Спенсер Л.М., Спенсер С.М. Компетенции на работе. Модели максимальной эффективности работы

Подождите немного. Документ загружается.

Отбор: оценка и сопоставление человека и работы

253

• Тест на пригодность к программированию. Тестируемым дается псевдо-язык про-

граммирования — набор символов, существительных и глаголов — и просят напи-

сать сложные математические уравнения или имитирующие компьютерные

программы обработки данных. Ответы набирают баллы за использование абст-

рактных символов, логики, правильного времени и последовательностей при-

чины и следствия (т. е. Аналитическое мышление).

• Тест на расписание авиалинии. Тестируемым дают расписание авиалинии и просят

спланировать очень сложный маршрут. Ответы получают баллы за эффективность:

наиболее прямые маршруты, наименьшее количество потерянных на пересадках

часов и наименьшая общая плата за проезд (т. е. Ориентация на достижение и

Аналитическое мышление). Вариантом является Тест на планирование и составле-

ние расписания, который требует от тестируемых создать сложный график Техники

оценки и обзора программ (ТООП) со многими переменными для минимизации

времени и затрат на выполнение проекта.

• Тест Векслера (WAIS). Классический тест на интеллект с некоторыми проактив-

ными упражнениями, где тестируемых просят систематизировать данные (абст-

рактные формы, забавные рисунки) в значимые модели или последовательнос-

ти, например, расставить картинки в порядке повествования (концептуальное

мышление).

• Пятна Роршаха. Тестируемым показывают картинки в виде чернильных пятен и

спрашивают, что они видят в этих картинках и почему. Ответы получают баллы

за формулировку общей темы и подтверждение данными (частями картинки,

которые дополняют целостность всего рисунка), что говорит о Концептуальном

или Аналитическом мышлении, а также за движение (видит ли тестируемый

человеческие фигуры, движущиеся к цели), что может измерять Инициативу.

К «Реактивным» тестам на компетенции относят: -'

• Оценку критического мышления по Ватсону-Глейзеру. Этот тест на понимание про-

читанного, который измеряет компетенции Концептуального мышления: выводы,

признание предположений, дедукцию, толкование и оценку доказательств. Неко-

торые пункты намеренно противоречивы, чтобы проверить, уменьшают ли эмоции

и установки респондентов их способность мыслить критически (т. е. взаимодей-

ствие Самоконтроля с компетенциями Концептуального мышления).

• Опросник Сэлигмэна для оценки стиля аттрибуции. Уверенность в себе можно из-

мерить по реакции людей на неудачу: пессимистично, «в стиле депрессивных

объяснений» (неудачи глобальны, нескончаемы и являются результатом суще-

ственных дефектов в своей собственной личности: «Я всегда все путаю... дело во

мне, я никуда не гожусь») или оптимистично («Возможно, я спутал это один раз,

но теперь научился и в будущем буду делать хорошо»).

•

Профессиональный опросник Стронга-Кэмпбелла и опросник предпочтений Кудера.

Эти опросники разработаны для оценки ценностей и предпочитаемых действий

(«Что вы предпочтете сделать: прочесть книгу или собрать яблоки?») и связывают

эти предпочтения с предпочтением тех людей, которым нравится их работа и

254

Приложения подхода, основанного на компетенциях

которые остаются работать на различных типах работ.

«Предпочтение рода дея-

тельности» — компетенция самооценки: эффективные и лучшие исполнители

демонстрируют тенденцию любить свою работу и мыслить по-деловому.

• Тесты на знания. На традиционных экзаменах от тестируемых требуют выбрать

правильный ответ: «Какая из приведенных формул серной кислоты верна?» Как

было отмечено, реактивные тесты на содержание знаний редко различают луч-

ших исполнителей от средних.

• Запрограммированные ситуации. Тестируемым предоставляют краткую факти-

ческую информацию о жизни человека, затем спрашивают, какое из двух пове-

дений человек с большей вероятностью продемонстрирует следующим шагом

(см. например ситуацию «Билл» в главе 12). Этот тест на межличностное понима-

ние и концептуальное мышление.

