Спенсер Л.М., Спенсер С.М. Компетенции на работе. Модели максимальной эффективности работы

Подождите немного. Документ загружается.

204

Данные: обобщенные модели компетенций

Воздействие и Оказание влияния

Лучшие менеджеры пользуются вполне социализированными Воздействием и Ока-

занием влияния, чтобы улучшить функционирование компании, причем не для

личной выгоды и не любой ценой.

Воздействие и Оказание влияния чаще всего встречаются в виде:

• Выраженной заботы о личном воздействии - работа над установлением доверия

или над тем, чтобы произвести какое-то определенное впечатление на других

• Расчета воздействия определенных слов или действий на других людей. Иногда

лучших менеджеров отличает забота о репутации компании, но чаще всего это их

личное доверие или определенное впечатление, которое они хотят произвести (ВЗД

А.4-6):

Иногда я пытаюсь произвести впечатление скептика, не говоря «нет». Я поступаю так

сознательно. Мне бы не хотелось создавать в команде установку типа «все пройдет» или

впечатление, что получить мое одобрение — плевое дело, потому что потом люди, которые

упорно работали, подумают, что я не понял трудностей, с которыми они сталкиваются. Мне

нравится, когда они понимают по окончании, что я подошел к вопросу несколько скепти-

чески, а они доказали мне, что действительно способны сделать это. Так что я говорю всякое

и иногда, посматривая на своих людей, частенько поддразниваю их: «бкодько это будет

стоить? Можем ли мы себе такое позволить?» или «Не слишком ли амбициозно?» Никогда

не говорю, мол, ты не можешь это сделать, а только подталкиваю, чтобы у них было

ощущение, что они должны мне что-то доказать.

Различные варианты Прямого убеждения очень популярны среди лучших ме-

неджеров (ВЗД А.2 и А.З):

• Используют данные или другую информацию

• Рассказывают другим о выгодах

• Применяют конкретные примеры, наглядные пособия или демонстрации

• Взывают к разуму или логике

• Используют различные уникальные техники убеждения:

Я сказал ему, что именно это нам и нужно, без этого мы не можем сделать все, что хотим, мы

в затруднительном положении, что эта аналитика, которую вы не хотите использовать,

принесет всем пользу, если вы будете держать ее в секрете (взывает к общему благу).

Адаптация к конкретной аудитории содержания или стиля чьей-либо презента-

ции (ВЗД от А.4 до А.6) также подразумевает средний уровень Межличностного

понимания:

Я помог переписать отчет в последнюю минуту. Он просто был слишком сложным. Мы

собирались отнять у руководства всего 40 ми нут времени, к тому же исходный вариант был

слишком сложен для восприятия в том виде, в котором был написан.

Менеджеры

2»5

Более сложные стратегии влияния (ВЗД А. 7 или 8) встречаются среди менедже-

ров сравнительно редко, менее чем в половине моделей, в виде:

• Использования экспертов или другой третьей стороны

• Настройки окружающих так, чтобы они чувствовали себя хозяевами своих решений:

Я поговорил с ними о возможных предложениях с их стороны, чтобы помогли мне подобрать

людей. Они дали целый список имен. Так что для них тот факт, что я ищу персонал, не был

огромным шоком, ибо они тоже принимали участие в этом процессе. Я занимался всем

этим, потому что хотел, чтобы они снова были вовлечены в изменения.

Ориентация на достижение

Для менеджеров Ориентация на достижение заключается в измерении исполнения,

повышении эффективности, установке целей и подсчете затрат и выгод для своих

подчиненных или команды, а также для себя лично. Большинство примеров в какой-

то мере задействует исполнение других людей. Чтобы руководитель был эффектив-

ным, большая часть его Ориентации на достижение должна быть социализирована

или распространяться на его команду или подчиненных и, следовательно, включать

в себя элемент потребности во Власти (кластер Воздействия и Оказания влияния).

Лучшие менеджеры чаще всего измеряют свои (или подчиненных, или группо-

вые) результаты и думают и говорят об этих измерениях (ОД А.З).

Я был рад, что помог ему добиться успеха, — и знал, что сыграл в его успехе определенную

роль: я не сделал из него великого продюсера, зато дал ему верное направление, правильное

средство передвижения. В первый год он сделал около 100 000 долларов, во второй сумма

возросла до 400 000, а в этом году он вплотную приблизился к 800 000. А начинал с нуля.

Фактически все менеджерские модели характеризуют успешных исполнителей

как находящих лучшие, более быстрые и эффективные способы выполнения рабо-

ты (ОД А.4):

Когда я принял отдел, было четыре основные модели в 12 вариациях, охватывающие довольно

узкий сектор рынка. Я сократил количество моделей до трех, вариаций—до восьми, увеличив

наибольшую и уменьшив наименьшую. У нас стало меньше проблем с запасами, с

производством топлива, и мыохватили более широкий сегмент рынка.

и определяющих постановку конкретных, трудных целей (ОД А. 5):

Я был убежден, что этот тип клиента подходил для филиала, поэтому решил продвигать его.

Я хотел иметь больше клиентов, чем любой другой филиал. Это было напряжением, но не

невозможным делом — мы доказали это, ибо добились поставленной цели.

Некоторые, но не все модели менеджеров указывают на такие качества, как прове-

дение анализа затрат (ОД А.6), принятие рассчитанных предпринимательских рис-

ков (ОД А.7 и 8) и забота об инновациях (ОД В.2 и выше):

206 Данные: обобщенные модели компетенций

Место на платформе стоило очень дорого — около 300 000 долларов за квадратный фут.

