Шипилов А.И. Психология разрешения конфликтов между военнослужащими

Подождите немного. Документ загружается.

Если необходимо, то производится коррекция ранее намеченного

плана (возвращение к обсуждению; выдвижение альтернатив;

выдвижение новых аргументов; обращение к третьим лицам;

обсуждение дополнительных уступок).

Контроль эффективности собственных действий предполагает

постановку и обязательно критические ответы самому себе на вопросы:

Зачем я это делаю? Чего хочу добиться? Что затрудняет реализацию

намеченного плана? Справедливы ли мои действия? Какие необходимо

предпринять действия по устранению помех разрешению конфликта? -

и др.

По завершении конфликта целесообразно:

- проанализировать ошибки собственного поведения;

- обобщить полученные знания и опыт решения проблемы;

- попытаться постепенно нормализовать отношения с недавним

оппонентом;

- снять дискомфорт (если он возник) в отношениях с

окружающими;

- минимизировать отрицательные последствия конфликта в

собственном состоянии, деятельности и поведении.

Стратегии оппонентов выхода из конфликта. Принципиальное

значение для того, каким способом завершится конфликт, каковы будут

его результаты, имеет выбор каждым оппонентом собственной

стратегии выхода из конфликта. Как справедливо отмечает психолог

Н.В.Гришина, "решающим для исхода конфликта зачастую становятся

стратегии взаимодействия, развиваемые его участниками".

Стратегия выхода из конфликта представляет собой основную

линию поведения оппонента на его заключительном этапе. Выделяют

пять основных стратегий. Это соперничество, компромисс,

сотрудничество, избегание и приспособление (Томас, Килменн, 1972).

Выбор той или иной стратегии выхода из конфликта зависит от

различных факторов. Обычно указывают такие, как личностные

особенности оппонента, уровень нанесенного оппоненту ущерба и

собственного ущерба, наличие ресурсов, статус оппонента, возможные

последствия, значимость решаемой проблемы, длительность конфликта

и другие.

Рассмотрим более подробно целесообразность применения

данных стратегий, опираясь на проведенные исследования (Скотт, 1991,

Шипилов, 1993).

Соперничество

(упорствование в своей позиции) на

завершающем этапе конфликта заключается в навязывании другой

стороне предпочтительного для себя решения. Соперничество

эффективно в случаях: правильности и правомерности выдвигаемого

решения; выгодности результата скорее для всего подразделения, чем

отдельной личности или микрогруппы; важности исхода для

проводящего данную стратегию; отсутствии времени на уговоры

оппонента; обладании определенной властью.

Многие исследователи называют данную стратегию

неэффективной и ущербной для решения проблем, т.к. она оставляет

противоположную сторону ущемленной, не дает ей возможности

реализовать свои интересы. Однако реальная жизнь богаче и

разнообразнее: она дает массу примеров, когда именно соперничество

является единственно правильной стратегией. Военнослужащего,

откровенно нарушающего уставные требования и не реагирующего на

неконфликтное воздействие, наверное, целесообразно остановить

жесткой, решительной стратегией, а не увещеваниями. Против

преступника, посягающего на честь, достоинство или жизнь другого

человека, также необходимо использовать данную стратегию (что и

делают правоохранительные органы). Таким образом, соперничество

целесообразно в экстремальных и принципиальных ситуациях, при

дефиците времени и высокой вероятности опасных последствий.

Компромисс

состоит в желании оппонента завершить конфликт

определенной уступкой по некоторым вопросам своей позиции. Данная

стратегия характеризуется отказом от части ранее выдвигавшихся

требований, готовностью признать претензии другой стороны частично

обоснованными, желанием извиниться и готовностью простить.

Компромисс эффективен в случаях: понимания оппонентом, что он и

его соперник обладает равными возможностями и властными

полномочиями; наличия взаимоисключающих интересов;

удовлетворения временным решением, когда другие решения оказались

неэффективными (например, соперничество); угрозы потерять все. На

сегодняшний день такая стратегия является наиболее оптимальной

стратегией завершения разнообразных конфликтов, которыми так

богата российская действительность, в том числе и жизнедеятельность

военнослужащих.

