочего места. Единство критериев

позволяет обеспечить и единство деятельности всех в направлении достижения общих целей. Важность

же показателей для работника общеизвестно: он принимает их, как конкретные задания, рубежи, за

достижение которых хорошо платят. Категории показателей таковы*:

1. Действенность. Достижение цели. Получение нужных вещей: а) вовремя (своевременность), б) с

нужными свойствами (качествами), в) в нужном количестве. Производимая продукция должна

найти потребителя и удовлетворить спрос в полной мере и без претензий со стороны потребителя.

2. Экономичность. Соотношение ресурсов, которые следовало потребить при производстве

продукции, и фактически потребленных ресурсов.

3. Качество. Пригодность для использования, своевременность, наличие определенных признаков,

особенно таких, как удовлетворенность потребителя. Ведь потребитель — высший судья ! Только

он имеет право оценивать качество.

4. Производительность. Это коэффициент, равный отношению измерителя действенности к

измерителю экономичности: количество продукции к количеству потребленных ресурсов

(включая трудовые), количество с учетом качества или своевременности выпуска к количеству

ресурсов и т. п. Часто применяются и относительные показатели, выражающие темпы изменений

параметров.

5. Качество трудовой жизни. Реакция людей на условия труда в организационных системах:

удовлетворенность трудом, чувство безопасности, уверенность работников и т.д.

6. Нововведения. Творческий процесс приспособления продукции, услуги, процесса, структуры к

внешним и внутренним требованиям, запросам, изменениям. Поддержание пригодности

продукции с точки зрения потребителя, а также уровень инновационного поведения работников.

7. Прибыльность. Мера или совокупность мер, характеризующих взаимосвязь между финансовыми

ресурсами и характером их использования: соотношение доходов и издержек, прибыль на активы,

прибыль на инвестиции и т. д.

*Синк Д. С. Управление производительностью . —М.: Прогресс, 1989. С. 274-275.

Система оценки результатов деятельности работников должна учитывать специфику труда на

каждом рабочем месте по наиболее существенным параметрам, включать стандарты, и критерии

оценки результативности, порядок установления оценки и расчета оценочных баллов, организацию

процесса аттестации и меры, принимаемые по ее результатам. Система аттестации должна быть

гласной, а ее результаты закрытыми для широкого круга работников.

Отечественная система оценки сложности и качества работы специалистов* , разработанная НИИ

труда как типовая, ориентированная на организацию аттестации специалистов и руководителей,

177

включает оценку деловых качеств и результатов труда по набору параметров, сведенному в следующую

формулу:

L =K

×l

+ К

× l

где L — комплексная оценка качеств руководителя или специалиста;

— профессионально-квалификационный уровень работника, зависящий от уровня его образования,

опыта работы (стажа) и творческого подхода к работе;

— оценка деловых качеств, требуемых исполнением обязанностей на данной должности,

определяемая экспертным путем по набору существенных признаков с учетом их весомости;

— оценка сложности выполняемых функций, учитывающая с помощью балльной системы и

удельной значимости такие параметры, как характер работы (содержание труда), разнообразие,

комплексность работ, самостоятельность выполнения работ, масштаб и сложность руководства,

дополнительные виды ответственности (материальная или моральная);

— оценка непосредственных результатов труда по количеству плановых и внеплановых работ,

качеству и срокам выполнения.

*Методические рекомендации по оценке сложности и качества работы специалистов (для установления квалификационных

категорий и дифференциации должностных окладов). — М.: Экономика, 1989.

Согласно этой методике, оценка осуществляется аттестационной комиссией. Для работы комиссии

непосредственный руководитель заполняет личную карточку аттестуемого и аттестационный лист,

расчетная группа определяет величину общей комплексной оценки. Аттестационная комиссия

проводит собеседование с работником, устанавливает его соответствие или несоответствие занимаемой

должности и дает некоторые рекомендации по перемещению, а руководитель предприятия принимает

то или иное окончательное решение.

Рассмотрим подход к определению деловых качеств работников, применяемый в указанных

методических рекомендациях. Отбор признаков деловых качеств производится с учетом требований

Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих (выпуск 1989

года), но может быть изменен и дополнен с учетом требований конкретного рабочего места. Каждый

признак имеет четыре уровня проявления, оценивается экспертами и членами аттестационной комиссии

в баллах: низкий — 1, средний — 2, выше среднего — 3, высокий — 4. Оценка по каждому из

отобранных признаков устанавливается каждым экспертом и заносится в регистрационную форму,

приведенную в табл.7.4. Усреднение оценок экспертов может производиться как на стадии выставления

баллов, так и после расчета оценки совокупности деловых качеств. В первом случае рассчитывается

средняя арифметическая балла по каждому признаку, во втором — средняя арифметическая оценок

совокупности деловых качеств, выведенных экспертами.

