Спенсер Л.М., Спенсер С.М. Компетенции на работе. Модели максимальной эффективности работы

Подождите немного. Документ загружается.

Предприниматели

233

Заполнение и подсчет баллов по форме оценки СИМНГ занимает всего лишь десять

минут.

Опросник для самооценки

Опросник для самооценки состоит из 70-ти пунктов, описывающих типичные спосо-

бы поведения. Респондентов просят оценить по пятибалльной шкале, насколько точ-

но каждое высказывание описывает их, от «очень хорошо» до «никак не описывает». 65

из этих пунктов основаны на 13-ти ключевых компетенциях, выбранных для оценки.

Например в одном из пунктов шкалы Инициативы требуется оценить следующее выс-

казывание: «Я делаю что-то до того, как станет абсолютно ясно, что это необходимо

делать». Оставшиеся пять пунктов (70—65=5) образуют шкалу социальной желатель-

ности, которая используется для корректирования ответов некоторых людей, желаю-

щих оценить себя слишком положительно. Подобно фокусному интервью, опросник

для самооценки обеспечивает баллы по каждой из намеченных компетенций.

Основное преимущество опросника для самооценки заключается в простоте его

проведения и подсчета баллов. Провести опрос в группе можно за 30 минут.

Основной минус опросника для самооценки - его восприимчивость к влиянию

социальной желательности и фальсификации; вряд ли он будет полезен в ситуациях,

где результат теста определяет, кто получает заем или принимается на желанную

программу обучения. Этот инструмент лучше всего использовать в рамках тренинго-

вых курсов предпринимателей, чтобы помочь участникам определить свои потреб-

ности в обучении.

Бизнес-кейсы

Опросник из 52 пунктов содержит краткие описания 20-ти ситуаций, с которыми

может столкнуться предприниматель. После каждой ситуации даются одна или

более пар альтернативных мыслей или действий. Вот пример ситуации:

Вы посетили потенциального клиента, чтобы определить, есть ли у него потребность в

предлагаемой вами услуге. Потенциальный клиент прямо заявляет вам, что не думает, что

вы сможете предоставить то, что ему необходимо.

1. Какой из вариантов поведения вы выберете?

А. Скажете человеку, что ваши услуги могут в точности удовлетворить

его потребности, и разьясните, как именно.

или

Б. Поблагодарите человека за потраченное время и отметите, что надеетесь быть ему

полезным в будущем.

Респонденты выбирали тот вариант, который точнее описывал, как бы они посту-

пили в подобной ситуации. Каждая из альтернатив основана на использовании опре-

деленной компетенции. Бизнес-кейс предоставляет профиль баллов по 13-ти задан-

ным компетенциям.

234 Данные: обобщенные модели компетенций

В письменной форме бизнес-кейс легко проводить и подсчитывать баллы. Про-

вести его можно в группе за 35 минут. В отличие от других инструментов, это упраж-

нение может измерять склонность проявлять компетенции, возможности проде-

монстрировать которые в реальных ситуациях у человека достаточно ограничены.

Отрицательные стороны бизнес-кейсов — возможность фальсификации и эф-

фект социальной желательности, а также необходимость для кандидата читать или

слушать упражнение. Если тест проводится в устной форме, тестируемым следует

запомнить ситуацию и обе альтернативы, чтобы сделать выбор. В конце концов,

процесс принятия решения в гипотетических ситуациях искусственен, так как ин-

формация о каждой ситуации ограничена двумя-тремя предложениями.

Упражнение с рассказом по картинке

Упражнение с рассказом по картинке представляет собой тематический апперцептив-

ный тест (TAT, Thematic Apperception test), который измеряет три основных мотива:

Достижение, Аффилиацию и Власть. Респондентов просят быстро посмотреть на

картинку и затем написать (или рассказать) коротенькую историю на основе этой

картинки. Проективные тесты предполагают, что написанные людьми истории

отражают их собственную скрытую мотивацию.

Рассказы респондентов были закодированы при помощи упрощенной системы

подсчета баллов

, похожей на ту, что была разработана для фокусного интервью. Ис-

следователи проверили, присутствовали ли в каждой истории девять тем (поведение

или мысли), по три связанных с каждым из трех мотивов. Баллы за каждый мотив

суммируются по всем рассказам, чтобы получить общие баллы по Достижению, Аф-

филиации и Власти.

