Шейнов В.П. Скрытое управление человеком (психология манипулирования)
Подождите немного. Документ загружается.
Во всех случаях
,
кроме варианта
«
б
»
,
работнику отводится позиция Дитя
(
чувство вины
,
неуверенность или беспомощность) и осуществляется пристройка сверху. Это никак не способствует
доверительному общению.
Только ответ «б» осуществляет пристройку рядом (трансакция «Коллега»), что настраивает на
откровенный разговор и получение информации, без которой невозможно дать правильный совет.
Ситуация 2
Сотрудник сказал своему начальнику, недавно вступившему в эту должность: «Я уже давно здесь
работаю и не помню случая
, чтобы меня заставляли переделывать мой отчет. Вы первый, кто это
сделал. Возможно, в отчете есть какие-то неточности, никто от них не застрахован. Но переделывать
все?!..»
Ответы:
а) Вы считаете, что несправедливо заставлять вас устранять ваши же ошибки?
б) Надеюсь, вы проверили отчет перед тем, как сдать его мне?
в) Вам кажется, что в отчете только мелкие неточности?
г) Вы считаете, что я придираюсь?
Для нового руководителя важно взять правильный тон во взаимоотношениях со старослужащими.
Многие конфликты, длящиеся затем годами, возникают именно в момент прихода нового руководителя из-
за неправильного его поведения. Важно не противопоставить себе, а наладить сотрудничество. Вот и
данный визит может привести к конфликту, если руководитель займет неправильную позицию.
В ответе «а» руководитель занимает позицию Родитель, а подчиненному отводит роль Дитя, то есть
осуществляет трансакцию «Босс». Акцентируя внимание на «ваших же ошибках», он заставляет
подчиненного оправдываться. Конфликтогеном является и слово «заставлять».
Этот ответ явно ведет к конфликту, ведь подчиненный не согласен с наличием ошибок, он считает,
что это не более чем неточности.
В ответе «б» та же трансакция Р->Д («Босс»). Постановка вопроса унизительна, тем более для
работника, привыкшего сдавать отчет «с первого предъявления», то есть делающего работу качественно.
В соответствии с классификацией конфликтов [26] рассматриваемая ситуация относится к числу
конструктивных конфликтов. Их положительное разрешение приносит пользу организации.
Действительно, разобравшись в существе «неточностей», руководитель и подчиненный лучше бы поняли
друг друга, согласовали свои позиции.
Вместо этого руководитель ответом «г» переводит отношения в личностно-эмоциональный
конфликт, который ничего, кроме вреда, не принесет.
Слово «придираюсь» подчеркивает позицию превосходства («Босс») и потому ведет к конфликту.
Подчиненный загнан в угол: согласиться с руководителем — значит бросить открытый вызов. Не
согласиться — значит сдаться без боя.
Наиболее удачный ответ «в». Подчиненный, естественно, отвечает:
- Да.
- Хорошо, давайте разберемся с этими неточностями.
Наиболее вероятен будет компромисс: руководитель убедит, что и почему надо переделать.
Подчиненному не придется переделывать весь отчет. Общение идет при оптимальном для последнего
распределении ролей Взрослый — Взрослый, то есть трансакция «Коллеги».
Ситуация 3
Один из сотрудников говорит руководителю: «Я не хочу работать с Сидоровым. Он лодырь,
слишком много думает о себе, а сам жалуется, что ему не помогают. Мне надоело делать за него
работу
».
Ответы:
а) Вы считаете, что Сидорова надо подтянуть?
б) А как Сидоров относится к Вам?
в) Вы считаете, что Сидоров вносит разлад?
г) Вы думаете, что Сидорова лучше «уйти»?
Анализ ответов:
«а», «г». В этих ответах руководитель становится на сторону жалующегося, не выслушав других, в
частности Сидорова.
«б». Сотрудник говорит о наличии конструктивного конфликта: устранение его причин улучшит
производственные отношения. Руководитель же сводит дело к личностно-эмоциональному конфликту, тем
самым придает разговору неконструктивный характер.
«
в
»
.
«
Вы считаете
,
что Сидоров вносит разлад
?
»
—
«
Да
»
.
—
«
А в чем это выражается
?
»
Этим и последующими вопросами открытого типа руководитель имеет возможность получить
максимум информации. Затем, перепроверив ее, примет решение самостоятельно и без давления с чьей бы
то ни было стороны.
Ситуация 4
Молодого работника, допустившего брак, вызвали к руководителю. Войдя, он сказал: «Не пойму,
зачем отвлекать людей от работы
. Прошу, не задерживайте меня, работа стоит».
Ответы:
а) Вы считаете, что помощь вам не нужна?
б) Вы не верите, что вам могут помочь?
в) Вы думаете, что вас вызвали для нотации?
г) Не делайте поспешных выводов.