Таблица 7.4. Регистрационная форма балльных оценок признаков, определяющих деловые качества

специалистов конструкторских служб машиностроительного предприятия

178

Оценка всей совокупности деловых качеств производится путем суммирования оценок признаков,

умноженных на их удельную значимость, и может быть выражена формулой:

где i — порядковый номер любого признака деловых качеств;

n — число признаков;

— j-й уровень i-го признака у аттестуемого работника (в баллах);

— удельная значимость i-ro признака в общей оценке деловых качеств (в долях единицы).

Например, деловые качества инженера-конструктора 2 категории И. И. Иванова характеризует

следующий уровень признаков:

• компетентность—3,

• способность четко организовать и планировать свой труд—3,

• сознание ответственности — 3,

• самостоятельность и инициатива — 2,

• способность осваивать новое —-4,

• работоспособность — 4,

• способность поддерживать контакты с другими работниками —4.

Согласно вышеприведенной таблице, определяются баллы, соответствующие уровням признаков и

учитывающие их удельную значимость. Сумма баллов составляет общую оценку деловых качеств

аттестуемого:

= 0,99 + 0,21 + 0,75 + 0,28+0,32 + 0,32 + 0,20 = 3,07.

С аналогичной подробностью в методических рекомендациях приводятся расчеты и других

показателей комплексной оценки качества работы и достижений работников.

Одна из сложных методических проблем — определение состава экспертов, правомерных высказать

компетентное мнение о тех или иных качествах аттестуемого. Одним из подходов к решению этой

проблемы является так, называемая «360° аттестация», т. е. аттестация, при которой сотрудник

оценивается всесторонне: руководителем, коллегами, и своими подчиненными*.

*Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М.: Бизнес-школа »Интел — синтез», 1996. С. 196.

При проведении аттестации могут использоваться различного вида регистрирующие документы,

использоваться компьютеры, индивидуальные наборы показателей и т. п. Сейчас рамки

самостоятельности фирм в проведении аттестации ограничены только трудовым законодательством.

Поэтому наблюдается волюнтаризм, аттестация используется в качестве прикрытия для освобождения

от неугодных сотрудников. Гласность документов по организации аттестации, их глубокая проработка

и соответствие законам о труде позволяет сделать аттестацию действенным средством развития

коллектива и каждого работника, а не травмирующим нервы мероприятием.

Полезным методическим материалом по организации аттестации сотрудников являются

«Методические рекомендации по совершенствованию организации заработной платы работников

учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании, на основе

применения Единой тарифной сетки оплаты труда» (приложение к постановлению Минтруда России от

11 ноября 1992 года № 32) и «Основные положения о порядке проведения аттестации служащих

учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании»,

утвержденные Постановлением Минтруда и Минюста России от 23 октября 1992 года № 27. Последний

документ содержит приложение «Основные подходы к оценке деловых качеств и квалификации

работника при установлении разряда оплаты, предусмотренного ETC».

На подходы и организацию процесса аттестации работников существенно влияют элементы

корпоративной и национальной культуры. В крупных японских фирмах, где царит дух сотрудничества,

причастности, практикуется патернализм со стороны предприятия,, система пожизненного найма,

особенно ценится высокая квалификация в сочетании с широким профессионализмом и

контекстуальными навыками, способность к сотрудничеству, качественность труда. В США с их духом

индивидуализма, соперничества, стремлением к личному успеху зачастую выше всего ценится вклад

работника в достижение конечного результата — прибыли фирмы.

179

Американская практика аттестации исключает типизацию процедур этого процесса, ориентирована

на индивидуальные оценки. Периодичность — разная на различных предприятиях (в среднем — 1 раз в

год). Однако, в период реорганизации фирмы «Крайслер» ее руководитель Ли Якокка проводил

аттестацию ежеквартально. В качестве экспертов-оценщиков обычно выступает менеджер-

управляющий, т. е. начальник аттестуемого, экспертный совет (комитет контролеров), коллеги и

подчиненные аттестуемого, сторонние специалисты, сам аттестуемый (метод самооценки). Возможны

комбинации из этих групп оценщиков. Для установления оценки используются различные методы:

опросные листы с закрытыми или полуоткрытыми вопросами, графические шкалы рейтинга

работников, анкеты различных типов, методы наблюдения за работниками (особенно в критических

ситуациях), методы классификации, попарного сравнения качеств, управления по целям*. Последний

связан с постановкой перед сотрудником конкретных измеряемых и развивающих целей, что делается в

сотрудничестве начальника и работника, с последующей оценкой степени достижения целей.

*Иванцевич Дж., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993, гл. 6.

Методы организации и проведения бесед с работниками в процессе их аттестации подбираются с

учетом индивидуальности работника, уровня предварительной оценки его качеств и достижений,

рейтинга работника.

7.4. Повышение квалификации, профессиональное и социально-психологическое обучение

персонала

Обучение персонала имеет целью повышение адекватности качеств рабочей силы требованиям рабочих

мест, обеспечение развития работников и более эффективное использование их потенциала,

расширение кругозора и повышение удовлетворенности трудом, обеспечение продвижения по службе,

задействование факторов интереса к труду, обеспечение потребности предприятия в кадрах за счет

внутреннего рынка труда. Формы и методы обучения достаточно многообразны, имеют различия для

разных категорий работников; при их выборе должны учитываться личностные особенности работника

и сложившаяся ситуация.