Последовательности запрограммированных ситуаций также можно использо-

вать для тестирования на предубеждения или чувствительность к проявлениям чу-

жой культуры. Почти все тестируемые становятся точнее в прогнозировании буду-

щего поведения, по мере того как получают все больше информации о человеке; их

«кривая обучения» ускоряется. Фактическую информацию можно представлять и в

середине теста при предоставлении данных о расе человека, его поле или культуре.

Например после ряда пунктов в которых утверждалось, что «Джеку нравится музы-

ка», появился пункт, который говорит о том, что Джек темнокожий. Следующий

пункт: что более вероятно: «Во время отпуска Джек поедет в Вену слушать оперу

или поедет в Лас-Вегас на состязание чемпионов?» Человек с предубеждениями

может думать стереотипно: «Многие борцы за приз чернокожие; мало кто из тем-

нокожих слушает классическую музыку» и даст некорректный ответ. Как показало

исследование, люди с предубеждениями, увидев факт, о котором у них предвзятое

или стереотипное мнение, перестают обучаться и допускают все больше ошибок.

• Личностные тесты. К этой группе относятся Калифорнийский тест, тест Эдвардса,

Хогана и Хогана, Джэксона, 16 PF и другие. Опросник личностных качеств измеря-

ет такие компетенции самооценки, как доминантность (Воздействие и Оказание

влияния), Достижение, общительность, агрессивность, импульсивность, порядок,

сотрудничество, лидерство, поиск нового, уверенность в себе и даже Ориентацию

на обслуживание клиента.

Измерения самооценки могут отделить лучших исполнителей от средних. На-

пример, по калифорнийскому личностному опроснику, у лучших менеджеров раз-

работки ПО баллы за качества, связанные с людьми, выше, чем у лучших програм-

мистов и системных аналитиков: доминирование, общительность, экстравертность,

управленческий и лидерский потенциал.

Авторы в настоящее время апробируют новый тест на личностные качества —

индекс описания поведения (ИОП) — разработанный для измерения всех 20-ти клю-

чевых компетенций.

• Тесты на понимание социальных связей. Тестируемые смотрят видеозапись слож-

ного группового процесса (например, совещание присяжных в классическом

фильме «Господа присяжные»). Запись останавливают на разных моментах и спра-

шивают тестируемых: «Кто на кого влияет? Как? Если бы вы хотели повлиять на

мистера X, какие бы обращения и просьбы вы использовали?» Эти тесты изме-

Отбор: оценка и сопоставление человека и работы

255

ряют Понимание компании, Межличностное понимание и Воздействие и Ока-

зание влияния (измеряют на уровне понимания этого тестируемым, но не на

уровне его реальных действий).

•

Исследование идеального климата в компании. Тестируемые описывают идеальную,

на их взгляд, рабочую обстановку в компании в терминах желаемой ответственно-

сти, стандартов, ясности и командных обязательств (измерения, которые, как

считается, повышают мотивацию достижения).

Требования к желаемому кли-

мату в компании для лучших консультантов фирмы значительно выше, чем для

средних. Исследования ценностей существования (и поведения) в компании по-

зволило измерить и связать компетенции преданности организации и професси-

ональные предпочтения.

• Профиль невербальной восприимчивости (ПНВ). Обследуемые слушают краткую

магнитофонную запись речи (отрывок сеанса психотерапии), которая была про-

фильтрована электронным способом, так что можно услышать тон голоса, но без

слов. Тестируемых просят определить эмоцию, выраженную в тоне голоса: грусть,

сердитость и проч. Лучшие работники социального обслуживания, консультанты

и дипломаты обладают лучшими способностями слышать невербальное содержа-

ние речи других людей.