Анализ ответов:
«в», «г». Этими ответами руководитель осуществляет пристройку сверху: занимает позицию
Родитель, а подчиненного ставит на позицию Дитя. Ответ — это прямое замечание, а «в» содержит слово-
конфликтоген — «нотация». Такими пассажами искренности со стороны работника не добьешься.
«а», «б». Эти ответы предполагают ответа «да». Однако ответ «а» приписывает провинившемуся
более категоричную позицию неприятия помощи («Вы считаете») и содержит некий вызов. Этого
недостатка лишен более мягкий вопрос «б», который и является предпочтительным.
Ситуация 5
Опытный работник пенсионного возраста зашел в кабинет к руководителю: «Извините, мне как-
то
не по себе. Всюду устанавливают новое оборудование, техника что надо. Однако как будет выполняться
моя работа
? Я тут прикинул, по-видимому, мой опыт еще пригодится».
Ответы:
а) Вы считаете, что новое оборудование у нас пока преждевременно?
б) Вы хотите сказать, что техника не заменит человека?
в) Вас волнует, как это отразиться на вас при переходе на новую технику?
г) Итак, вы не спешите уходить от нас?
Анализ ответов:
«а», «в». Первая задача — понять скрытый смысл высказывания собеседника. Ответы показывают,
что руководитель, по-видимому, слушал невнимательно, так как не понял мысли работника.
«г». Руководитель понял, чего боится посетитель, но отреагировал бестактно прямолинейно. Его
вопрос апеллирует к чувству, то есть отводит собеседнику позицию Дитя, заставляет его нервничать.
«б». Ответ предполагает «да» и демонстрирует уважение к опыту ветерана, создает наилучшие
условия для откровенного разговора
.
Ситуация 6
Когда начальник сделал замечание подчиненной, женщине пенсионного возраста, та сказала: «Итак
,
я поняла
, что отработала свое, что надо уходить»
Ответы:
а) Напрасно вы так считаете.
б) Вас ни на кого не променяю!
в) Вы считаете, что здесь нужен более подготовленный человек?
г) Вы думаете, что к вам придираются?
Анализ ответов:
«а». Хотя по смыслу это верно, но сами слова означают позицию Родитель, пристройку сверху, то
есть то, что не способствует доверительному общению.
«г». Переводит конструктивный конфликт в деструктивный: вместо обсуждения работы —
предлагается выяснение отношений: прав или не прав руководитель.
«в». Ответ создает впечатление, что замечания были неслучайными, что руководитель сомневается в
подготовленности работницы. Это худший изо всех рассматриваемых ответов.
«б». Чтобы вывести работницу из подавленного состояния, неплохо и «подсластить». Тем более, что
она, как видно, из тех, кто очень болезненно воспринимает критику (это, кстати, довольно характерно для
женщин). Доброе слово придаст ей силы и поможет преодолеть недостатки в работе. Данный ответ
представляется лучшим.
Ситуация 7
Руководитель объясняет молодому работнику
,
что надо придерживаться установленных правил
,
а
не поступать по своему усмотрению. Работник раздраженно отвечает: «Вы призываете к творчеству,
а
сами пресекаете всякую инициативу».
Ответы:
а) Почему бы вам не посоветоваться со мной, прежде чем что-то предпринимать?
б) Вам не по душе, что я критикую вас?
в) По-видимому, мне нужно было больше учить Вас.
г) Вы считаете, что рутинную работу должен делать кто-то другой?
Анализ ответов:
«а». Руководитель попался на манипуляцию подчиненного: тот подменил предмет разговора. А
руководитель помогает ему, подтверждая, что он действительно подавляет инициативу.
«в». Явная трансакция «Босс»: руководитель занимает позицию Родитель (учит), отдавая
собеседнику позицию Дитя (беспомощность). Раздражение собеседника этим только усиливается.
«г». Руководитель подменяет предмет обсуждения: рутинная (черновая) работа — это одно, а работа
по правилам — это совсем другое. Поскольку логика здесь не в почете, то править бал будут эмоции,
негативная окраска которых сделает свое черное дело.
«б». Трансакция «Коллега» (В->В). Пристройка рядом (а не сверху). Ничего обидного в словах
руководителя нет: всякому неприятно, когда его критикуют. Очевиден ответ: «Конечно» (или «А кому
нравится?»). После этого можно перейти к рассмотрению конкретных нарушений работником правил,
терпеливо разъясняя опасности, которые в этом таятся.
Ситуация 8
30-летний мужчина говорит своему начальнику: «Я не боюсь работы. Хотя, правда, не всякая
работа мне нравится
. Работа, с которой справится всякий, мне не по душе».
Ответы:
а) Вы думаете, что способны на большее?
б) Вы считаете себя способнее других?
в) Вы стремитесь к продвижению?
г) Вы считаете, что вас недооценивают?