Приспособление,

или уступка, на завершающем этапе конфликта

рассматривается как вынужденный отказ от борьбы и сдача своих

позиций. Принять такую стратегию оппонента вынуждают различные

обстоятельства. Это может быть осознание своей неправоты,

необходимость сохранения хороших отношений с оппонентом, сильная

зависимость от него по служебным или личным интересам,

незначительность проблемы. Кроме того, к такому выходу из конфликта

приводит значительный ущерб, полученный в ходе конфликта, угроза

еще более значительных негативных последствий, отсутствие любых

шансов на другой исход, давление третьей стороны.

Уход от решения проблемы

или избегание ее обсуждения

является, собственно, попыткой уйти из конфликта при минимуме

затрат, сохранив "статус-кво" отношений, которые сложились в ходе

конфликта. Отличается от аналогичной стратегии поведения в ходе

конфликта тем, что оппонент, как правило, переходит к ней после

неудачных попыток реализовать свои интересы в конфликте с помощью

более активных стратегий (соперничества или компромисса).

Собственно, разговор идет не о разрешении, а о затухании конфликта.

Однако уход или отсрочка могут быть вполне подходящей и даже

конструктивной реакцией на затянувшийся конфликт. Существует

высокая вероятность, что если участник конфликта постарается

проигнорировать действия противоположной стороны, уйти от

решения, сменить тему или перенести внимание на что-нибудь другое,

то конфликт разрешится сам собой. Если это не произойдет, то

полученное время можно использовать для тщательной подготовки к

решению проблемы. Поэтому уход применяется в случаях отсутствия

времени для решения противоречия, стремления выиграть время в

противоборстве, наличия у другой стороны больших шансов

реализовать свои интересы путем диалога, нежелании решать проблему

вообще.

Сотрудничество

считается наиболее эффективной стратегией

поведения в конфликте и в его разрешения. Предполагает

направленность оппонента на взаимовыгодное обсуждение проблемы,

рассмотрение другой стороны не как противника, а как помощника,

равного в поиске альтернативного решения. Наиболее эффективно в

ситуациях: сильной взаимозависимости оппонентов; склонности обоих

игнорировать различие во власти; исключительной важности решения

для обеих сторон; непредубежденности участников.

Сочетание выбранных и реализуемых сторонами стратегий

завершения конфликта определяет, каким же способом разрешится

противоречие, лежащее в его основе.

Рис. 2. Зависимость способа разрешения конфликта от стратегий, выбираемых

оппонентами.

Как видно из рис. 2, наиболее вероятна реализация такого

способа, как компромисс, т.к. определенные шаги навстречу, которые

делает хотя бы одна из сторон, позволяют достичь частичного

асимметричного (одна сторона уступает больше, другая - меньше) или

полного, симметричного (стороны делают приблизительно равные

взаимные уступки) компромисса. Ценность компромисса в том, что он

может быть реализован в тех случаях, когда стороны выбирают разные

стратегии: компромисс и сотрудничество, компромисс и уступки,

соперничество и компромисс, что часто и бывает в жизни. Изучение

особенностей разрешения конфликтов между руководителем и

подчиненным показало, что из тех конфликтов, которые поддаются

разрешению (урегулированию), одна треть завершается посредством

компромисса. Однако две трети таких конфликтов завершаются

уступкой одной из сторон (преимущественно подчиненного). И только

около 1-2% конфликтов завершаются с помощью сотрудничества.