• Тесты на невербальные сигналы. Тестируемых просят посмотреть на фотографии двух

людей, стоящих рядом или напротив друг друга, и сказать, который из них действи-

тельно втянут в отношения, а кто просто позирует, и кто является старшим (на-

чальником), а кто подчиненным. Невербальные сигналы на фотографиях — это

расслабленная поза против напряженной, угол расположения тел (наклоненные

друг к другу), расстояние между людьми, возраст, сходства или различия в одежде,

степень физического контакта (прикасаются друг к другу или нет), направление

взгляда и зрительный контакт. Люди с высокой мотивацией Аффилиации и Меж-

личностного понимания обладают лучшими способностями определять влюблен-

ные пары; люди с высокой мотивацией Власти (компетенции Воздействия и Вли-

яния) лучше могут определить отношения начальник-подчиненный.

Центры оценки

Многие стандартные упражнения центра оценки можно наблюдать и кодировать по

разным компетенциям:

• Индивидуальные деловые упражнения. В этом упражнении тестируемый сталкивается

с проблемами управления, такими как просьба подчиненного об'отгуле, решения о

распределении ресурсов, конфликты между коллегами, угрозы со стороны профсо-

юзов и тому подобное. Ответы тестируемых можно кодировать по поиску информа-

ции (прежде чем действовать, пытаются получить дополнительную информацию),

аналитическому мышлению (разбираются с проблемами в порядке их приоритета

и логической последовательности), заботе о порядке, использовании концептов

(упоминают политики или правила принятия решений, которым следуют) или

даже созданию концептов (распознают появляющиеся паттерны в предлагаемых

проблемах и разрабатывают «всеобъемлющие» стратегии по работе с ними).

256 Приложения подхода, основанного на компетенциях

ш «Стрессовые» упражнения и интервью. Обследуемых могут поставить в очень стрессо-

вые ситуации и назойливо спрашивать их о мотивах и поведении. Например в хоро-

шо известном центре оценки, где шпионы отбирались для работы в расположении

противника, кандидатов запирали в небольшой комнате с одной только голой лам-

почкой на потолке, затем подбрасывали записку, в которой говорилось, что их заста-

ли посреди ночи, фотографирующих документы в штабе командования противника.

Несколько минут спустя дверь взламывали люди в форме противника и принимались

насильно допрашивать тестируемого. Эти упражнения проверяют навыки самоконт-

роля и оказания влияния в условиях стресса.

и Выступление с презентацией стратегии/видения. Обследуемым могут сказать, что

у них есть час на подготовку презентации для Совета директоров: (а) по миссии

компании, видению и стратегии и (б) в Связи с этим по миссии и стратегии их

рабочей группы. Кандидатов оставляют в комнате с проектором, флипчартами,

ручками и разнообразными материалами для презентации. Презентации коди-

руются по подготовке, навыкам устной презентации, Воздействию и Оказанию

влияния и Командному лидерству.

и Рабочее интервью. Кандидатам говорят, что могут принять их на любую из трех

должностей и дают довольно невнятное описание каждой из них на одной страни-

це. Затем наблюдатель Центра оценки спрашивает: «Какую дополнительную ин-

формацию вы бы хотели получить о любой работе?» Ответы тестируемых кодируют-

ся по поиску информации и мотивации: спрашивают ли они о безопасности работы?

О возможностях продвижения? О шансах предлагать новинки? Об ответственности

за руководство другими? После того как вопросы тестируемого иссякнут, наблюда-

тель дает более подробную (и неожиданную) информацию о каждой должности,

затем еще раз спрашивает у кандидата, какую работу он предпочел бы теперь и есть

ли у него какие-то дополнительные вопросы. Баллы выставляются за гибкость и

самоконтроль.

• Групповые упражнения без лидера. Группе кандидатов предлагают решить одну или

несколько проблем, которые требуют участия (и иногда согласия) всех членов

группы. Проблемы могут касаться лимитирования бюджета, сокращения штата,

выбора поставщика. В некоторых случаях между кандидатами распределяются

роли (например, «Вы руководитель производства и должны найти 50 000 долла-

ров, чтобы завод продолжал работать»). Ответы тестируемых можно кодировать

по многим компетенциям: поиск информации, межличностное понимание, воз-

действие и оказание влияния, командная работа и сотрудничество и командное

лидерство (например, кто «продирается сквозь вакуум непонимания», чтобы при-

нять лидерскую позицию — и с каким успехом).