Анализ ответов:
«г». Этим вопросом руководитель переводит конструктивный конфликт (недоиспользование
творческого потенциала работника) в деструктивный — спор по поводу правильности оценки
руководителем этого подчиненного.
Смысл высказывания подчиненного не раскрыт, поэтому разговор не удастся.
«в». В нашем обществе обвинение в карьеризме имеет большую убойную силу. Этим вопросом
подчиненный загоняется в угол.
«б». Высокое самомнение человека осуждается окружающими. Поэтому вопрос воспринимается как
упрек
, что не способствует доверительной беседе.
«а». Фактически подчиненный и говорил о том, что он способен на большее. Это лучший ответ
руководителя, начинающего разговор на равных.
Ситуация 9
Член бригады, работающей на единый наряд, говорит: «Закрытие наряда у нас превращается в
дележ денег, каждый тянет на себя. Все готовы перегрызться».
Ответы:
а) Вас не устраивает заработок?
б) Вы считаете, что система оплаты не подходит для бригады?
в) Вы считаете, что вокруг этого слишком много разговоров?
г) Вы считаете, что зарплату надо распределять как-то по-другому?
Анализ ответов:
«а», «в». Ответы неудачные, они показывают, что руководитель не понял, что больше всего не
нравится работнику отсутствие духа товарищества в бригаде: «дележ денег» разъединяет людей.
«б», «г». Эти ответы более конструктивны, поощряют участие работников в управлении. При этом
ответ «б» скорее закрытого типа, а «г» — открытого,, поэтому последний ответ несколько
предпочтительнее.
Ситуация 10
Руководитель сказал подчиненной
,
женщине
«
бальзаковского возраста
»
,
что уже второй раз
справляется о нужном ему документе
,
на что она ответила
:
«
Я ведь хочу сделать как лучше
.
Вы же
знаете
, что я не могу работать как попало! Если я уже не устраиваю Вас, скажите об этом прямо».
Ответы:
а) Ну что вы так нервничаете? Не вижу для этого повода.
б) Вам стало труднее работать со мной? Может, у меня с возрастом характер портится?
в) Почему вы делаете такие выводы?
г) Я знаю, что вы старательны. Наверное, я не сказал вам, как срочно нужен мне этот документ.
Анализ ответов:
«а». Руководитель отвечает снисходительно, то есть проявляет превосходство, хотя и с оттенком
доброжелательности. Это трансакция типа «Босс». (Р->Д). Позиция Родитель проявляется в
покровительственном тоне руководителя, позиция Дитя — в акцентировании на чувство беспокойства у
подчиненной.
Доверительной беседе трансакция «Босс» не способствует.
«б». Упоминание о возрасте начальника сразу будет воспринято женщиной как намек на свой
возраст. Бедная женщина! Как тут не вспомнить: «Хотел — как лучше, а получилось — как всегда».
«в». Вопрос бессмысленный. Женщина все уже сказала. Никакой новой информации ее ответ на этот
вопрос не даст, поэтому породит отрицательные эмоции подчиненной.
«г». Руководитель предпочел взять вину на себя и похвалить подчиненную. Наилучший способ
вернуть ее в работоспособное состояние.
Ситуация 11
Мастер, увидев болезненное состояние рабочего, посылает его в здравпункт, объясняя это
опасением, что тот получит травму. Работник нехотя отвечает: «Да это пустяки, но если уж вы так
хотите
, схожу».
Ответы:
а) Вы не хотите идти к врачу?
б) Вы согласны идти?
в) Не теряйте времени.
г) Вы недовольны моим решением?
д) Может, вы и правы, но посмотрим, что скажет врач.
е) Вы боитесь потерять в заработке?
Анализ ответов:
«а», «б». После того как рабочий согласился идти, втягивать его в дискуссию не имеет смысла.
«в». Зачем дополнять приказание, то, с чем подчиненный не спорит?
Чтобы продемонстрировать свое
превосходство?
«г». Слова руководителя переводят диалог в русло конфронтации.
«е». Руководитель только узнал наиболее вероятную причину поведения рабочего. Однако стоит ли
заводить разговор на эту тему? Все ведь зависит от диагноза врача а не от чего-либо другого.
«д». Наилучший ответ: он не позволяет уйти от объективных факторов и скатиться на бесплодные
дискуссии.
Ситуация 12
45-летний мужчина восторгается нынешним местом работы: «Я работал на многих предприятиях
и теперь вижу, что лучше, чем это место, мне и желать нечего».
Ответы:
а) Вы многого ожидаете от этой работы?
б) Зависит от того, как посмотреть.
в) Вам, видимо, не нравились прежние места?
г) Вы, наверное, долго на одном месте не работали?
Анализ ответов:
«г». Принижая человека, нельзя добиться от него искренности.
«в». Обсуждение прежних мест работы ничего не дает руководителю. Тем более, что информация —
односторонняя, то есть вполне возможно, не очень достоверная.
«б». Скептицизм в отношении своей работы неуместен.