Объяснение соотношения частоты применяемых способов

разрешения конфликтов по вертикали кроется в менталитете наших

соотечественников и особенностей этого вида конфликта. Большинство

из нас ориентированы на противоборство, решение проблем по методу

с нулевой суммой (один выиграл, другой проиграл). Годы и десятилетия

с о п е р н и ч е с т в о

у с т у п к а

к о м п р о м и с с

с о т р у д н и ч е с т в о

к о м п р о м и с с

с о т р у д н и ч е с т в о

у с т у п к а

с о п е р н и ч е с т в о

с о т р у д н и ч е с т в о

к о м п р о м и с с

а . с и м м е т р и ч н ы й

б . а с и м м е т р и ч н ы й

с о т р у д н и ч е с т в о

С т р а т е г и я

п е р в о й с т о р о н ы

С п о с о б

р а з р е ш е н и я к о н ф л и к т а

С т р а т е г и я

в т о р о й с т о р о н ы

именно такой принцип преобладал во взаимодействии с теми, кто был

не таким, как мы, отличался от нас, был не согласен с нами.

Во-вторых, при возникновении конфликтов в звене

"руководитель-подчиненный" в 60% случаев начальник прав в своих

требованиях к подчиненному (упущения по работе, недобросовестное

выполнение обязанностей, неисполнительность и т.д.). Поэтому от

начала конфликта и до его завершения подавляющее число

руководителей последовательно проводят стратегию соперничества,

добиваясь от подчиненного желаемого поведения.

Рассмотренные способы разрешения конфликта на практике

реализуются посредством двух путей: либо силового подавления одной

из сторон (уступка), либо путем переговоров (компромисс,

сотрудничество, а иногда и уступка). Силовое подавление, по сути,

является продолжением и завершением применения стратегии

соперничества, которая применялась в ходе конфликта. Как правило, в

таком случае более сильная сторона полностью или в основном

реализует свои цели и интересы, добивается от противоположной

стороны отказа от первоначальных требований.

Уступившая сторона приступает к реализации указаний

оппонента либо берет на себя обязательства выполнить их в

определенный срок, или же приносит извинение за допущенные

действия, проступки, просчеты, недостатки в деятельности, поведении

или общении.

Если же стороны пришли к осознанию необходимости того, что

проблема важна для каждой из них, и она стоит того, чтобы ее все-таки

решить с учетом обоюдных интересов, то оппоненты используют путь

переговоров, которые протекают в виде компромисса или

сотрудничества.

Для достижения компромиссного решения может быть

рекомендована техника открытого разговора, предложенная А.

Анцуповым.

1. Заявить, что конфликт невыгоден обоим.

2. Предложить конфликт прекратить.

3. Признать свои ошибки, уже сделанные в конфликте. Они

наверняка есть, и признать их для Вас ничего не стоит.

4. Сделать уступки оппоненту, где это возможно, т.е. в том, что в

данном конфликте не является для Вас главным. В любом конфликте

всегда можно найти несколько мелочей, в которых ничего не стоит

уступить. Можно уступить и в серьезных, но не принципиальных для

Вас вещах.

5. Высказать свои пожелания об уступках, необходимых со

стороны оппонента. Они, как правило, касаются Ваших основных

интересов в данном конфликте.

6. Спокойно, без негативных эмоций обсудить взаимные уступки,

при необходимости и возможности скорректировать их.

7. Если удалось договориться, то как-то зафиксировать, что

конфликт исчерпан.

Способ сотрудничества целесообразно осуществлять по методу

"принципиальных переговоров" (Фишер, Юри, 1990). Он реализуется

при выполнении основных, базовых принципов взаимодействия,

которые сводятся к следующему.

А. Отделение людей от проблемы:

- разграничьте взаимоотношения с оппонентом от проблемы;

- поставьте себя на его место;

- не идите на поводу своих опасений;

- показывайте готовность разобраться с проблемой;

- будьте тверды по отношению к проблеме и мягким к людям.

Б. Внимание интересам, а не позициям:

- спрашивайте "почему?" и "почему нет?";

- фиксируйте базовые интересы и их множество;

- ищите общие интересы;

- объясняйте жизненность и важность Ваших интересов;

- признавайте интересы оппонента частью проблемы.

