Шейнов В.П. Скрытое управление человеком (психология манипулирования)
Подождите немного. Документ загружается.
войти хозяин кабинета раньше
,
чем успеет это осознать
.
Ведь мы отвечаем отказом войти в очень редких
случаях.
При этом осуществляется трансакция В->В и обратная (разрешение войти) В<-В. Таким образом,
осуществляется (и принимается) взаимная трансакция «Коллеги», наиболее предпочтительная для
посетителя.
Среди перечисленных выше обращений есть два, заведомо проигрышных. Они идут под номерами 3
и 4. Посетитель занимает позицию Д (беспомощность, чувство неуверенности). Такому проще всего
отказать — и в «доступе», и в решении его вопроса. Ведь имидж Дитяти не способствует убедительности
аргументов (см. раздел 8.4; 14 правил, помогающих убеждать).
Остальные три варианта обращения к хозяину кабинета являются нарушением деловой этики;
посетитель фактически начинает разговор, не получив на него согласия. Эта попытка скрытого управления
часто кончается для инициатора плачевно, так как скрытое воздействие вызывает у адресата
отрицательные эмоции. Наоборот, просьба о разрешении войти вызывает положительные эмоции — ведь
она подчеркивает уважение права руководителя на монопольное обладание личностным пространством (в
данном случае — это кабинет).
Защита от лишних посетителей продумана бюрократами давно: «Без доклада не входить». Это
значит, что сообщит о вас, когда посчитает нужным, секретарь, референт или помощник. Но опять же
доложит он в зависимости от того, насколько достойно и в то же время уважительно к нему вы повели
себя.
Манипуляция «Деньги пришли!»
В организации хроническая нехватка средств. Руководство постоянно ссылается на это, когда кто-
то ставит вопрос о выделении премий за ударную работу.
Но вот один из работников узнал раньше начальника о выделении отделу крупной суммы. И быстро
—
к начальнику.
- Петр Петрович, как вы оцените выполнение моей группой последнего заказа?
- Отличная работа!
- Народ рассчитывает на соответствующее вознаграждение.
- Да, когда будет возможность, обязательно отметим.
- И вы учтете, что весь заказ выполнен именно моими ребятами? А то нахлебников на премию
всегда набирается...
- Не беспокойтесь, все деньги будут ваши.
- Вот спасибо! А то мы так боялись, что посрезают...
- Нет-нет, будьте спокойны.
- Хоть по паре окладов будет на брата?
- Будет, если хватит.
- Ну слава богу! Пойду обрадую ребят!
- Может, не будем торопиться. Денег ведь нет...
- Да в том-то и дело, что пришли!
- Не может быть!
- Точно, я сам своими ушами слышал.
- Ну что ж, тогда поздравляю...
Мишенью воздействия здесь являлось желание руководителя выглядеть хорошо перед работниками.
Приманка — легкость обещаний дать то, чего пока нет. Она-то стала ловушкой из-за
неинформированности руководителя.
Манипуляция «Мелкие услуги»
Нередко подчиненные оказывают начальству мелкие услуги: достать дефицитную запчасть,.
привезти из командировки, из отпуска небольшой презент, в день его рождения или другой праздник
поздравить его более прочувствовано или сделать лучший подарок, чем остальные,
занять для него очередь
и т.д. и т.п.
Все это подается как искреннее проявление уважения, и поскольку систематически повторяется, то
создает у руководителя ощущение долга перед отправителем этих воздействий, особенно если тот
действует тонко, ненавязчиво. И долг этот обычно возвращается — повышением по службе и/или оклада,
премиями, престижными командировками и т.п.
Принимая подобные «ухаживания», руководитель с позиции Родитель или Взрослый (в зависимости
от ситуации) переходит в позицию Дитя. Большое влияние на его решения начинают оказывать чувства.
Превалирование чувств в подобных ситуациях прямо зафиксировано Исааком Бабелем в его
«
Конармии
»
.
Им упомянут один офицер
,
который делал при штабе блестящую карьеру
,
не будучи
способным в военном деле
.
Офицер этот наловчился сочинять поздравительные стихи
.
И на всех юбилеях
,
именинах, «замачиваниях» новой должности или звания он ублажал виновника торжества своими
виршами. Это было единственным двигателем его стремительной карьеры.
Лесть и комплименты
Руководитель и его жена работают в одной организации. Она к нему подступила однажды с
допросом:
- Ох, и любишь же ты льстецов!
- Аза что мне их не любить? Человек ко мне с уважением. А я что — по морде его за это? Или
привечать тех, кто спорит, не слушается, не уважает? Нет уж, ты меня не переделаешь!
Конечно, далеко не все руководители так откровенны в симпатиях к льстецам. Но тонкий умелый
комплимент найдет дорогу к любому сердцу. (О правилах эффективного комплимента, напомним,
рассказано в разделе 7.2.)
Мишенью воздействия при лести и комплиментах является тщеславие адресата. А приманка
«организуется» отправителем воздействия по ситуации.