На производстве в советское время сложились следующие формы первичной подготовки рабочих,

ранее не имевших профессии:

• обучение на курсах (курсовая подготовка в учебных комбинатах), производившееся с постоянной по

составу и однородной по профессии группой численностью 10-30 человек в два этапа: на первом —

вся группа обучалась в учебном цехе, мастерской, на участке, на втором — путем индивидуального

или бригадного обучения в цехах предприятия. В условиях перехода к рынку содержание учебных

подразделений рассматривается предприятиями зачастую как неоправданные издержки;

• бригадное обучение, при котором ученики включаются в состав ученических бригад и проходят

подготовку непосредственно на рабочих местах под руководством квалифицированных

инструкторов, не освобождаемых от своей основной работы. Деятельность инструкторов и

бригадиров таких бригад стимулируется надбавками к зарплате, пониженными нормами и т. д.;

• индивидуальное обучение, при котором ученик прикрепляется к высококвалифицированному

рабочему-наставнику для получения практических умений и навыков, а теоретическую

подготовку осуществляет либо самостоятельно, либо в специально комплектуемых группах, либо

консультируясь со специалистами.

Переподготовка рабочих, освоение ими второй специальности осуществлялось с использованием тех

же форм, что и для первичной подготовки.

Повышение квалификации на производстве производилось в следующих формах:

• производственно-технические курсы для получения средней и высокой квалификации;

• целевые курсы, открываемые для освоения новой техники и технологии;

• курсы обучения вторым профессиям;

• школы по изучению передовых методов труда.

Существовал и регламент обучения на курсах повышения квалификации — не реже 1 раза в 5 лет. По

всем формам обучения разрабатывались учебные программы и учебные планы. Само обучение

увязывалось с планами профессионально-квалификационного продвижения рабочих.

В условиях систем с уплотненной технологий на японских предприятиях наиболее эффективной

180

формой обучения с целью подготовки специалистов широкого профиля, владеющих всеми операциями

на участке, признается профессиональная ротация (для закрепления навыков) в сочетании с участием

в работе кружков качества, наставничеством, в котором ведущая роль принадлежит мастеру участка,

и поощрением теоретического обучения любой формы, вплоть до повышения уровня общего

образования. План профессиональной подготовки разрабатывается на каждом участке на год и

ориентирует рабочих на освоение всех рабочих мест участка, превращение в рабочего-универсала. План

профессиональной подготовки на участке завода «Тоёты» показан на рис.7.1.*

*Монден Я. «Тоёота»: методы эффективного управления. — М.: Экономика. 1989. С. 151.

На каждом участке существуют стандартные карты трудового процесса (маршруты движения и зоны

обслуживания), которые изменяются в связи с изменением длительности такта потока на данной линии.

Поэтому профессиональная ротация может осуществляться с периодичностью, признанной

целесообразной для данного участка: от 2 часов до смены. При этом ежедневный график ротации по

рабочим местам мастер уточняет, согласуя его с состоянием здоровья работников и планом их

обучения.

Обучающую функцию в Японии выполняют и кружки качества, при том, что их значение гораздо

более многообразно:

• творческий по своей сути труд в кружке качества стимулирует активность, снижает утомляемость

работников, повышает интерес к работе;

• постоянная учеба в кружке качества повышает квалификацию, а успехи и достижения в нем

повышают ценность работника для фирмы, создают гарантию занятости, способствуют

приобретению контекстуальных навыков;

• атмосфера доброжелательности, внимания к человеку развивает чувство коллективизма,

способствует удовлетворению потребности в уважении и самоуважении, в причастности,

формирует имидж фирмы как гуманной организации;

• успешное решение проблем в кружках способствует улучшению конечных результатов

деятельности фирмы, что повышает значимость кружков и укрепляет чувство собственного

достоинства их членов;

• кружки качества способствуют самовыражению, реализации творческого потенциала работников.

Все это вместе определяет положительную мотивацию работников к труду и стремление к

постоянному развитию, повышению уровня профессионализма.

Организация деятельности кружков качества также направлена на повышение удовлетворенности

трудом с помощью использования факторов повышения привлекательности труда ( по теории его

обогащения):

— ясное понимание цели работы;

— постоянное обучение, воспитание, развитие;

— обеспечение свободы в выборе средств и методов достижения цели;

— наличие эффективной и оперативной обратной связи: о результатах рассмотрения

специалистами предложения члена кружка ему сообщается практически сразу;

— поощряется коллективная работа;

— обеспечивается тесная связь с руководством как форма демократизации управления*.

*Кружки качества на японских предприятиях. — М.: Изд-во стандартов, 1990. С. 8-13.

Производственные операции Рабочие