«а». Это вопрос открытого типа. Он позволяет познакомиться с ожиданиями подчиненного, со
шкалой его ценностей. Полученная в таком ключе информация поможет взаимодействовать с этим
человеком, избегать конфликтов и управлять им.
Ситуация 13
В беседе с руководителем молодая работница сетовала на неполадки в коллективе
.
В конце беседы
сказала: «Многие, кого я считала друзьями, оказались совсем не теми, за кого я их принимала. Может,
правда, я слишком много ожидала от тех, с кем близко общаюсь?»
Ответы:
а) Вы думаете, что надо уйти из коллектива?
б) Когда узнаешь людей ближе, нередко теряешь к ним интерес.
в) Вам кажется, что не нужно ожидать от людей слишком многого?
г) Вы думаете, что если уйдете, то ваши проблемы будут разрешены?
Анализ ответов:
«а», «г». Для женщины большое значение имеет отношение к ней руководителя. Не зря среди
женщин популярно высказывание: «Выбирай начальника, как второго мужа». Всякий понимает, что речь
идет о человеческих его качествах. И если работница делится со своим начальником, как это в нашем
сюжете, то это значит, что своим руководителем она довольна. И вряд ли помышляет об уходе. Поэтому
говорить с ней об этом — значит проявить непонимание.
Смысл ее высказывания — в разочаровании друзьями.
«б». Ответ руководителя неточно воспроизводит смысл высказывания подчиненной. Она имеет в
виду не интерес к человеку, а способность к дружбе.
«в». Наверное, этот ответ ближе всех к тому, что беспокоит женщину. И поэтому имеет большие
шансы перерасти в доверительную беседу.
11.4. МАНИПУЛИРОВАНИЕ ПОДЧИНЕННЫМИ
Очень важно разговаривать с людьми на их же языке. Если вам это удается, они скажут: «О Боже, он
сказал именно то, что я думал». Они идут за вами потому, что вы идете за ними.
Ли Якока
Манипуляция «Расплывчатые посулы»
При приеме на работу нового сотрудника руководитель обещает ему в дальнейшем повышение при
условии успешного выполнения им своих обязанностей
. Сотрудник приступает к работе, демонстрируя
добросовестность и работоспособность. В ответ на это руководство постоянно увеличивает его
нагрузку, расширяя круг его обязанностей, но о повышении — ни слова.
Если бы не расплывчато сформулированное условие повышения, то поведение руководителя
выглядело бы явным обманом. Для руководителя, заботящегося о своей репутации, подобный трюк
невозможен.
Поэтому он вынужден был вести более тонкую игру, для чего вводит условие «хорошей работы»,
критерии которой четко не определены. Именно эта неопределенность является мишенью воздействия.
Приманка здесь — обещание продвижения по службе.
Далее используется прием типа «удавка для кредитора» (подробнее о нем — в следующей главе).
Коротко говоря, прием основан на том, что чем больше человек вкладывает усилий в достижение какой-
либо цели, тем сильнее он хочет ее добиться. И тем труднее бросить это дело. А чем желаннее цель, тем
более человек склонен верить в возможность ее достижения и поэтому готов и дальше прилагать ради него
усилия
. Работник мог бы попытаться выяснить, что конкретно руководитель подразумевает под «хорошей
работой», однако это может означать для него необходимость признать, что руководитель вообще не
собирается (или просто не имеет возможности) предоставить ему повышение.
Сверхпривлекательное объявление
Таковое почти всегда является первым ходом спланированной манипуляции. И это не только у
отпетых мошенников, но может исходить и от фирм, претендующих на солидность. Вот образчик,
сдобренный порцией юмора:
Мужик приходит по объявлению: «Срочно требуется человек, умеющий решать самые сложные
проблемы. Зарплата 200 000 долларов в месяц». Его принял шеф фирмы. Быстро подписали контракт.
Прежде чем отправиться на рабочее место
, мужик спрашивает: «Вы уверены, что найдете деньги для
такой высокой зарплаты ?» — «А это и есть ваша первая проблема».
Манипуляция «Обещанного три года ждут»
К руководителю на прием пришел рабочий с жалобой, что он до сих пор живет в очень плохих
условиях со своей большой семьей
.
Полгода назад начальник пообещал ему выделить служебную квартиру
через два
-
три
,
максимум четыре месяца
.
Понимая
,
что на этот раз простым обещанием не обойтись
,
начальник разыгрывает целый спектакль: вызывает заместителя, ведающего вопросами жилья,
председателя профкома и требует отчитаться в том, что сделано по данному вопросу. В присутствии
рабочего устраивает вызванным шумный разнос и требует решить вопрос в течение одного
-двух
месяцев
. Выпроводив их, проникновенно просит рабочего потерпеть еще немножко.