В. Предлагайте взаимовыгодные варианты:

- не ищите единственный ответ на проблему;

- отделите поиск вариантов от их оценки;

- расширяйте круг вариантов решения проблемы;

- ищите взаимную выгоду;

- выясняйте, что предпочитает другая сторона.

Г. Используйте объективные критерии:

- будьте открыты для доводов другой стороны;

- не поддавайтесь давлению, только принципу;

- по каждой части проблемы используйте объективные критерии;

- используйте несколько критериев;

- используйте справедливые критерии.

3. Военный руководитель и урегулирование конфликтов

3.1. Результативность участия третьей стороны в

урегулировании конфликтов

Как показывает практика, командирам и офицерам

воспитательных структур часто приходится участвовать в

урегулировании конфликтов между военнослужащими. Какова же

эффективность этого вмешательства?

В ходе исследования, проведенного нами (14), было выявлено,

что вмешательство руководителей в конфликты между подчиненными в

67% ситуаций оказывает положительное влияние на конструктивность

их разрешения. В 25% ситуаций их регулирование не оказало никакого

влияния на разрешение проблемы. В 8% ситуаций было зафиксировано

отрицательное и заметно отрицательное влияние руководителей на

итоги конфликта.

Высокая эффективность регулирования инновационных

конфликтов отмечена в исследовании Ю.Мягкова (6). Установлено, что

в 81% ситуаций благодаря третьей стороне полностью или частично

разрешается противоречие, лежащее в основе конфликта. Однако

установлено, что с повышением ранга лица, регулировавшего конфликт,

эффективность действий руководителя по его разрешению заметно

снижается.

В.Синеоком (8) установлено, что у курсантов летных военных

училищ при урегулировании конфликтов посредством вмешательства в

него должностных лиц в 1,3 раза чаще отмечаются ситуации, когда

достигается полное или частичное разрешение противоречия. В

среднем в 3,5 раза уменьшается количество ситуаций, когда

противоречие еще более обостряется.

Урегулирование конфликтов между военнослужащими срочной

службы более эффективно с точки зрения разрешения противоречия,

чем разрешение конфликтов самостоятельно оппонентами. Так, при

вмешательстве руководителей полностью или частично противоречие

разрешается в 80% конфликтов, которые ими регулировались.

Самостоятельно оппонентам удается разрешить противоречие

полностью или частично только в 46% конфликтов (12).

В то же время в результате исследования, проведенного

А.Анцуповым (1), были получены данные, свидетельствующие о том,

что регулирование вышестоящими начальниками конфликтов между

офицерами негативно влияет на разрешение противоречия, лежащего в

основе конфликтов. Из причин, которые объясняют такую ситуацию,

выделяются такие, как отсутствие у руководителей необходимой

подготовки для решения этой задачи, времени, а иногда и желания

действительно разрешить противоречие, приведшее к конфликту.

Анализ и обобщение эмпирических исследований показали, что

существует ряд факторов, которые влияют на эффективность

деятельности третьей стороны в конфликте.

1. Основным фактором эффективности регулирующего

воздействия третьей стороны является замотивированность

обеих

сторон на работу в ситуации разрешения конфликта, готовность

прислушаться к мнению третьей стороны, а может быть, и принять ее

решение.

2. В определяющей мере эффективность урегулирования об-

условлена деятельностью третьей стороны, ее личностными

особенностями

. Среди них выделяют:

- заинтересованность третьей стороны в урегулировании

конфликта, а не подавлении его;

- наличие знаний и профессиональных качеств по проведению

регулирующего процесса, а также способности убеждать;

- наличие опыта успешного регулирования конфликтов в

прошлом;

- знание ситуации, обстановки, особенностей конфликта.

3. Настойчивость и активность поведения

третьей стороны

оказывается наиболее плодотворной в тех случаях, когда разногласия

участников связаны с принципиальными для них вопросами и когда

напряженность конфликта бывает особенно значительной.