Двухчасовое практическое занятие было проведено с целью определить, можно

ли научить неподготовленных людей достаточно надежно пользоваться этой систе-

мой кодирования. Четыре кодировщика достигли удовлетворительной межкодо-

вой надежности и согласованности с опытными кодировщиками.

Упражнения с рассказом по картинке относительно легко проводить и подсчиты-

вать баллы за их выполнение. С грамотными людьми его можно проводить в пись-

менной форме, хотя подсчитывать баллы нужно индивидуально. Этот метод меньше

похож на тест, чем другие, и поэтому потенциально его интереснее выполнять. Так

как «правильные» ответы неочевидны, снижается вероятность фальсификации и со-

циальной желательности.

Недостатки упражнения с рассказом по картинке заключаются в обучении, необ-

ходимом для достижения надежности при проставлении баллов, и в чувствительно-

сти упражнения к ситуационным воздействиям. Баллы за Мотивацию Достижения

имеют тенденцию завышаться в ситуациях, которые воспринимаются кандидатами

как соревновательные.

Выборки валидизации

Методы оценки были первоначально аппробированы в Малави и Индии, исправлены

и затем использовались в более широкомасштабном валидизационном исследовании

в Индии.

Предприниматели

235

Пилотное исследование валидности методов оценки. Методы оценки были экспери-

ментально проверены на 45-ти успешных и 45-ти менее успешных предпринимате-

лях, которые не участвовали в интервью в первоначальном исследовании; в Малави

и Индии 30 предпринимателей начали свой бизнес менее шести месяцев назад, а

30 потенциальных предпринимателей выразили интерес к тому, чтобы начать биз-

нес, но пока еще не сделали этого. Пилотное исследование валидности должно

было поровну представлять производство, маркетинг/торговлю и сервисный бизнес.

Фокусное интервью отделило успешных предпринимателей от менее успешных в

Малави и Индии. Все компетенции, найденные в каждом интервью, были суммированы

в общий балл. В Малави средний балл успешных предпринимателей составил 17,5 (по

сравнению с 14,0 — для менее успешной группы). В Индии средний общий балл более

успешной группы составил 39,5 (по сравнению с 24,8 — для менее успешной). Успешная

группа имела более высокие баллы по 12-ти компетенциям из 13-ти.

Оценки СИМНГ также отделили лучших предпринимателей и в Малави, и в Индии.

В Малави баллы за Достижение были выше у успешной группы (6,0 против 4,0), равно

как и баллы за Власть (5,3 против 4,4), тогда как Аффилиация набрала меньше баллов

(0,25 против 1,8). Лучшие предприниматели Индии набрали больше баллов по всем

трем оценкам СИМНГ (за Достижение — 6,40, против — 3,75; за Аффилиацию — 8,20,

против — 3,75; за Власть — 6,40, против — 2,50).

Баллы за упражнение-рассказ по картинке оказались несколько выше для более

успешных предпринимателей в Малави (3,0 против 2,0 для Достижения; 3,0 против

2,7 для Аффилиации и 2,8 против 2,0 для Власти). В Индии предприниматели, по

существу, отвергли это упражнение, отказались рассказывать истории или серьезно

относиться к инструкциям по выполнению теста.

Опросник для самооценки упражнения и бизнес-кейса оказался достаточно труд-

ным для проведения и неубедительным: по измерениям баллов респондентов из

Малави или Индии не было обнаружено разницы между успешными и менее успеш-

ными предпринимателями.

Конечные исследования валидности методов оценки. Доработанные версии информа-

ционного и фокусного интервью были проведены с 28 потенциальными предприни-

мателями и 92 действующими предпринимателями в производственной сфере (были

исключены следующие тесты: опросник для самооценки, бизнес-кейс и описание

картинок).

Выборки. Были установлены критерии для трех выборок: успешные, средние и потен-

циальные предприниматели. Средние и успешные предприниматели должны были

начинать и вести действующий производственный бизнес в течение 3—10 лет.

Чтобы называться успешным, предприниматель должен быть рекомендован как

выдающийся как минимум двумя разными компаниями, хорошо информирован-

ными о предпринимателях в тех географических зонах, где проводилось интервью.

