Саєнко М.Г., Смоленюк П.С., Бриндзя З.Ф., Маланчук Л.М. Стратегія підприємства в умовах ринкових відносин

Подождите немного. Документ загружается.

6.1. Поняття про матричні методи в проведенні

портфельного аналізу та його етапи

Найпопулярнішою методикою проведення портфельного

корпоративного аналізу є використання матричних методів.

Вони в основному зводяться до побудови двовимірних мат-

риць (можуть бути і з більшим числом вимірів). На одній з

осей двовимірної матриці відкладаються показники оцінки

стану або перспектив розвитку ринку, СЗГ (частіше на верти-

кальній), а на другій – (частіше на горизонтальній) – показни-

ки оцінки конкурентоспроможності відповідних СОБ підпри-

ємства. На перетині шукають відповідні стратегії.

При цьому застосовують готові матриці відомих у світі

консалтингових фірм, переважно американських.

Виділяють наступні етапи портфельного аналізу за

матричними методами:

1. Визначають ієрархію рівнів підприємства на яких буде

аналізуватися портфель бізнесів: від рівня окремого

продукту до рівня підприємства в цілому.

2. Визначають стратегічні одиниці бізнесу (СОБ), які бу-

дуть позиціонуватися на матрицях аналізу портфеля

бізнесів. Це роблять тому, що часто СОБ помітно від-

різняються від виробничих підрозділів, оскільки мо-

жуть охоплювати декілька продуктів, що задовольня-

ють схожі потреби.

3. Визначають параметри матриць, за якими буде прово-

дитись аналіз портфеля, для того, щоб мати уяву, яку

інформацію слід зібрати для аналізу і вибрати змінні,

по яких буде проводитись аналіз.

4. Збирають та аналізують дані по всіх визначених вище

параметрах матриці.

131

5. Будують і аналізують матриці портфеля бізнесів, що

повинно дати уявлення про поточний стан портфеля, на

основі чого керівництво зможе прогнозувати майбутній

стан за різними сценаріями розвитку середовища.

6. Вибір бажаного портфеля бізнесів, який найкраще

сприяє досягненню цілей підприємством, з альтерна-

тивних варіантів.

132

6.2. Матриця Бостонської консультаційної

групи (БКГ) „зростання-частина ринку”

Матриця портфельного аналізу БКГ, одна із найвідоміших

та найпростіших, розроблена в 60-х роках ΧΧ ст. Бостонською

консультаційною групою. В ній розглядаються лише два чин-

ники, дві змінні: відносна частка ринку і темп зростання рин-

ку (рис. 6.1).

1. Відносна частка ринку – це відношення між часткою

ринку, яку займає кожен продукт підприємства (СОБ) і

загальним обсягом ринку, на якому він представлений.

Відкладається ця змінна на горизонтальній осі і свід-

чить про рівень конкурентоспроможності або рентабе-

льності. Названа частка ринку вимірюється обсягом

аналогічної продукції, реалізованої лідером. Тобто,

якщо підприємство продає даного товару менше ліде-

ра, то його бізнес попадає в праву половину матриці

(<1), якщо більше – то в ліву (>1). Горизонтальна вісь

(„частка ринку”) варіюється від 0.1 до 10, розподіли

наносяться за логарифмічною шкалою.

2. Темп зростання ринку – це його динаміка, річний

темп зростання продукції даної галузі, можливість

дальшого розширення ринку. Відкладається названа

змінна на вертикальній осі, де вона варіює від 0 до до

20 % і більше; 10 % розділяє на осі швидкий і повіль-

ний ріст.

Якщо частка ринку (положення на горизонтальній осі) зас-

відчує про отримання грошей підприємством, то темп зроста-

ння ринку (вертикальна вісь) вимагає від підприємства певно-

го рівня грошових витрат на його освоєння.