4. Степень напряженности конфликта

. Получены данные о том,

что излишний накал страстей в ходе конфликта негативно влияет на

успешность его урегулирования.

5. Длительность конфликта

. Более затяжные конфликты

поддаются менее значительному регулирующему воздействию, чем

скоротечные конфликты-вспышки.

6. Характер отношений сторон

. Чем сложнее, напряженнее

взаимоотношения, сложившиеся между оппонентами, тем менее

эффективно посредническое воздействие третьей стороны.

7. Выбираемые тактики и техники урегулирования

конфликтных

отношений, определяемые прежде всего конкретной ситуацией, а не

особенностями третьей стороны.

3.2. Деятельность офицера-руководителя

по урегулированию конфликтов между подчиненными

Для военного руководителя любого ранга крайне важно и

необходимо, чтобы социально-психологический климат, моральная

обстановка в руководимом воинском коллективе оказывали

благоприятное воздействие на качество совместной деятельности,

решение учебных и боевых задач. Поэтому необходимым условием

эффективной деятельности руководителя является высокий уровень его

социально-психологической компетентности. Одной из ее значимых

составляющих специалисты выделяют конфликтологическую

компетентность руководителя (Петровская, 1991).

Конфликтологическая компетентность включает в себя:

- понимание природы противоречий и конфликтов между людьми

и социальными группами;

- формирование у подчиненных конструктивного отношения к

конфликтам в организации;

- обладание навыками неконфликтного общения в трудных

ситуациях социального взаимодействия;

- умение анализировать возникающие проблемные ситуации,

определять причины их возникновения;

- наличие навыков управления конфликтными явлениями в своем

коллективе;

- умение развивать конструктивные начала возникающих

конфликтов;

- умение предвидеть возможные последствия конфликтов;

- умение конструктивно регулировать имеющиеся противоречия и

конфликты;

- наличие навыков по устранению или сведению к минимуму

негативных последствий конфликтов.

В целом деятельность офицера-руководителя по урегулированию

конфликта среди подчиненных состоит из анализа конфликтной

ситуации и собственно урегулирования конфликта.

Анализ конфликтной ситуации включает в себя следующие

этапы: получение информации о конфликте; сбор данных о нем; анализ

полученной информации; проверка ее достоверности; оценка

конфликтной ситуации.

Процесс урегулирования состоит из выбора способа

урегулирования конфликта, реализации выбранного способа, уточнения

информации и принимаемых решений, снятия послеконфликтного

напряжения в отношениях недавних оппонентов, анализа достигнутого

и недостатков в урегулировании конфликта (см. рис. 3).

Рис. 3. Основные этапы деятельности военного руководителя

по урегулированию конфликта между подчиненными

Получение руководителем информации о конфликте происходит

по различным каналам. Он сам может стать свидетелем

разворачивающегося конфликта между подчиненными и принять

решение об участии в его регулировании. Один из участников или оба

могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему.

Информация может также поступить от свидетелей или ближайшего

окружения оппонентов. Наконец, информация о необходимости

разрешения конфликта между подчиненными может поступить от

вышестоящего руководства. Это происходит в том случае, когда

сведения о конфликте распространяются за пределы подразделения и

достигают вышестоящих управленческих структур.

Если полученная информация указывает на опасное развитие

конфликта, то руководитель оперативно прекращает конфликтное

противоборство оппонентов, ограничивает их взаимодействие или

вовсе исключает возможности его развития.

Сбор данных о конфликте может происходить как в сжатые

конкретные сроки, так и в ходе всей аналитической работы. Как

получение

информации

о конфликте

сбор

данных о

конфликте

анализ

конфликтной

ситуации

оценка

конфликтной

ситуации

проверка

достоверности

информации

уточнение

информации и

принимаемых

решений

анализ

достигнутого

недостатков

снятие

послеконфликтной

напряженности

отношений

реализация

выбранного

способа

выбор способа

урегулирования