Манипуляция «Молодой, да ранний»
Молодой работник, имеющий малый опыт работы, но получивший специальное образование,
активен в работе. Спустя некоторое время, приобретя достаточно высокий уровень практической
подготовки, просит руководство разрешить ему сдать квалификационный экзамен. Непосредственный
начальник его поддерживает, однако коллеги, имеющие большой стаж работы, обращаются к более
высокому руководству с жалобой, обвиняя претендента на повышение в том, что он использует для
продвижения по службе свои личные отношения с начальством. Непосредственный начальник, по их
утверждению
, во всем оказывает ему покровительство. В заключение предлагается ввести критерии
присвоения более высокой квалификации, в которых большее значение придавалось бы стажу работы.
Мишенью воздействия жалующиеся избрали отсутствие четких критериев продвижения работников
по службе. Как следствие — решение этих вопросов по усмотрению руководства. Приманка — хорошие
отношения между молодым работником и руководителем.
Защита от подобных манипуляций состоит в устранении мишеней, то есть установление единых
правил и условий продвижения по службе.
«Не с моей квалификацией...»
Начальник дает подчиненному задание, от которого тот отказывается, так как, по его словам,
эта работа требует более высокого квалификационного разряда. Это уже не первый случай, и всякий раз
работник добавляет
, что ему этот разряд уже несколько лет не повышали.
Таким образом, подчиненный может, ни разу не попросив руководителя прямо, вынуждать заняться
оформлением ему более высокого разряда. К противодействию работника подталкивает сама ситуация.
Начальнику в этом случае целесообразно оценить доводы подчинённого объективно, и если задание может
быть выполнено в рамках той квалификации, которой работник уже обладает, а для присвоения более
высокой пока что нет оснований, то отказ от работы может расцениваться как нарушение трудовой
дисциплины с соответствующими последствиями. Разъяснив это работнику, руководитель осуществляет
защиту типа «точки над i».
Если же доводы подчиненного основаны на реальных фактах, то лучше с ними согласиться и не
вынуждать работника добиваться конфликтным способом того, на что он объективно имеет право.
Манипуляция «Незаменимый»
В организации работает специалист, от чьей деятельности зависит функционирование многих
отделов.. Используя это, он диктует условия своему руководителю,
отказываясь в случае их невыполнения
от поручений .руководства. Вышестоящее же начальство не реагирует на просьбы непосредственного
руководителя
«незаменимого» работника о его увольнении, так как не может (или не хочет) подобрать
ему замену.
Прежде всего нужно сказать, что известная формула управленцев «незаменимых нет» имеет свои
основания. На самом деле любому работнику можно в большинстве случаев найти или подготовить (если
не сразу, то постепенно) более или менее равноценную замену. Поэтому если вокруг работника в глазах
руководства создается ореол незаменимости, то это скорее всего результат целенаправленных усилий
самого работника
.
В этом можно увидеть пример искусной и кропотливой подготовительной работы
манипулятора
,
в результате которой у него возникает огромное психологическое преимущество
.
Таким
образом, мишень воздействия подготовлена самим «незаменимым».
С другой стороны, вряд ли он сумел бы этого достичь, если бы не обладал действительно
выдающимися профессиональными качествами. Поэтому не удивительно, что такой сотрудник пытается
добиться и соответствующего вознаграждения. И если работник не может получить такового иными
средствами, ему приходится прибегать к давлению на руководство. Здесь мы имеем лишнее
подтверждение того, что манипуляция иногда может быть для человека единственно доступной формой
защиты своих личностных ценностей и целей, и в этом случае она вполне оправдана.
Манипуляция «Меня терроризируют»
Работница постоянно жалуется своему начальнику. Объект жалоб — ее коллега, которая якобы
систематически унижает ее человеческое достоинство. При разборе жалоб выясняется, что под
унижением она подразумевает высказанные ей претензии по поводу многочисленных и повторяющихся
ошибок в работе. О степени корректности этих замечаний спорящие придерживаются
противоположных мнений: жалующаяся утверждает, что их тон унизителен, ее оппонентка, напротив,
уверена
, что они носят исключительно деловой и тактичный характер.
Так как руководитель не может постоянно осуществлять непосредственный контроль над
подчиненными, то совершенно естественно, что такие подробности их общения между собой остаются для
него неизвестными. А неполная информация — один из самых удобных для использования в
манипулятивных целях факторов, предоставляющих манипулятору огромную свободу для истолкования
любых событий наивыгоднейшим для себя образом. Именно этим пользуется в данном случае автор
жалобы, чтобы перевести происходящее из плоскости деловых отношений в эмоционально-личностную.
Руководителю целесообразно применить защиты типа «Точки над i», то есть особенно тщательно
контролировать работу сотрудницы, жалующейся на унизительное обращение. Что касается критикующей
,
то порекомендовать ей на это время вообще не вступать в контакт со своей оппоненткой, а если это
невозможно, то максимально ограничить общение, чтобы не давать повода для новых обвинений
(пассивная зашита). Если в результате особого контроля у жалующейся сотрудницы будут обнаружены
реальные серьезные просчеты в работе, то дальнейший разговор можно будет вести уже с точки зрения
объективных фактов, то есть перевести обсуждение в деловую плоскость.