Здесь хорошо видны два направления манипулятивного воздействия: 1) стремление отложить
решение вопроса; 2) повысить уступчивость адресата. Второе направление (ведущее по затрачиваемым
усилия
) в свою очередь может быть расчленено на ряд задач. Во-первых, директору необходимо снять с
себя ответственность за проволочку; во-вторых, убедить просителя, что он на его стороне; в-третьих,
продемонстрировать, что по вопросу предпринимаются определенные меры, и, в-четвертых, дать надежду
на скорое его решение.
Мишенью воздействия руководитель выбрал доверие адресата. Но поскольку вначале оно
отсутствовало, то и было возрождено с помощью «спектакля». Сам разнос послужил приманкой. В
результате рабочий, придя как требователь, ушел как проситель, поскольку, лишившись преимущества над
нарушителем договора, вынужден теперь подчиняться статусному преимуществу своего начальника.
Манипуляции «Ну что, попался?!» и «Есть три кандидатуры»
Крупный чиновник рассказывает:
Когда я был помощником директора по кадрам, то неоднократно поступал следующим образом.
Руководство мне обычно сообщало
, кого решено повысить в должности. Сам кандидат на должность
этого не знал, мне поручалось побеседовать с ним, оформить соответствующее представление на
официальное утверждение.
Приглашал я этого счастливчика и говорил:
- Есть 3 кандидатуры, в их числе и ваша. Я за вас и буду отстаивать именно вас.
Если же за избранником могли быть какие-то грешки, то спрашивал в упор:
- Ну что, попался?!
Думая, что я осведомлен, он оправдывался, выкладывал все свои грехи (если они были, разумеется).
После чего я ему их
«отпускал» и обещал «замять дело». Если же претендент на должность «не
раскалывался
», то я говорил, что «попался в смысле — на выдвижение» (шутка).
В результате через некоторое время почти все назначенные при мне руководители считали себя
обязанными именно мне. Я же, когда нужно, мог поразить вышестоящих руководителей своей
осведомленностью.
Этот руководитель сделал блестящую карьеру. И сам считает, что умение манипулировать было
одной из причин того.
Мишенью воздействия в обоих приведенных манипуляциях выступала неосведомленность адресатов
.
Причиной того — «келейная» практика принятия решений. Рассказчик блестяще использовал свое
изначальное преимущество в информированности для своих целей.
Приманка — желание пройти все этапы отбора на вышестоящую должность, не отсеяться ни на
одном из них.
Манипуляция «Красная тряпка для быка»
Руководитель в ходе разговора специально упомянул мельком о чем-то, мало связанном с
обсуждаемой темой, при этом выразил сомнение в том, что подчиненный «тогда» себя правильно повел.
Очень естественно для сотрудника тут же возразить в стремлении доказать свою правоту. Тем самым
разговор уходит от темы
, в обсуждении которой подчиненный заинтересован сильнее, чем его
руководитель
.
Мишенью воздействия здесь является уязвленное самолюбие адресата. А роль приманки сыграло
критическое замечание.
Пассивная защита — сделать вид что не услышал. Расставить точки над i можно предложением
вернуться к этому позже. Проводить контрманипуляцию против своего начальника — слишком опасная
затея.
Манипуляция «Заплатим потом»
Руководитель предлагает работнику поехать в командировку для решения срочного вопроса.
Денег в
кассе сейчас нет, и, значит, ехать нужно (пока) за свой счет — обещает оплатить командировочные
расходы позже
. Работник знает, что «позже» может длиться полгода, инфляция за это время «съест»
значительную часть оплаты
. Но руководитель не случайно вызывает именно этого человека: в том
городе у работника близкие родственники
,
он будет рад их навестить
.
Согласие получено
.
В качестве мишени воздействия руководитель выбирает один из побудителей активности
—
потребность увидеться с родственниками. Без наличия скрытой мишени любой работник отказался бы
ехать фактически за свой счет. Приманкой является надежда, что эта поездка к родственникам будет
оплачена.
Манипуляция «Попасть тигру в пасть»
Руководитель поручает подчиненному решить служебный вопрос с главным бухгалтером. У
последней есть принцип, согласно которому она общается только с руководителями (и начальнику это
известно), о чем она в довольно грубой форме и напомнила обратившемуся к ней работнику. После этого
сотрудник к тому же вынужден выслушать замечание непосредственного начальника, которым тот
упрекает его в неспособности выполнить самое простое поручение
.
Это случай аморальной манипуляции, независимо от того, какую цель она преследует: получить
психологическое преимущество над подчиненным, унизив его, или пытаться решить неприятный вопрос
чужими руками. Что касается мишеней воздействия, то их может быть две. Это либо отсутствие
информации (если подчиненный не знал о правиле главного бухгалтера), либо, если он об этом знал,
неспособность отказываться от поручения начальства, что может быть обусловлено стремлением казаться
лучше (способнее, удачливее), чем на самом деле.