• Упражнения на «поиск сокровищ». Кандидатам дают задание найти необычные

физические объекты (например, копию книги Джона Кеннеди «Профили му-

жества» или факты (скажем, налоговые ставки на прирост капитала в Люксем-

бурге), причем за строго ограниченное время. Поведение тестируемых кодиру-

ется по инициативе, поиску информации и уверенности в себе (готовности делать

«холодные звонки» незнакомым и задавать им глупые вопросы).

Отбор: оценка и сопоставление человека и работы

257

• Игра в бизнес-производство. Кандидатам даются роли менеджеров или рабочих в

конкурирующих деловых играх, которые требуют постановки целей, эффектив-

ного использования ресурсов и производства всяких «штуковин» по стандартам

высокого качества, в определенные временные рамки и под давлением со сторо-

ны конкурентов. «Менеджеры» и рабочие получают баллы за компетенции На-

целенность на достижения, Заботы о порядке, Инициативы, Поиска информа-

ции, Воздействия и Оказания влияния, Командной работы и Сотрудничества и

Командного лидерства.

• Ролевые игры. Кандидатов могут попросить разыграть роль профессионала, общаю-

щегося с разгневанным клиентом, или с плохо работающим или смущенным со-

трудником, влияние на потенциального клиента, переговоры с поставщиком, пред-

ставителем профсоюза или правительственным чиновником. Ролевые игры могут быть

разработаны для измерения многих компетенций: межличностного понимания,

ориентации на обслуживание клиента, воздействия и оказания влияния, командной

работы и сотрудничества, для разработки взаимовыгодных решений конфликтов.

• Упражнения на консультирование и коучинг коллег. Кандидатам дают роль советни-

ка и просят помочь реальному коллеге решить какую-то проблему или

интегрировать полученные коллегой баллы при оценке. «Советники» получают бал-

лы за межличностное понимание, воздействие и влияние, направление и развитие

компетенций других.

Основное правило разработки центра оценки состоит в том, что упражнения долж-

ны быть как можно ближе к реальным критическим ситуациям, с которыми тестируе-

мый столкнется в работе. (Интервью по получению поведенческих примеров (и крити-

ческие инциденты) — отличный источник реальных упражнений, так как это интервью

фокусируется на наиболее трудных ситуациях, с которыми сейчас приходится иметь

дело лучшим исполнителям компании.) Центры оценки обладают огромным преиму-

ществом в моделировании поведения: участие в них основано на демонстрации ис-

ключительно проактивного поведения. Если лучший индикатор будущего поведе-

ния — поведение, продемонстрированное ранее в похожих ситуациях, то центры

оценки должны сымитировать «реальные рабочие ситуации», которые будут прогно-

зировать настоящий уровень исполнения работы в будущем.

Биографические данные

Биографические данные («biodata») можно использовать для прогнозирования не-

которых компетенций. Например методы оценки компетенций были использованы

для изучения «привыкания к жизни за границей» — способности менеджеров, от-

правленных за границу, адаптироваться и становиться эффективным в другой культу-

ре. По определенному критерию сравнивали людей, которые адаптировались, очень

эффективно работали и полюбили свое заграничное назначение, с теми, кто работал

неэффективно, ненавидел свое положение за границей и вернулся домой. Не удиви-

тельно, что в качестве прогноза компетенций заграничного привыкания рассматри-

вали значительное количество добровольных путешествий в юности (например, по-

ездка автостопом через всю Европу студентом), количество друзей и контактов в

258

Приложения подхода, основанного на компетенциях

разных странах, владение одним или более иностранными языками и стабильную

семью, все члены которой (супруги и дети) получали удовольствие от путешествий, с

высокой степенью новизны и неожиданности.

Рейтинг

Оценка (рейтинг) кандидатов, выставляемая менеджерами, коллегами, подчинен-

ными, клиентами, внешними экспертами (экспертами в сфере человеческих ресур-

сов) и даже членами семьи (зачастую эта оценка называется оценкой по типу 360

градусов — со стороны всего окружения) — метод измерения компетенций, приоб-

ретающий все большую популярность.