Манипуляция «Как ты, так и я»
Руководитель обращается к работнику с просьбой о выходе на сверхурочную работу. Работник,
помня о том, как руководитель в прошлом несправедливо, по его мнению, с ним обошелся,
отказывает ему
в этой просьбе. В результате работа сорвана.
Пример демонстрирует важность неформальных отношений между руководителями и
подчиненными. Невозможно в виде формальных предписаний выразить все то, что должны выполнять
работники для обеспечения нормального функционирования производства. Поэтому необходимо, чтобы
работающие шли навстречу друг другу, а такое отношение может существовать только при условии его
взаимности.
Подтверждается это, в частности, опытом японского менеджмента, из которого известно о так
называемых забастовках типа «работаем по правилам». Работники во время таких забастовок строго
выполняют формальные предписания и прямые обязанности, предусмотренные должностными
инструкциями, но абсолютно игнорируют распоряжения, сколько-нибудь выходящие за рамки
утвержденных положений и указаний
.
Таким образом, формальная дисциплина соблюдается безупречно, и работников не за что наказать.
Тем не менее в результате таких действий производственные процессы оказываются парализованными.
Все это говорит о том, что действительно невозможно формализовать столь сложную область
деятельности, как управление людьми.
Мишенью воздействия манипуляции «Как ты, так и я» (и подобных ей) является зависимость
руководителей от отношения к ним подчиненных. Приманкой служит забвение начальником этого
обстоятельства.
Защитой от подобных манипуляций является установление добрых неформальных отношений между
руководством и персоналом. Партнерство — это улица с двусторонним движением, и об этом следует
помнить и руководителям, и подчиненным.
Манипуляция «А вы слышали?»
Начало рабочего дня. Вбегает сильно опоздавшая Н. и с порога («Вы еще не слышали?..») начинает
возбужденно рассказывать о заявлении
,
сделанном по радио политическим лидером
.
Коллеги
принимаются бурно обсуждать принесенную новость
.
Начальник
,
тоже находящийся среди
обсуждавших, как местный депутат не может остаться равнодушным. Сама же Н. довольно скоро
перестает участвовать в разговоре и садится за свой рабочий стол.
Цель манипуляции очевидна — отвлечь внимание от факта опоздания и возможного порицания за
него. Мишень воздействия — интерес к политическим новостям. Приманка — «сенсационность»
озвученного заявления, действительная или мнимая. В последнем случае внимание к новости вызывалось
возбужденным тоном рассказчицы.
Для обеспечения податливости начальника к манипулятивному воздействию задаются
стремительный темп, возбужденные интонации, быстрое вовлечение в разговор всего отдела (воздействие
на руководителя при этом лучше маскируется, а «разогрев» аудитории «разогревает» и начальника).
Помимо того, что разговор отвлекает внимание от опоздания Н., он еще и прекрасно маскирует ее
манипулятивное намерение, позволяя при случае сказать: «Я просто поделилась своим впечатлением». Во
фразе также содержится намек, что слушание выступления (чтобы проинформировать всех) — причина
опоздания Н. (автоматизм мышления: «сразу после» значит «потому что»). В виде намека (побуждающего
к неявному умозаключению) эта мысль как раз и имеет наибольшую силу воздействия.
То, как манипулятивно могут быть использованы паузы, видно из следующей ситуации.
Манипулятивная защита «Держать паузу»
Начальник цеха сообщает пожилому мастеру, что по распределению в их цех прибывает молодой
специалист и нужно обеспечить его работой. Мастер, понимая, куда клонит начальник, молчит.
Начальник цеха говорит далее
, что в пожилом возрасте трудно справляться со все возрастающими
нагрузками. Мастер продолжает молчать, всем видом показывая обиду, — ведь его неоднократно
поощряли как лучшего по профессии.
Наконец, начальник прямо заявляет, что место надо освободить для молодого специалиста. Но,
учитывая заслуги мастера
, его не отправят на пенсию, а предоставят должность с меньшей
ответственностью.
Как явствует из описания, осуществлена пассивная защита: сначала с помощью молчания мастер
вынудил начальника озвучить уже принятое им решение. А затем с помощью того же молчания («взял
паузу — держи») выдавил из руководителя обещание, компенсирующее потерю должности.
Мишенью воздействия мастер избрал психический автоматизм: мы привыкли, что нам отвечают.
Отсутствие ответа создает дискомфорт, и, стремясь уйти от него, говорящий идет на уступки. Приманки в
данном случае не нужны — не мастер, а начальник цеха заинтересован в продолжении разговора. В
нахождении конструктивного решения заинтересованы они оба. В результате достигнут компромисс.
Манипуляция «Барин нас рассудит»
Ведущий инженер требует от младшего по должности освободить место за компьютером для
выполнения его работы. Не желая уступать, тот начинает громко доказывать, что ему нужно еще
время, чтобы закончить свою работу. Спор достигает ушей начальника бюро, который вмешивается и
дает время младшему завершить работу.
Цель манипуляции подчиненного — не жалуясь официально (чтобы не прослыть доносчиком), тем
не менее привлечь руководителя на свою сторону. Происходит опора на заемную силу — авторитет и
власть начальника.