Рекомендующие компании включали в себя государственные банки развития и ча-

стные банки, институты по обучению предпринимателей, торговые палаты и пра-

вительственные инвестиционные и содействующие организации. Средние пред-

приниматели должны быть известны хотя бы одной из этих организаций, но не

считаться выдающимися. Потенциальные предприниматели были людьми без пред-

шествующего предпринимательского опыта, которые продемонстрировали инте-

236 Данные: обобщенные модели компетенций

рес к основанию бизнеса, обратившись за займом или записавшись на тренинг для

предпринимателей.

Чтобы проверить точность рекомендаций в качестве критерия, был проведен фак-

торный анализ бизнес-переменных всех предпринимателей. В результате получи-

лось четыре фактора с собственным значением больше единицы, три из которых

казались устойчивыми и ясными. Фактор 1 представлял недавние продажи; фактор 2

- недавние прибыли, а фактор 3 - продажи и прибыль за второй год ведения бизнеса

(если бизнес существовал более четырех лет). По этим факторам были подсчитаны

факторные баллы и введены в двухгрупповой дисперсионный анализ. Этот анализ

выявил очень значимую разницу между двумя группами предпринимателей (значе-

ния лямбды Уилкса = 0,692; р = 0,0002) по фактору 1 и 2, но различий по фактору 3 не

наблюдалось.

Всего было опрошено 46 успешных и 46 средних предпринимателей. Интервью

проходили на хинди, английском или других языках, на котором говорили и интер-

вьюер, и предприниматель. Интервьюеры не знали, оценивают ли они лучшего или

среднего предпринимателя.

Группы средних и успешных предпринимателей сравнивались по биографичес-

ким данным и бизнес-переменным, оцененным во время информационного интер-

вью, а также по баллам компетенций и мотивации СИМНГ, измеренных во время

фокусного интервью. Наиболее важным оказалось то, что успешные предпринима-

тели продемонстрировали намного больше компетенций в фокусном интервью и

более высокую мотивацию достижения и власти в СИМНГ.

Г-тесты и анализ хи-квадрат выявили мало различий между группами по личным

данным или демографическим переменным. Успешные предприниматели занимали

более высокую позицию по индексу социального класса, созданному на основе

некоторой биографической информации, однако эти социальные различия не имеют

значения для различий в компетенциях между успешными и средними группами.

Анализ различий баллов компетенций

По всем 15-ти компетенциям были подсчитаны средние значения и стандартные

отклонения для двух групп. Более успешные предприниматели имели куда более

высокий балл по восьми компетенциями из 15, чем средние:

Компетенция Уровень вероятности

Видит и использует возможности 0,035

Упорство 0,007

Поиск информации 0,000

Забота о высоком качестве работы 0,054

Обязательства в рамках контракта 0,050

Систематическое планирование 0,005

Уверенность в себе 0,025

Использование стратегий влияния 0,014

Предприниматели

237

Дисперсионный анализ показал высокую значимую разницу между более и ме-

нее успешными предпринимателями (значения лямбды Уилкса = 0,638; р = 0,001).

Дискриминантный анализ, выполненный по данным, дал значимую функцию (лям-

бда = 0,638; р = 0,0013). Поиск информации и Систематическое планирование про-

демонстрировали коэффициенты дискриминантной функции выше 0,4.

Анализ взаимосвязи между баллами за компетенции

Факторный анализ баллов оценки компетенций выявил четыре фактора с собствен-

ным значением больше единицы. Критерий каменистой осыпи определил, что

только первые три из них устойчивы. Используя критерий коэффициента нагруз-

ки, равный 0,5 или выше, и ставя компетенцию в фактор, по которому она демонст-

рирует большую нагрузку, если критерий 0,5 встречается чаще одного раза, выше-

упомянутые три фактора были определены как:

Фактор 1

Инициатива

Видит и использует возможности

Забота о высоком качестве работы

Обязательство по контракту

Ориентация на эффективность

Решение проблем

Уверенность в себе

Контроль

Забота о благополучии других

Этот фактор охватывает 36% дисперсии, содержит девять компетенций из пят-

надцати и, судя по всему, представляет проактивную заботу о качестве и стандартах.

Фактор 2

Упорство

Настойчивость

Использование стратегий влияния

Этот фактор охватывает дополнительные 13% дисперсии и представляет упор-

ную заботу о влиянии на других.