Манипуляция «Борцы за дисциплину»
В праздничный день в конце второй смены начальник отпустил работников на два часа раньше. На
следующее утро гардеробщица написала докладную записку, уведомив об этом вышестоящее
руководство
. Начальник смены в результате получил публичный разнос от руководства, не пожелавшего
выслушать мотивировку действий начальника смены.
Цель гардеробщицы, написавшей докладную записку, очевидна — выслужиться перед начальством.
Возможно, и свести счеты с начальником смены, если таковые были. Зная, что вышестоящее руководство
занимает в отношениях с подчиненными достаточно жесткую позицию и не любит выслушивать
объяснений, она принимает решение использовать эту слабость. Для нее не составляет труда предугадать,
какие последствия будет иметь ее жалоба.
Мишень воздействия — склонность руководства доверять односторонней информации, не обсуждая
с другой стороной. Приманкой оказалось желание руководства прилюдно выступить борцом за жесткую
дисциплину.
Если бы начальник смены был выслушан, то, по-видимому, его действия были бы признаны
правильными. Выйдя на работу в праздничный день, рабочие работали без всякого желания и
непроизводительно. Призывы и распоряжения работать как следует были малоэффективны.
Тогда сменный
начальник пообещал отпустить всех досрочно, если все будет выполнено. После этого работа закипела.
Поддержи руководство молодого начальника, и его новые инициативы принесли бы впредь немало
пользы производству. А сам бы он рос как руководитель, что еще более важно. Но после случившегося
желание творить, инициатива сошли на нет.
Таким образом, манипуляции, подобные рассматриваемой, — получить славу требовательного
руководителя за счет лишения инициативы подчиненных — наносят большой ущерб производству.
Цена безынициативности персонала может быть огромной, о чем свидетельствует, в частности,
следующая страшная история.
Трагедия в метро
30 мая 1999 года в Минске неподалеку от станции метро «Немига» проходил «Праздник пива» и рок-
концерт под открытым небом. Тысячи молодых людей, студентов, школьников заполнили проспект
Машерова
. В самый разгар концерта на разгоряченную музыкой толпу обрушился сильнейший ливень.
Казалось
, небо разверзлось и обрушился водопад. Продолжался он всего лишь 20 минут, но бед наделал
страшных.
Толпа бросилась к входу в метро. В вестибюле мгновенно образовалась пробка: очередь в кассу за
жетонами забила весь вестибюль, следующие не могли в него войти и остановились, напиравшая толпа
сбила их с ног, на образовавшуюся кучу тел наваливались все новые и новые упавшие.
В образовавшейся свалке и давке погибло 53 человека и еще несколько десятков скончались в
больнице — в основном девчонки в возрасте от 14 до 18 лет: были раздавлены, погибли от удушья. У них
было меньше сил и устойчивости на каблуках. Несколько ребят погибли потому, что пытались
вытащить девушек из гигантской груды тел.
Анализ этой трагедии показал, что уменьшить, а то и свести на нет число жертв было можно. Но для
этого необходимо было иметь право принять нестандартное решение рядовому служащему
—
начальнику
станции
«
Немига
»
или даже контролеру
,
который дежурил в это время
.
Трагедии
,
возможно
,
не произошло
бы, если бы людей пустили в метро без билетов и жетонов. И не только не чинили препятствий «зайцам»,
но и предложили заходить бесплатно тем, кто встал в очередь в кассы.
Увы, надеяться на такое решение в нашей ситуации — равносильно тому, что сказать: «Ничего
нельзя было сделать». Представьте себе: люди во время дождя бесплатно уезжают в электричках, жертв
нет, в кассе станции метро пусто. Что назавтра ждет инициативного служащего? И хватит ли сбережений с
его зарплаты, чтобы спокойно искать новую работу?
Таким образом, наделение работников полномочиями принимать нестандартные решения в
определенных ситуациях — это настоятельная необходимость. Но, как показывает опыт,
высокопоставленные руководители этого не понимают.
Последствия этого — очевидны.
Манипуляция «Подумайте о своем будущем»
Директор научно-исследовательского института периодически после поездок в Москву в
министерство на планерке предупреждал руководителей
: «Надо еще раз вернуться к структуре
института» — и обводил внимательным взглядом присутствующих. Все (или почти все) внутренне
сжимались — ведь в измененной структуре его отдела могло и не оказаться.
Цель манипуляции — держать руководителей подразделений в состоянии наибольшей зависимости
от воли директора. После таких планерок они становились более покладистыми и уступчивыми к
требованиям дирекции.
Мишень воздействия — страх лишиться должности, а то и вовсе работы. Приманки — сообщения о
настроениях в министерстве в части финансирования тех или иных научных программ.
Манипуляция эта разыгрывалась систематически на протяжении многих лет. Затеваемые перетряски
в конце концов заканчивались незначительными косметическими изменениями, всем удавалось сохранить
свои главные позиции. Но атмосфера...