Мишенью воздействия является одна из социальных функций руководителя — быть регулятором
производственных отношений. Приманкой послужил громкий спор, привлекший внимание нужного
человека.
Неудобно отказать...
Две сотрудницы проработали вместе 20 лет. Не так давно одна из них стала начальницей другой.
Зная, что муж начальницы хорошо зарабатывает, подчиненная обращается к ней с просьбой одолжить
крупную сумму на покупку садового домика. Другой возможности не представится: домик продают
намного дешевле других, но денег все равно не хватает. Женщина в сомнении: ясно, что в ближайшие
полгода деньги точно не вернут, а инфляция «съест» рублевую сумму. Давать под проценты близким
знакомым не принято
. Отказать и вовсе неудобно — разговор стал достоянием женского коллектива.
Поделилась с мужем — что делать? Тот предложил: скажи, что в рублях у нас такой суммы нет,
можем дать в долларах
. На это предложение сотрудница сказала, что посоветуется дома. И больше
этот вопрос не поднимала.
В данном случае удалось защититься от фактической манипуляции, возможно, не осознаваемой
заемщицей
:
купим
,
наконец
,
строение
,
а там будем потихоньку отдавать
,
авось наскребем
.
То есть весь
риск этого
«
авось
»
перекладывался на заимодавцев
.
Во многих иных случаях так удачно выбраться из ситуации с одалживанием денег не удается. А это
уже конфликтоген
. Говорят же: хочешь потерять друга — одолжи у него денег.
Манипуляция «Обещанного три года ждут»
В начальный период работы одного из коммерческих банков — в условиях сверхприбылей и эйфории
его руководителей — одна из работниц взяла крупный заем на год. И вот обусловленный срок
завершается
, но даже проценты еще не выплачены.
Ожидая, что от нее вскоре потребуют возврата ссуды, а такой возможности у нее нет,
работница начала наводить справки об установках руководства банка в случаях конфликтов с
должниками.
Выяснилось, что, во-первых, руководство старается избегать скандалов и обращений в суд.
Заботясь о репутации банка, старается находить компромисс с должниками. Во-вторых, руководитель,
подписавший ей разрешение на получение кредита, чувствует себя неуверенно в своем кресле.
Рассудив, что ему скандалы тем более не нужны, она обратилась к нему с просьбой продлить срок
выплаты, объяснив, что сейчас это сделать она физически не в состоянии.
Руководитель обещал подумать. И через некоторое время указал ей процедуру, позволяющую
решить данный вопрос
. При этом новый документ был подписан другим руководителем — не без помощи
«советчика».
Мишенью воздействия на адресата послужила его потребность в безопасности, а приманкой —
желание избежать скандала.
Манипуляция «Вышестоящий не любит нашего начальника»
Работница Р., вся нацеленная исключительно на свою личную жизнь, подала со своим избранником
заявление в ЗАГС
. Теперь не проходило и двух дней, чтобы она не просила себе увольнительных по причине
подготовки (как можно было понять) к грандиозной свадьбе. Радуясь за то, что личная жизнь Р. наконец-
то наладилась, руководитель отдела О. сначала шел навстречу просьбам невесты. Но когда они стали
чрезмерными, был вынужден отказывать.
Тогда Р. направилась к заместителю директора 3., живо описала ситуацию, заодно облив своего
начальника О. грязью. Визитерша пошла к нему, так как знала, что 3. недолюбливал О. Он отпустил Р. и
дал понять, что можно и впредь обращаться к нему.
Теперь, когда О. отказывал, Р. шла к 3., добавляла порцию компромата на О. и получала
увольнительную
.
Такое положение подрывало авторитет О., делало его положение шатким, и он понял, что
необходимо как-то изменить ситуацию.
Поразмыслив, О. пришел к выводу, что в вину ему могут быть поставлены лишь поблажки,
которые
он делал своим работникам. Пригласив нескольких наиболее авторитетных сотрудников, он стал
советоваться, что делать: послабление теперь становится опасным делом, а выполнять работу за Р.
придется, по-видимому, чаще.
Сообщение об этом вызвало возмущение: никто не хотел лишаться послаблений и делать работу за
Р
. Решили провести собрание с обсуждением вопроса о трудовой дисциплине. На нем, как и
предполагалось, всплыл факт частых отлучек Р. и что ее работу приходится выполнять другим.
Чувствуя за собой поддержку замдиректора, Р. повела себя вызывающе. Это накалило обстановку.
Стали
составлять письменное обращение к директору с описанием плохой работы Р. и требованием уволить ее
по статье. Р. заявила, что уйдет сама. Решили: если сегодня она не подаст заявление об увольнении, то
завтра письменное ходатайство отдела на имя директора будет зарегистрировано в канцелярии
. Р.
уволилась
.
В данной ситуации присутствовали и манипуляция, и контрманипуляция. В качестве мишени своей
манипуляции работница использовала поблажки сотрудникам со стороны начальника отдела. Приманкой
послужило негативное отношение замдиректора к О.
Пассивная защита со стороны О. была бессмысленной, поскольку каждый день ухудшал его
положение. Из активных способов сначала О. принимал защиту типа «точки над i»: раскрыл сотрудникам
опасность, которую для них представляют действия Р. Тем самым он подтолкнул их на контр
манипуляцию. Мишенью воздействия О. на коллектив послужило опасение лишиться послаблений.