Фактор 3

Систематическое планирование

Убеждение

238

Данные: обобщенные модели компетенций

Этот фактор объясняет дополнительные 8% дисперсии и заключается в Систе-

матическом планировании.

Двухгрупповой дисперсионный анализ — анализ различий между двумя группа-

ми предпринимателей по трем факторам — подтвердил высокую значимость разли-

чий (значения лямбды Уилкса = 0,715; р = 0,00001).

Анализ баллов СИМНГ

Успешные предприниматели набрали намного больше баллов по СИМНГ-шкалам

Достижения и Власти. Двухгрупповой дисперсионный анализ этих данных обеспечил

дополнительную поддержку этим данным (значения лямбды Уилкса = 0,832;/? = 0,0012).

Выводы

1. Валидизация. Модель компетенций предпринимательства, разработанная на

первом этапе проекта, была валидизирована с помощью Фокусного интервью и

данных оценки СИМНГ, собранных по второй критериальной выборке. Восемь

компетенций из пятнадцати оцененных отличают лучшего предпринимателя от

среднего со статистическими уровнями значимости.

2. Приемлемость. Оценки Фокусного интервью и СИМНГ, хотя и требуют некото-

рого обучения для проведения, являются наиболее приемлемыми и эффектив-

ными методами оценки компетенций предпринимателей.

Два инструмента, Опросник для самооценки и Бизнес-кейсы не различают

лучших предпринимателей от менее успешных и оказались длинными и трудными

в проведении. ТАТ также не сумел отличить лучших предпринимателей и был от-

вергнут индийскими респондентами.

ПРИМЕЧАНИЕ

See McClelland, D.C. (1976), The achieving society (Chapters 6 - 8), New York: Irvington; McClelland,

D.C., & Winter, D. (1971), Motivating economic achievement, New York: Free Press; or literature review

in Spencer, L.M. (1986, April 1), An update on achievement motivation theory and entrepreneurship,

paper presented at the Seminaire Entrepreneurship, Ecole des Hautes Etudes Commerciales, LUniversite

de Montreal. Boston: McBer.

Mansfield, R.S., McClelland, D.C, Spencer, L.M., & Santiago, J. (1987), The identification and assessment

of competencies and other personal characteristics of entrepreneurs in developing countries, Final Report:

Project No. 936-5314, Entrepreneurship and Small Enterprise Development, Contract No. DAN-5314-

C-OO-3065-00. Washington, DC: United States Agency for International Development; Boston: McBer.

Эта глава является кратким изложением докладов, подготовленных Ричардом Мэнсфилдом,

доктором педагогических наук и статистического анализа, проведенного доктором наук Джо-

зефом Дюсеттом; в работе Mansfield, R.S., McClelland, U.K., Spencer, L.M., & Santiago, J. (1987),

The identification and assessment of competencies and other personal characteristics of entrepreneurs in

developing countries. Final Report: Project No. 936-5314, Entrepreneurshfp and Small Enterprise

Development, Contract No. DAN-5314-C-00-3065-00. Washington, DC: United States Agency for

International Development; Boston: McBer.

Предприниматели

239

Методы и инструменты, с подробными инструкциями для администрирования и подсчета бал-

лов находятся в Приложении A («Manual for Selection and Impact Measures», McBer, August 1985)

to the Mansfield, et. al. Final Report op. cit.

Основано на инструменте, разработанном профессором Гарвардского университета Бейлсом Р.Ф.

для оценки межличностного поведения. See Bales, R.F., & Cohen S.P. (1979), SYMLOG, New York:

Free Press. _,

Для инструкций о подсчете баллов за мотивацию Достижения и Присоединения см. Atkinson. J. W.

(ed.). (1958), Motives in fantasy, action and society, Princeton, NJ: Van Nostrand; для подсчетов баллов

мотивации силы см. Winter, D.G. (1973), The power motive, New York: Free Press.

ЧАСТЬ

Приложения подхода.

основанного

на компетенциях

ГЛАВА

Отбор: оценка и сопоставление

человека и работы

в рамках рекрутмента,

определения на должность,

удержания и продвижения

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Отбор — процесс определения соответствия людей и работы, людей вне компании

(рекрутмент и отбор новых сотрудников) либо внутри ее (определение на должность

и продвижение).