Некоторые методы по выставлению рейтинга включают:

• Опросники для оценки компетенций. Представляют собой инструменты исследова-

ния. В опроснике просят людей, знакомых и оцениваемых, оценить его по важным

для работы компетенциям. К примеру, шкалы едва заметных различий можно ис-

пользовать в опроснике, спрашивая, какой уровень шкалы лучше всего описывает

типичное поведение оцениваемого на работе.

• Q-сортировка компетенций. Компетенции или уровни поведенческих индика-

торов можно написать на карточках. Наблюдателя просят рассортировать их по

шкале от «наиболее характерных» до «менее характерных» для человека, которо-

го оценивают.

• Опрос клиентов. Клиентов или покупателей могут попросить оценить сотрудни-

ков поставщика на предмет «ориентации на обслуживание клиента» и связанных

с ней компетенций: межличностного понимания, инициативы и развития дру-

гих.

• СИМНГ (систематическое многоуровневое наблюдение за группами). Компе-

тенции достижения, аффилиации, власти (воздействия и оказания влияния),

командной работы и сотрудничества, а также командного лидерства можно оце-

нивать при помощи СИМНГ - исследования, которое измеряет Доминирова-

ние, Позитивные ответы против Негативных и Ориентацию на задачу, а также

все возможные комбинации этих измерений. Люди с высоким уровнем команд-

ной работы и сотрудничества будут оцениваться как «позитивные» и «ориенти-

рованные на задачу»; эффективные лидеры команд будут оцениваться как «до-

минирующие, позитивные и ориентированные на задачу», что означает активное

лидерство в направлении общих целей.

• Менеджерский стиль. Опросник по стилю менеджмента оценивает менеджеров

по стилям принуждения, авторитарности, аффилиации, демократичного учас-

тия, задавания темпа и коучинга и обеспечивает измерение таких компетенций,

как эффективность влияния и воздействия, командное лидерство («авторитар-

ность»), командная работа и сотрудничество («демократичное участие») и разви-

тие других («коучинг») — если оценки руководителям выставляют подчиненные.

Самоотчеты менеджеров по их собственным стилям руководства не являются эф-

фективным способом предсказания эффективности работы менеджеров.

Отбор: оценка и сопоставление человека и работы

259

• Климат в компании. Оценка климата и обстановки в компании, произведенная

менеджерами в своих рабочих группах — а потом произведенная их подчиненны-

ми — обеспечивают хорошее измерение компетенций командного лидерства. Под-

чиненные более эффективных менеджеров постоянно рассказывают о более вы-

сокой личной удовлетворенности от работы и высоком моральном духе.

МЕТОДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СООТВЕТСТВИЯ

ЧЕЛОВЕКА И РАБОТЫ

В системах управления человеческими ресурсами, основанных на компетенциях, ре-

шения об отборе и назначении на должность основываются на «соответствии» или

«согласованности» между требованиями к компетенциям со стороны работы и компе-

тенциями работника. Скрытая предпосылка — «чем лучше требования работы соответ-

ствуют компетенциям человека, тем выше будет его удовлетворение от работы и ее

исполнение». Высокий уровень исполнения работы и удовлетворения от нее прогно-

зируют, в свою очередь, меньшую текучесть кадров, потому что (1) хороших исполни-

телей не нужно увольнять, а также (2) потому что менее вероятно, что довольные

сотрудники захотят уйти сами.

В качестве примера, на рис. 18-1 показано соответствие между компетенциями

технического специалиста, требованиями к компетенциям на его первой работе (впер-

вые устроившийся на работу промышленный химик) и требованиями к компетенциям

на его четвертой работе (в качестве менеджера на нефтеперерабатывающем заводе).

Этот человек считался соответствующим своей первой работе, где требовался высокий

уровень компетенций индивидуального участия: ориентации на достижение, техни-

ческой экспертизы и когнитивных навыков. Однако он не соответствует своей четвер-

той работе: его навыки как индивидуального работника преобладают над требования-

ми руководящей работы, тем более, что ему не хватает навыков межличностного и

организационного влияния, которые требуются для высшего менеджмента.