Приманкой — возмущение действиями Р. Коллектив перевел скрытое управление в открытое —
ультиматум доносчице
.
Манипуляция
«
На работу
—
по дружбе
»
Во многих частных фирмах забывают
,
что лучше дружба
,
основанная на работе
,
чем работа
,
построенная на дружбе. Комплектование персонала в таких фирмах идет по линии дружеских и
родственных связей, что является в дальнейшем источником манипулирования руководителем со стороны
подчиненных. Злоупотребляя близостью к руководству, некоторые «друзья» спокойно нарушают
дисциплину (пришел-ушел, когда вздумается), кое-как выполняют работу.
Вот и вынуждены терпеть таких горе-работников.
Мишенью воздействия на адресата (руководителя) как раз и являются дружеские (родственные)
связи.
У зверей — проще:
Говорит барану волк
- Ну какой от дружбы толк?
Если мы с тобой друзья,
Значит, съесть тебя нельзя?!
И в заключение — анекдотический случай.
Руководитель с кислым видом обращается к автору большого проекта:
- Проект неплохой, надо только дописать некоторые детали, чтобы любому идиоту было понятно.
- Хорошо. Какие места вам не понятны?
Цель манипуляции автора проекта — сквитаться за тот моральный ущерб, который руководитель
нанес ему, не похвалив за большую, хорошую работу. Мишень воздействия — логический ляпсус,
который
допустил руководитель.
11.3. СКРЫТОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПОДЧИНЕННЫМИ
Уделяйте главное внимание не работе, а работнику!
Японский лозунг
Поручение трудного задания
Нередко возникает потребность поручить подчиненному задание, не входящее в его прямые
обязанности, или очень трудоемкое, или очень срочное, или не очень приятное.
Руководители могут уменьшить сопротивление несколькими способами.
l Поблажками незадолго до того, как дать поручение.
l Обильной похвалой или комплиментами в начале разговора.
l Бросают вызов, если имеют дело с честолюбивым подчиненным (см., например, в разделе 10.3
«Управление строптивым подчиненным»).
Метод желаемых ситуаций
Установлено, что наилучшим образом работник исполняет то, что он считает нужным, а не то, что
велит начальство (по мнению многих подчиненных, это далеко не всегда совпадает). Поэтому оптимально,
чтобы подчиненный сам пришел к решению, отвечающему замыслу руководителя.
Метод желаемых ситуаций состоит в том, что руководитель создает ситуацию, в которой
подчиненный самостоятельно придет к нужному решению.
Это требует высокой психологической культуры руководства, знания психологии, мотивации
подчиненных. Это высший класс руководства людьми, которые в данном случае чувствуют себя
свободными и полностью самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, —
наилучшая демонстрация
уважения к подчиненному
. И он с большей охотой идет на работу, более инициативен и удовлетворен
своим трудом.
Вместе с тем «завалить» дело, спланированное самим, значит расписаться в своей несостоятельности
,
поэтому к выполнению своего решения подходят намного ответственнее, чем к решению руководства.
Метод комплиментов
В менеджменте установлено правило: «Говорите как можно чаще комплименты подчиненным».
Поговорка менеджеров: не похвалишь — не поедешь.
По опыту занятий автор знает, что во всякой группе обучаемых, как правило, оказываются несколько
человек, которые глубоко сомневаются, что так надо вступать. Опасаются «захвалить», «перехвалить»,
«
разбаловать
»
подчиненных
.
При этом не учитывают несколько важных обстоятельств
.
1. В нашей стране сложился крен в сторону жесткого обращения с подчиненными. Проявляется это,
во-первых, в том, что их не принято хвалить. Во-вторых, в рачительном преобладании наказаний над
поощрениями, в то время как установлено, что поощрения являются значительно лучшим стимулом к
труду, чем наказания.
Вот пример: принято за опоздания наказывать. На некоторых предприятиях за это депремируют.
Однако при введении системы материального поощрения за отсутствие опозданий дисциплина резко
улучшается
, несмотря на незначительность суммы премий.
При традиционно жестком обращении с подчиненными опасность «перехвалить» сильно
преувеличена.
Говорят: ласковое слово и кошке приятно. Приведем экспериментальные данные, касающиеся тех,
для кого кошки являются злейшими врагами.
Канадский психолог Торгдайк установил, что те мыши и крысы, которых поощряли (поглаживали,
давали им какое-то лакомство), выросли более здоровыми и сообразительными. В частности, они
научились проходить лабиринты быстрее, чем те, которых наказывали за плохое исполнение задания.
2. Напомним, что в основе хорошего комплимента должен лежать факт. То есть основу комплимента
должен создать сам подчиненный. Для того чтобы получать комплименты, надо их заработать.
Люди любят выслушивать комплименты, любят похвалу. Это удовлетворяет их потребность в
положительных эмоциях. Вот почему методы поощрения лучше стимулируют труд, чем наказания.