ОТБОР НА ОСНОВЕ КОМПЕТЕНЦИЙ

Методы отбора на базе компетенций основаны на следующих гипотезах:

Чем лучше соответствие компетенций работника требованиям работы, тем выше исполне-

ние работы и удовлетворенность от нее.'

Успешное соответствие человека работе зависит от (1) точной оценки индивидуаль-

ных компетенций, (2) моделей компетенций для данной работы и (3) метода оценки

хорошего соответствия» между человеком и работой. Разработка моделей компетенций

описана в части IV данной книги. В этой главе обсуждается оценка индивидуальных

компетенций и методов тестирования для определения соответствия людей и работы.

ПРОБЛЕМЫ КОМПАНИИ

Приведенные ниже проблемы свидетельствуют о том, что компании необходимо

лроводить отбор, основанный на компетенциях:

243

244 Приложения подхода, основанного на компетенциях

•

Низкая эффективность работы или низкая продуктивность в важнейших работах.

Если торговый персонал компании продает хуже, чем конкуренты, или качество

услуг компании ниже, чем у конкурентов, то может возникнуть ощущение, что

«наши люди не такие хорошие - значит, нам нужны сотрудники получше».

Отбор на основе компетенций может стать способом получить конкурент-

ное преимущество. Рынок человеческих талантов несовершенен. Компания,

которая знает, как эффективно оценивать компетенции, может, например, на-

нять «недорогих», но с очень хорошей предпринимательской жилкой людей с

МВА — выпускников менее известных бизнес-школ. Эти школы МВА могут пред-

ложить лучший «товар за те же деньги», чем более высокооплачиваемые выпус-

кники Гарварда, Стэнфорда и Вартона. В этом случае отбор на основе компетен-

ций аналогичен покупке по низкой цене капиталов мелких компаний с большим

потенциалом роста, прежде чем их ценность будет признана на рынке.

• Высокая текучесть персонала/низкий процент удержания сотрудников. Причина

этого обычно заключается в высоком проценте ошибок при наборе новых сотруд-

ников. Например процент текучести персонала в розничной и страховой торговле

часто превышают 50% в год. Затраты на поиск и обучение новых людей очень

велики, особенно если потом эти люди не справляются с работой или уходят,

потому что им не нравится работа.

Отбор на основе компетенций повышает эффективность исполнения и сни-

жает процент текучести персонала. Высокий уровень исполнения работы и удов-

летворение, получаемое от работы, в свою очередь, прогнозируют сохранение

персонала, потому что (а) хороших исполнителей не нужно увольнять, (б) до-

вольные исполнители вряд ли стали бы увольняться самию.

Люди, хорошо под-

ходящие для своей работы, по существу, получают от нее больше удовольствия, а

это улучшает организационный климат.

• Планирование замещения. У компании может быть потребность в наборе сотруд-

ников с потенциалом стать в будущем руководителями или лидерами.

• Длинная по времени кривая обучения. Слишком длинный период обучения может

понадобиться прежде, чем новые сотрудники смогут исполнять свою работу (оп-

ределяется по средней продуктивности опытных работников на той же работе).

Отбор на основе компетенций может сократить период обучения новых сотруд-

ников на 33 — 50%. Новые сотрудники, обладающие компетенциями, необходи-

мыми для выполнения данной работы, становятся полноправными исполните-

лями намного быстрее.

•

Равные возможности для нетрадиционных (немолодых, небелых, не-мужчин) канди-

датов. Во времена сокращения рынков труда и демографических изменений отбор

на основе компетенций не допускает дискриминации по полу, возрасту или расе.

• Организационные изменения. Любое изменение в компании — глобализация, при-

ватизация, рост, культурные изменения или уменьшение размеров — подразу-

мевает переход людей с одной работы на другую, которую они должны быть

способны выполнять.

Крупным мультинациональным компаниям следует знать, какие сотрудники

обладают компетенциями для работы за границей. Частные агентства должны знать,

какие правительственные чиновники обладают компетенциями работы предпри-

нимателями на свободном рынке. Растущие компании должны знать, кого наби-

рать на работу, чтобы поддержать рост. Меняющиеся организации должны знать,

какие сотрудники обладают компетенциями для адаптации и успешной работы в