Замена химического раствора, используемого в системе насосов, уменьшит размер системы

насосов и соответствующие затраты в 10 раз. И это лишь один из примеров, где компания,

частичным владельцем (акционером) которой я являюсь, смогла избежать затрат в размере

порядка миллиона долларов.

Я взвесил затраты на размещение рекламы, посмотрел, что может из этого получиться (с

точки зрения бизнеса) — сколько потенциальных клиентов принесет реклама и сколько из

них станут реальными покупателями. Реклама сделала бы нас более видимыми для клиентов,

и хотя не было никаких гарантий, это казалось неплохим вариантом.

Ориентация на достижение наравне с достаточно глубоким Межличностным

пониманием позволяет руководителям находить наилучшее соотношение человек-

работа, чтобы повысить уровень исполнения (ОД А.4):

Я взял на место руководителя группы по подготовке к проверке аккредитации женщину —

личность творческую, экспансивную, неординарную, трудолюбивую, о которой очень

уважительно отзывались коллеги. Она тратила часы на то, чтобы выполнить любое

возложенное на нее задание. Я знал, что если она будет руководить, то работа будет сделана

на высоком уровне.

Командная работа и Сотрудничество

Командная работа и Сотрудничество или участвующее управление — наиболее ча-

сто упоминающаяся менеджерская компетенция. Чаще всего она встречается в от-

ношениях с подчиненными как с группой или командой, но может использоваться

и в отношениях с равными или старшими по должности:

• Лучшие менеджеры добиваются вклада со стороны других и задействуют их в

вопросах, которые могут влиять на них самих же.

Я отчетливо дал понять, что стандартного пути выполнения не существует, и пригласил их

найти собственные способы решения.

Другие хотели получить помощь относительно того, какую форму должно принять плани-

рование, а именно этого я и пытался избежать, ибо хотел, чтобы они определили свою

собственную схему.

• Так же важно доверие или признание, поощрение и ободрение группы (КР А.5):

Я всегда размещаю результаты наших тестовых испытаний на доске объявлений, рисую

линию на том уровне, где мы сейчас находимся, и пишу небольшую заметку: «Браво, ,

и ».

Потом я попал на специализированный тренинг для рабочих, которые прежде никогда не

работали... Большинство из них выучились и... показали линейным мастерам, как создавать

хорошую рабочую атмосферу.

Менеджеры

207

• Работа над повышением духа и морального состояния группы, развитие коман-

дной работы и сотрудничества (КР А.6) — часто встречающиеся компетенции:

Когда я пришел на совет, там уже бродили работники, не знавшие своих начальников. Я

сразу же все организовал, чтобы каждый знал, перед кем он будет отчитываться, определил

порядок подчиненности... Моральный дух и исполнение повысились.

• Разрешение конфликтов (КР 7) очень сильная часть одних моделей и практически

не встречается в других, в зависимости от ситуации и требований конкретной рабо-

ты. В общем, позиции, требующие навыков переговоров, демонстрируют уровень 7.

Аналитическое мышление

Последовательное и логическое мышление — важная характеристика лучших ме-

неджеров всех уровней. Руководители думают аналитически о влиянии, техничес-

ких трудностях и связанных с достижением вопросах. Наиболее частыми индика-

торами были такие: '••:..;. . : .;'

• Видит предпосылки или последствия ситуации или информации (Если ,

то ) "•'.••;

• Систематически анализирует ситуации, чтобы определить причины

или последствия

• Предвидит реальные препятствия и планирует варианты их преодоления

• Заблаговременно думает об этапах процесса, анализирует, что нужно

для выполнения задания или достижения цели:

Мы хотели посмотреть, сможем ли разработать дизайн и процесс для X. Я попросил началь-

ника отдела внести в документ все, что было сделано за последние пару лет по нескольким

моделям. Затем получил некоторую помощь со стороны маркетинга и сказал соответствую-

щему менеджеру по планированию продукта: «Проверьте и посмотрите, то ли это, что вы

видели; если не то, какие еще вещи вы видели?» Потом я подошел к парню, который занимал-

ся контролем качества, и сказал: «Посмотрите тот же список и скажите, те ли это вещи, о

которых вы помните». Затем то же самое получил передовой инженер по производству. Затем я

потратил какое-то время на подписание документа, пошел к сотрудникам отделения и ска-

зал: «Я бы хотел сформировать оперативную группу из этих людей... Я возьму добровольца

и поставлю его во главе группы, и хочу, чтобы работа группы закончилась созданием

документа, описывающего весь процесс разработки и то, как должна выполняться авторизо-

ваннаяработа. • *

Инициатива

Инициатива чаще всего встречается в виде превышения требований работы, чтобы

не упустить возможности или подготовиться к будущей проблеме или возможности

(ИНА.4ивыше).

Менеджеры

207

• Работа над повышением духа и морального состояния группы, развитие коман-

дной работы и сотрудничества (КР А.6) - часто встречающиеся компетенции:

Когда я пришел на совет, там уже бродили работники, не знавшие своих начальников. Я

сразу же все организовал, чтобы каждый знал, перед кем он будет отчитываться, определил

порядок подчиненности... Моральный дух и исполнение повысились.

• Разрешение конфликтов (КР 7) очень сильная часть одних моделей и практически

не встречается в других, в зависимости от ситуации и требований конкретной рабо-

ты. В общем, позиции, требующие навыков переговоров, демонстрируют уровень 7.

Аналитическое мышление

Последовательное и логическое мышление — важная характеристика лучших ме-

неджеров всех уровней. Руководители думают аналитически о влиянии, техничес-

ких трудностях и связанных с достижением вопросах. Наиболее частыми индика-

торами были такие: • .-..', : /..•-••::.

• Видит предпосылки или последствия ситуации или информации (Если ,

то )