В США широко известна следующая история. Один из богатейших людей, сделавший состояние
своим талантом, завещал выбить на своей могильной плите надпись: «Здесь покоится человек, самым
главным достоинством которого было то, что он умел окружить себя людьми, более умными, чем он
сам».
Можно представить, сколько и каких комплиментов он при жизни подарил людям, которые работали
на него, если он позаботился сказать им доброе слово, даже уйдя в мир иной!
Искусство критики: исцелять, не раня
Критика является острым оружием во взаимоотношениях людей.
При всей ее необходимости следует
не забывать, что критика, особенно если она бесцеремонна, больно ранит самолюбие критикуемого. При
этом человек может быть настолько выбит из колеи, что становится неработоспособным. Это тот случай,
про который говорят: благими намерениями вымощен путь в ад. В данном случае — ад неприязненных
отношений.
Это не удивительно, ведь критика как таковая вообще относится к числу конфликтогенов, то есть
поступков или высказываний, могущих привести к конфликту.
Для того чтобы защититься от эмоциональной раны, первая реакция многих в ответ на критику —
это
найти предмет критики не в себе, а в критикующем: в его предвзятом отношении, в плохом настроении
(«не С той ноги встал»), в попытке найти «козла отпущения» и т.п.
Чтобы избежать этих отрицательных моментов, необходимо исполнять определенные правила.
Если подчиненный проштрафился, то он ожидает, что руководитель будет к нему не только строгим,
но и справедливым. А поскольку многие ищут прежде всего объективные и уважительные для себя
причины и не склонны винить себя, то, если их не выслушать, создается впечатление несправедливости
критики. Поэтому необходимо выполнять следующие правила.
l Выслушайте объяснения (помните: 40% критики идет не по адресу).
l Сохраняйте ровный тон (в правилах для руководящего персонала многих корпораций, фирм,
предприятий есть и такое: «Во взаимоотношениях с подчиненными имейте бесконечное терпение!»).
l Прежде, чем критиковать, найдите, за что похвалить, и похвалите. Это очень эффективный прием.
Особенно желательно его применять в преддверии серьезной критики. Например, вы говорите: «
Мы с вами
работаем вместе
(столько-то лет). Нередко ваши результаты были просто великолепны (приводите 1—
2 примера). Но объясните, что происходит с последним моим поручением?»
В данной ситуации подчиненному сетовать на несправедливое, предвзятое к себе отношение нет
никаких оснований — ведь он увидел, что отмечается все — и хорошее, и плохое.
Подыскивая, за что похвалить, вы оказываете помощь не только собеседнику, но и себе. Поскольку
сопоставление хорошего и плохого сделает и вашу позицию более взвешенной, более терпимой. А это
облегчит и выполнение двух предыдущих правил: выслушать и сохранять ровный тон.
И конфронтации, к которой зачастую приводит критика, не возникнет.
Это очень важный момент: ведь недовольство критикой «съедает» значительную часть
конструктивного смысла замечаний.
l Критикуйте поступки, а не человека. Естественно спросить: «Чем вы объясните просчеты в вашей
работе
?». И наоборот, грубой ошибкой являются обобщения с переходом на личность и навешивание
ярлыков
(
«
бездельник
»
,
«
разгильдяй
»
,
«
лодырь
»
и т
.
п
.).
Каждый может согласиться
,
что он ошибся
,
особенно если факты налицо
,
но никто не согласится с тем
,
что он плохой человек
.
В последнем случае
закладывается конфронтация, отдаляющая стороны от взаимопонимания. Осознание же ошибки —
это уже
путь к ее исправлению.
l Не ищите «козла отпущения». Подчиненные всегда это чувствуют, как и любую другую
несправедливость, хотя и не всегда имеют смелость сказать об этом руководителю. И если критикующий
ищет «крайнего», то за его спиной они выскажут все, что думают о нем.
l Ищите вместе решение, а не обвиняйте. Обвинительное «жало» не способствует конструктивному
решению. Чтобы настроить подчиненного на поиск решения, а не на оправдания, помогите ему «сохранить
лицо», то есть не унижайте его достоинство. Об этом же говорит правило Паскаля (см. раздел 8.5).
Некоторые руководители рассматривают возможность указать подчиненному на его промахи как
средство утвердить свой авторитет, показать свое превосходство. Фактически уже сами по себе дельные
замечания и дадут именно такой результат. Но акцентировать на этом внимание, смаковать просчеты
подчиненного, принижать тем самым его как личность — это тот перебор, который приносит обратный
эффект. Вместо уважения возникает антипатия, ибо подчеркивание превосходства является сильным
конфликтогеном.
Итак, необходимо направить мысли провинившегося по конструктивному пути. Этому способствуют
и следующие правила.
l Не критикуйте при свидетелях. Критика при посторонних тем сильнее понижает имидж человека, чем
больше свидетелей его позора. В противоположность этому хвалить лучше всего при свидетелях.
l Помните: ничто так не разоружает, как условия почетной капитуляции.
Не акцентируйте внимания на допущенных промахах, не сыпьте соль на раны, переходите сразу к
поиску выхода из создавшегося положения.
l Проявите эмпатию к критикуемому. Поставив себя на его место, легче понять, как исцелить от
ошибок, не нанося ему ран.