Два количественных алгоритма соответствия человека работе — методы «взвешен-

ной абсолютной разницы» и «профиля сравнения».

Метод взвешенной абсолют-

ной разницы рассчитывает, насколько человек отличается от требований к компе-

тенциям работы по каждой компетенции, умножает эти разницы на вес, основанный

на важности каждой компетенции, и суммирует взвешенные разницы по всем ком-

петенциям. В таблице 18-2 показан расчет «взвешенной абсолютной разницы» для

соответствий человека работе промышленного химика и менеджера нефтеперераба-

тывающего производства (см. рис. 18-1).

Алгоритм «взвешенной абсолютной разницы» соответствия человека работе

использует абсолютную ценность компетенций человека и требований к компетен-

циям со стороны работы, например, «уровень 2» против «уровня 6» по шкале Ори-

ентации на достижение. Наилучшим кандидатом является человек с наименьшей

общей разницей с требованиями работы в отношении компетенций.

Заметьте, что метод взвешенной абсолютной разницы бракует человека и за нали-

чие у него большего количества любой компетенции, чем того требует работа. Интуи-

тивно, вполне разумно, что чрезмерное количество одной компетенции (к примеру,

очень высокая ориентация на достижение) должно компенсироваться более низким,

260

Приложения подхода, основанного на компетенциях

ДОСТИЖЕНИЕ

• Мотивация

• Инициатива

• Инновации

ТЕХНИЧЕСКАЯ

ЭКСПЕРТИЗА

) 10

—

—_..

50 60 70

1 1 1

J50%

| 60%

| 45%

55%

80 90 1С

1 1

[90%

| 80%

| 90%

|95%

85%

"~]85%

КОГНИТИВНЫЕ

КОМПЕТЕНЦИИ

• Концептуальное

мышление

• Аналитическое

мышление

ВЛИЯНИЕ

• Межличностное

понимание

• Воздействие

• Знание компании

• Стратегии влияния

Обозначения:

Щ| Индивидуальные компетенции

Первая работа (в качестве промышленного химика): требуемые компетенции

Четвертая работа (менеджер на нефтеперерабатывающем заводе):

требуемые компетенции

Рис. 18-1 Профиль соответствия человека работе

чем требует работа, уровнем другой. От высоко мотивированного человека ждут раз-

вития компетенции, которой у него недостает. «Наказание» за чрезмерную квалифи-

кацию появилось из реальных примеров: более компетентные, чем требует работа,

люди обращают слишком много внимания «не на те» аспекты работы. К примеру,

супервайзер со слишком высоким уровнем ориентации на достижение будет тратить

время на решение интересных вопросов в области проектирования, вместо того что-

бы заниматься руководством.

Отбор: оценка и сопоставление человека и работы 261

Таблица 18-2 Анализ взвешенной абсолютной ценности соответствия человека работе

Компетенция Рабочие Баллы Разница Вес Взвешенная

требования кандидата абсолютная

ценность

ПЕРВАЯ РАБОТА: ПРОМЫШЛЕННЫЙ ХИМИК

Достижение 90 95 5 3 15,0

Техническая экспертиза 90 80 -10 2 20,0

Когнитивные компетенции 95 95 0 3 0

Влияние 55 45 -10 1 10,0

Общее 330 45,0

% НЕСООТВЕТСТВИЯ (взвешенная абсолютная 13,6%

ценность/общее работы)

% СООТВЕТСТВИЯ (1 - % несоответствия) 86,4%

ЧЕТВЕРТАЯ РАБОТА: РУКОВОДИТЕЛЬ НА НЕФТЕПЕРЕРАБАТЫВАЮЩЕМ

ПРЕДПРИЯТИИ

Достижение 50 95 45 1 45,0

Техническая экспертиза 60 80 20 1 20,0

Когнитивные компетенции 85 95 10 2 20,0

Влияние 85 45 40 3 120,0

Общее 280 205,0

% несоответствия (взвешенная абсолютная ценность/ 73,2%

общее работы)

% соответствия (1 - % несоответствия) 26,8%

Метод сравнения профилей

коррелирует ранговый номер требования работы

к компетенциям (Q-сортировка на основе «наиболее важных» и «наименее важных»

для исполнения) со средним ранговым номером компетенций человека (Q-сорти-

ровка на основе «наиболее дескриптивного» и «наименее дескриптивного» профи-

ля человека с его собственных слов, а также со слов его руководителя и одного из

коллег). Наилучший кандидат — человек с наибольшей корреляцией ранговых но-

меров человека и работы.