По-видимому, такой стиль руководства был одной из причин того,
что институт являлся средоточием
бесконечных склок и жалоб в высшие инстанции, преимущественно анонимных. О них неоднократно
писали центральные газеты, институт стал постоянным местом работы комиссий всевозможных
контрольных органов, проверяющих анонимки. Так что плата за манипулятивное управление оказалась
тяжелой...
Манипуляция «Нечего на зеркало пенять...»
Руководитель крупного института баллотируется на выборах членов-корреспондентов Академии
наук. Один из его недоброжелателей, также сотрудник данного института, снял ксерокопию с
резолюций этого руководителя на своих служебных записках и направил их в Президиум Академии якобы
для подтверждения «прозорливости» ученого. Но поскольку в резолюциях этих встречались
грамматические ошибки, то кандидатура соискателя была с треском провалена при тайном голосовании.
Мишенью воздействия здесь было мнение академиков, что член Академии должен быть безусловно
высокообразованным человеком. Наличие грамматических ошибок не вписывается в представление о
высокой образованности.
Приманкой послужило представление материалов в нужное время и в увлекательной упаковке.
Многим хотелось посмотреть заявленные доказательства «прозорливости». А увидев их, они
сформировали резко негативное суждение о претенденте.
Интересно, что «доброхот» никак не пострадал от возможного гнева незадачливого соискателя.
Расхвалив резолюции, он предложил руководителю самому отобрать наиболее «прогрессивные».
Манипуляция с расположением в пространстве
Встречаются руководители, администраторы, чиновники, которые прием посетителей обставляют
манипулятивным образом.
Некоторые располагают стул для посетителей так далеко от своего стола, что пришедший уже от
одного этого ощущает всю малозначимость и себя, и своего дела. А это и является целью манипулятора.
Наоборот, желая продемонстрировать собеседнику расположение и доброжелательность, выходят из-
за стола, садятся рядом — за столом заседаний или в кресло. Угощают чаем или кофе, предлагают курить.
Есть и более изощренные методы скрытого воздействия. Например, усадив гостя в глубокое кресло
перед столом, казалось бы, создают посетителю комфорт. На деле же хозяин кабинета получает
психологическое преимущество, поскольку смотрит на него сверху вниз. А слова, идущие сверху вниз,
воспринимаются как более значительные.
Последнее обстоятельство мастерски использовал еще Сталин
.
Ведя совещание
,
заседание
,
он не
сидел рядом со всеми
,
а прохаживался
.
Кроме пристройки сверху
,
при этом срабатывал еще один феномен
:
человек, контролирующий большее пространство, воспринимается как более значимый.
Мишенями воздействия являются перечисленные психологические обстоятельства.
Манипулирование собранием
Использование фактора времени
На руку манипуляторам следующее:
l Когда люди торопятся домой после работы, они готовы проголосовать почти за любое решение.
l После двух часов напряженной работы без перерыва 90% теряют способность к сопротивлению
навязываемым решениям.
Исходя из этих обстоятельств нужные решения относятся на конец собрания.
Нейтрализация оппозиции
Сопротивление председательствующему на собрании, совещании резко ослабевает, если
используются следующие приемы:
l Главного оппозиционера посадить рядом с собой, можно и в президиум (нападать на рядом сидящего
несподручно).
l Остальным противникам по возможности помешать сесть вместе, рассредоточив их (вместе они
чувствуют силу, порознь — слабость).
Мишенями воздействия служат указанные психологические закономерности.
Направление хода собрания
Общий настрой и направленность обсуждения могут регулироваться председательствующим с
помощью следующих приемов:
l Предоставлением слова «нужному» человеку, который своим эмоциональным выступлением придаст
обсуждению иное направление.
l Манера начинать дискуссию заставляет вырабатывать похожую тональность ответов (вспыльчивость
порождает вспыльчивость и т.д.).
Этими приемами, например, ловко пользовался Председатель Верховного Совета Анатолий
Лукьянов. Когда демократическая оппозиция убедительными выступлениями склоняла зал к решению,
неугодному председателю, он давал слово кому-то из своих сторонников, которые истеричными речами
уводили в сторону от назревавшего решения
.
Как ответить на критику, не раскрывая рта
Идет совещание. Выступающий критикует председательствующего. Ему самому оправдываться
неудобно. Это принижает его статус (в народе говорят: оправдывается - значит виноват). Но
оставлять без ответа критику — значит подписаться под ее справедливостью. Надо, чтобы ответил
кто-нибудь другой.
Председательствующий почти всегда найдет такого среди присутствующих. Нередко в зале есть
вечный оппонент выступающего. Поможет определить несогласного с оратором и знание невербальных
проявлений, языка мимики, поз и жестов. Внимательное наблюдение за слушателями подскажет, кто не
согласен с говорящими. Стоит этому слушателю (или «вечному оппоненту») сделать какое-то
телодвижение, председательствующий сразу говорит: «Сейчас, сейчас я дам вам слово!» (как будто тот
его просил). Отказаться неудобно, тем более, что сказать есть что.