Итак, подведем итог.
Девять правил критики
1. Прежде всего выслушайте объяснения.
2. Сохраняйте ровный тон.
3. Прежде, чем критиковать, найдите, за что похвалить.
4. Критикуйте поступки, а не человека.
5. Не ищите «козла отпущения».
6. Ищите вместе решение, а не обвиняйте.
7. Не критикуйте при свидетелях.
8. Помните: ничто так не разоружает, как условия почетной капитуляции.
9. Проявите эмпатию.
Скрытое замечание
Замечание, как и всякая критика, является конфликтогеном. Опытные руководители стараются
ослабить конфликтную составляющую замечания. Для этого надо, чтобы замечание достигло разума, но не
задело чувства.
На совещании двое присутствующих разговаривают, думая, что председатель, выступая, не
замечает этого
.
Руководитель вставляет в свою речь следующие слова:
- Когда я учился психологии управления, то профессор, ведущий занятия, увидев, что кто-то не
слушает, громко сказал: «Эй вы, болтуны!» (Эти слова наш руководитель тоже сказал громко, после
паузы.) После чего никто не рисковал отвлекаться.
Услышав это, наши болтуны также перестали отвлекаться.
Таким образом, достоинство нарушителей не было принижено (ведь замечание относилось как бы не
к ним). Но их поведение руководитель изменил в нужном ему направлении.
О вреде заглядывания под юбки
Приведем пример, показывающий эффективность скрытых замечаний. Он заимствован нами из
ставшего классическим американского «Курса для высшего управленческого персонала» [11].
Конструкторский отдел был укомплектован способными выпускниками престижных
университетов
, но работал неудовлетворительно. Руководство увидело причину этого в неудачном
размещении отдела
. Он располагался под лестницей. Снующие над головами ребят представительницы
прекрасного пола волновали их воображение
.
Услышав очередные каблучки
,
они постоянно задерживали
свои взгляды на ножках
,
открывающихся все выше и выше
,
когда их обладательницы взбирались наверх
.
Было решено перевести отдел в другое место
. Но, чтобы не обидеть молодых людей обвинением, что они
больше пялятся на женские ножки, чем смотрят на кульманы, истинная причина была объяснена
заботой об улучшении освещения
. В результате перемещения показатели отдела стали намного более
привлекательными.
Авторы «Курса..:» акцентируют внимание на уходе от открытого замечания и «демонстрации
заботы». Нам же интересно добавить к этому, что здесь скрытым было не понуждение к действию, а
истинная причина этого понуждения.
Семья как стимулятор хорошей работы
На ряде зарубежных предприятий прижилась практика «открытых дверей». Состоит она в том, что
членов семей сотрудников приглашают посмотреть, как, в каких условиях работает глава (или член) семьи
.
Детям дарят фирменные сувениры и игрушки, женщинам — цветы, подарки.
Руководство говорит хорошие
слова об их муже (сыне, отце и т.д.), рассказывает, какую важную работу он делает.
Оказалось, что средства и усилия, затраченные на эти мероприятия, окупаются сторицей: отношение
работников к фирме и своему труду улучшается. В семьях проникаются сознанием, что нужно создать
условия для полноценного отдыха
, с большим пониманием относятся к работе во внеурочное время. А в
случае конфликтов на работе нередко помогают работнику более объективно воспринимать ситуацию.
Дети как стимул дисциплины
Начальник проводил планерку с самого начала рабочего дня — в 8.00. Регулярно были опаздывающие,
и это затягивало ее. Замечания, выговоры помогали мало. Тогда руководитель объявил: если будет хоть
один опоздавший, планерку перенесут на самый конец рабочего дня. Опоздания сразу прекратились.
Дело в том, что весьма влиятельную группу составляли мамаши, спешившие после работы забрать
детей из яслей-садиков. Они знали, что значит забирать ребенка последним: найти его зареванным,
которому разгневанная сверхурочным ожиданием воспитательница «объяснила», что «мама его не любит»
.
Эти мамаши и предупредили всех: если кто опоздает, накажут так, что мало не покажется!
Руководитель знал эту ситуацию и использовал ее в качестве мишени воздействия на нарушителей. Этот
пример эффективного скрытого управления демонстрирует и справедливость известного правила
менеджмента: исполнение распоряжения более качественно, если оно учитывает личные интересы
подчиненного.
Управление нерадивым подчиненным
Оно может осуществляться, например, методом Сократа. Этот метод состоит в задавании цепочки
вопросов, позволяющих привести собеседника к нужному решению.
Например, нужно дать поручение сотруднику, который (это известно по опыту) будет спорить,
доказывать, что это дело не входит в его обязанности и т.п. Возможен такой вариант диалога:
Руководитель: «Вы были на совещании по вопросу о..?»
Подчиненный: «Да, был».
Руководитель: «Вы, конечно, обратили внимание на пункт четвертый решения?»
Подчиненный: «Да, а что?»
Руководитель: «Этот пункт прямо адресуется вам: нужно сделать» (делается поручение и
определяется срок).
Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что после каждого ответа сужается число
степеней свободы отвечающего: ведь, отвечая на каждый вопрос, оппонент определяет свою позицию,
становится пленником предыдущих ответов.