На таблице 18-3 показаны корреляции между человеком и двумя работами — пер-

вой — промышленным химиком и четвертой — менеджером нефтеперерабатывающего

предприятия (см. рис. 18-1). Этот человек явно больше подходит для работы в качестве

технического специалиста, чем для руководящей позиции. ,;

Метод «сравнения профилей» использует понятие относительной важности инди-

видуальных компетенций в сравнении с требованиями работы в отношении компе-

тенций. Лучшим кандидатом является человек, чьи компетенции наиболее связаны

с компетенциями, требуемыми работой. Корреляция сравнения профиля и соответ-

ствия человека работе показывает критериальную валидность 0,39 — 0,98 — с исполне-

нием работы, 0,22 — с удовлетворением работы и —19 — с текучестью персонала.

HR-менеджер может использовать эти данные соответствия человека работе для

нескольких целей.

262 Приложения подхода, основанного на компетенциях

Рекрутмент/отбор

Хорошее соответствие человека работе технического специалиста начального уровня,

показанное на рис. 18-1, прогнозирует отличное исполнение и предполагает наем

этого кандидата.

Системы основанного на компетенциях найма и отбора обычно фокусируются на методах

скрининга, которые быстро и эффективно отделяют небольшое количество сильных

кандидатов из множества претендентов. Оценка новичков предполагает особые трудности:

рекругеры должны просеять множество претендентов за короткий период времени (интервью

по 30 минут); претенденты прямо со школьной скамьи могут обладать нулевым опытом работы,

на базе которого невозможно делать какие-то выводы, и так далее. Таким образом, системы

найма на основе компетенций подчеркивают выделение небольшого количества (3 — 5)

основных компетенцией, которые удовлетворяют следующим критериям:

• Компетенции, которые кандидаты смогут развить и продемонстрировать в сво-

ей жизни уже сегодня (например, инициатива).

• Компетенции, которые, скорей всего, прогнозируют долгий успех карьеры кан-

дидатов, которые сложно развить при помощи обучения или получения опыта

работы. Сюда относятся основные компетенции, такие как ориентация на дости-

жение или воздействие и оказание влияния, которые лучше сделать критерием

отбора, чем потом развивать. К примеру, компания, нанимающая технических

специалистов, может захотеть взять 10% новичков за компетенции воздействия и

оказания влияния. Отобрав некоторых кандидатов, у которых не только хорошие

грейды, но и в прошлом место капитана спортивной команды или лидера студен-

ческой организации, компания получит резерв технических сотрудников с ком-

петенциями, достаточными для того, чтобы в будущем стать менеджерами.

• Компетенции, которые можно надежно оценить с помощью короткого, целево-

го интервью по получению поведенческих примеров (ИПП), разработанного

для этой цели. Например, если «совместное командное лидерство» является

желательной компетенцией, интервьюеры могут сказать: «Расскажите мне о том,

как вы заставили группу что-то сделать». Ответы затем кодируются по критерию

построения консенсуса против демонстрации состязательного поведения.

Таблица 18-3 Метод сравнения профилей (корреляция*) для анализа соответствия

человека работе

Компетенция Уровень человека Уровень первой Уровень четвертой

работы работы

Достижение 1.5 2,5 4

Техническая экспертиза 3.0 2,5 3

Когнитивные навыки 1.5 1,0 2

Влияние 4, U 4,0 1

Соотношение категории человека 0,85 -0,55

с категорией работы

* Коэффициент корреляции Спирмена.