Мишень воздействия — «неудобно отказаться». Приманка — есть что сказать. Так ведущий
совещание отвечает на критику чужими устами.
Совещание как средство манипулирования
Говорят, что совещание — это коллективный уход от персональной ответственности. Если решение
принято конкретным руководителем, то он и несет за него ответственность. Но если оно выработано
совещанием, то отвечает совещание, то есть персонально никто.
Цель данной манипуляции — уход от ответственности. Мишень воздействия — сложившаяся
практика коллективной безответственности.
Манипуляция «Подарочек»
Чиновник отвечает
(
с улыбкой
)
на просьбу
,
с которой пришел посетитель
:
«
Как вам откажешь
?
Вы
, наверное, уже и сувенирчик припасли»» Посетитель, растерявшись, бормочет:
- Да. Оно конечно. Хорошему человеку...
- Приходите завтра в это же время. Получите нужную вам резолюцию. Оставьте свое заявление.
Мишенью воздействия является зависимость просителя от чиновника, по существу бесправие во
взаимоотношениях с ним. Приманкой — решение конкретного вопроса.
Посетитель понял, что без подарка ему вопрос не решить. Остается разведать, может быть, и «такса»
уже существует
Способы защиты от подобной манипуляции читатель найдет в разделе «Деловые отношения».
Манипуляция «Козырной туз»
Руководитель фирмы заманивал к себе на работу нужного специалиста с помощью следующего
метода
. Он предлагал ему сумму «достойного вознаграждения», которая в десяток раз превышала то,
что кандидат в сотрудники имел на том производстве, откуда его выманивали.
Соблазн был велик, и многие не смогли устоять перед искушением. А далее сценарий интриги с
набранными таким путем кадрами был уже незатейлив. Со второго месяца их пребывания на фирме к
ним методично и неуклонно, можно даже сказать жестко,
применялась система придирок и штрафов по
любому поводу
. В итоге вычеты из зарплаты увеличивались, а сама она уменьшалась,
пока не становилась
равной
, а зачастую и меньше той, что у человека была на его прежнем месте работы.
Мишенью воздействия была незащищенность работников от административного произвола.
Приманкой являлся настолько высокий уровень зарплаты, что перебивал все иные аргументы. Как
козырной туз в картах. Только карты оказались краплеными.
Вспоминается детская сказка:
- Ты куда пошла, Коза?
Бьешь десяткою туза,
Ведь теперь наш козырь — крести.
- Пропади ты с ними вместе!
Манипуляция: «Вас что-нибудь здесь держит?»
Заведующий кафедрой в коммерческом вузе, желая подтолкнуть к уходу из института доцента
своей кафедры, человека очень независимого и гордого, обращается к нему с неожиданным вопросом:
- Владимир Иванович, давайте пооткровенничаем. Что вас держит в этом институте? У меня
здесь учится внук
, я за его обучение не плачу. Да в моем возрасте уже и не устроишься на работу... А вас-
то что держит?
- Да... в общем — ничего.
- Слава богу! А то руководство института что-то против вас имеет... Поймите меня правильно...
Вы известный ученый
, вас с руками оторвут в любом институте... Как хорошо, что вы не привязаны к
этому месту!..
Преподаватель был так шокирован этим разговором, что только потом спохватился — надо бы
узнать
, кто и какие претензии к нему имеет. Да если и имеет, так чего ради уходить?
Нет уж!
Он решил вернуться к разговору с заведующим на следующий день. Но первый же встреченный им
коллега огорчил его:
- Уходите?!
- Почему вы так решили?
- Все об этом говорят. Да мне уже и часть вашей нагрузки заведующий отдал!
Доцент понял, что вчерашний разговор интерпретирован заведующим как его согласие на
добровольный уход. Теперь его несогласие будет всеми (с подачи заведующего) воспринято как поступок
несерьезного человека — то ухожу, то не ухожу... Или еще хуже: хотел уйти, но там не взяли...
Оскорбленный, он позвонил туда, куда его раньше приглашали. К счастью, приглашение осталось в
силе, и через неделю он уже преподавал в другом институте. Все в результате сложилось к лучшему,
однако разговор этот врезался ему в память надолго...
Мишенью воздействия в данной манипуляции было задетое чувство гордости и независимости
преподавателя — человека, знающего себе цену. Для него держаться за место было унижением
собственного достоинства. Заведующий оказался хорошим психологом. Он бросил доценту вызов: «За
место держитесь
? А слабо устроиться в другом месте?»
Приманкой послужил намек на избранность: мы держимся за это место, а у вас проблем с
трудоустройством не должно быть.
Защититься от этой манипуляции не составляло большого труда
.
Но внезапность постановки вопроса