В рассмотренном примере нерадивый подчиненный, возможно, просто увильнул от совещания или
читал на нем детектив (такое поведение не исключает руководитель), но сказать «нет» он не решится,
дабы
«сохранить свое лицо». А сказавши «да», он отрезает себе пути отступления. Та же ситуация и со вторым
вопросом. Внимательный читатель наверняка обратил внимание, что руководитель одновременно
использовал и правило Сократа (см. раздел 8.5).
В более сложных случаях может понадобиться большее число вопросов закрытого типа, чтобы
привести оппонента к нужному решению.
Напряженные ситуации в общении с подчиненными
Цель предстоящих упражнений
Словам руководителя подчиненные придают большое значение
.
Особенно в напряженных ситуациях
.
Рассмотрим ряд таких случаев с целью обнаружения, какие ответы руководителя на обращение
подчиненного показывают последнему, что руководитель понял скрытый смысл высказывания
подчиненного. Цель руководителя — создать наилучшие условия для искренности собеседника и
доверительной беседы. (Все ответы произносятся ровным тоном, чтобы интонацией не внести нового
смысла.)
Ситуация 1
Молодой работник месяц работает в коллективе. В беседе с вышестоящим руководителем,
принимавшим его на работу, заметил: «Не могу сказать, почему, но я не чувствую себя полноправным
членом. Все приятные люди, но они как-то в тесном кружке, я ощущаю себя чужим среди них. Может
быть, это все надуманно мной? Не знаю»...
Ответы:
а) Почему бы вам не сделать что-нибудь приятное товарищам?
б) Вам кажется, что группа вас не принимает?
в) Вы думаете, что чем-то не нравитесь коллективу?
г) Вы думаете, что они должны считать вас своим?
Разбор вариантов удобнее производить не в алфавитном порядке, а в смысловом.
Для того чтобы дать хороший ответ, надо прежде получить всю доступную информацию. Для ее
получения не годятся вопросы закрытого типа, то есть те, после которых беседа заходит в тупик.
При ответе «а» фактически говорить не о чем. Задан вопрос закрытого типа, который является по
существу советом. Совет этот дан без выяснения полной картины. Вполне могут быть обстоятельства, в
которых нет вины новичка, но есть вина коллектива. Например,
если есть традиции пьянства или воровства
на производстве. В первом случае он сам может не хотеть «влиться», во втором — его будут чураться,
чтоб
не выдать скрываемое от начальства.
Существует множество причин, по которым коллектив не принимает новичка. Их можно разбить на
три группы:
1) причины, связанные с личностью новичка: плохое отношение к труду, незнание работы,
вызывающее поведение, плохие привычки, личные качества и т.д.;
2) причины, идущие от коллектива: наличие отрицательных установок, в которые положительный
человек «не вписывается»;
3) причины, идущие от руководства: работник принят, например, без учета мнения бригадира или
приход нового работника уменьшает заработки остальных (туда, где хорошо зарабатывают, стремятся
устроить
«по блату»).
Как видим, существует множество причин, которые идут не от работника. И предстоит разобраться,
какое из обстоятельств служит истинной причиной.
В ответе «в» руководитель фактически исходит из вины новичка, что преждевременно.
Думается, что среди всех причин более всего расстроят молодого человека те, что связаны с его
личностью. Поэтому сведение вопроса только к обсуждению, почему он не нравится коллективу (вариант
«г»), не способствует разговору по душам.
Таким образом, ответы «а», «в», «г» не создают условий для доверительной беседы, то есть не
достигают поставленной цели, а значит — неудачные.
В ответе «б» руководитель просто перефразирует слова собеседника, возвращая их в виде
«зеркального» вопроса. На него будет естествен ответ «да». Он показывает, что руководитель правильно
понял подчиненного, что важно для них обоих.
Всякое «да» в разговоре объединяет и способствует дальнейшему сближению (правило Сократа).
После этого вполне естествен следующий вопрос руководителя: «А в чем это проявляется?» —
вопрос открытого типа, позволяющий получить необходимую информацию.
Вполне возможно, что, даже основательно расспросив, руководитель может ничего не посоветовать,
а попросит зайти к нему через несколько дней, чтобы иметь возможность поговорить с некоторыми
членами коллектива, которым доверяет, и только после этого что-то посоветовать молодому человеку.
Подобный визит должен принести пользу не только пришедшему, но и руководителю.
80% информации о взаимоотношениях в коллективе руководитель получает в виде конфликтов и
жалоб. То есть многое от него скрыто. Поэтому всякая возможность получить информацию на более
ранней стадии должна быть им максимально использована.
И в данном случае руководитель заинтересован
в доверительной беседе не менее, чем подчиненный.
Таким образом, вариант «б» является наилучшим. К этому же выводу мы придем, если проведем
трансактный анализ диалога.
Работник задает трансакцию «Парламентер»: В (рассудительность)->Р (покровительство). На эту
трансакцию руководитель отвечает следующим
:
а
)
Д
<
-
Р
;
б
)
В
<
-
В
;
в
)
Д
<
-
В
;
г
)
Д
<
-
В
.