133

134

Рис. 6.1. Матриця БКГ „зростання – частка ринку”

Вхід

Вибуття

Скорочення

Зрілість

Зростання

Зірки Знаки питання

(важкі діти)

СобакиДійні

корови

Відносна частка ринку

НизькаВисока

ВисокаВисокий

Темп росту ринку

Низький

Потреба у фінансах

Низька

Висока Конкурентоспроможність (рентабельність) Низька

Матриця БКГ, таким чином, визначає чотири основні пози-

ції в яких може перебувати бізнес (товари) підприємства (ква-

дранти матриці), які отримали загальновизнані нині марке-

тингові назви: „знаки питання”, „зірки”, „дійні корови”, „со-

баки”.

В залежності від того, яку позицію займає той чи інший

бізнес підприємства (СОБ), тобто в якому квадранті матриці

він перебуває, вибирається відповідна стратегія даного

бізнесу (табл.. 6.1).

135

Альтернативні стратегії за матрицею БКГ

Таким чином, на основі матриці БКГ можна сформувати

наступні альтернативні стратегії:

Таблиця 6.1

Аналіз портфеля бізнесів підприємства за матрицею БКГ

і вибір стратегії

Позиція

бізнесу

Характеристика позиції Можливі стратегії

бізнесу

Маркетингові

стратегії

136

Знаки

питання

(важкі діти,

дикі кішки)

Зірки

Дійні

корови

Собаки

(неудачники

мертвий

вантаж)

Бізнес, що не має стійких

конкурентних позицій (низька

частка продукції підприємства на

ринку), але діє на швидко –

зростаючих перспективних

ринках. Потребує значних

вкладень, щоб перетворити

„знаки питання” на „зірки”.

Тобто майбутнє такого бізнесу

ще не визначене. Він стає або

„зіркою”, або „собакою” і

знімається з виробництва.

Стадія ЖЦТ – зростання.

Високо конкурентний бізнес

(висока частка продукції

підприємства на ринку) на

швидко зростаючих ринках. Це

товари –лідери, потребують

певних засобів для створення і

підтримання лідерства. Завдяки

конкурентноздатності дає значні

прибутки і по мірі дозрівання

ринку перетв. на „дійних корів”

Стадія ЖЦТ – зростання.

Високо конкурентний бізнес

(висока частка продукції

підприємства на ринку) на

зрілих, схильних до застою

ринках. Перспектива незначна,

але такий бізнес дає грошей

значно більше ніж їх потрібно

для підтримання власної долі

ринку. Є джерелом фінансових

засобів для науково-дослідних

робіт і диверсифікації

виробництва („важким дітям”).

Стадія ЖЦТ – зрілість

Низько конкурентний бізнес на

зрілих, часто застійних ринках.

Збереження такого бізнесу

потребує значних фінансів при

малій надії на покращення, а

частіше веде до зниження іміджу

п-ва. Його краще ліквідувати.

Стадія ЖЦТ – скорочення

- Збільшення

частки ринку.

Ризикувати.

Перетворити на

„зірку”.

- Збирання

врожаю для

безперспективного

бізнесу.

- Деінвестування,

ліквідація

нежиттєздатного

бізнесу.

- Збільшення

частки ринку і

оптимізація.

- Збереження

частки ринку.

- Збирання

врожаю для

слабких „корів”,

що не мають

майбутнього.

- Отримання

максимальної

вигоди.

- Збирання

врожаю.

- Піти з ринку

(ліквідація

бізнесу).

- Стратегія

підсилювання:

активізація

маркетингових

зусиль на

просування,

пошук нових

каналів збуту,

поліпшення

якості,

зниження цін

або вихід з

ринку.

- Стратегія

втримування:

активізація

реклами,

зниження цін,

модифікація

товару, його

широке

розповсюджу-

ння.

- Стратегія

підтримування:

реклама –

нагадування,

цінові знижки,

стимулювання

збуту,

підтримування

каналів

розподілу.

- Стратегія

скорочування:

мінімізація

витрат

Стратегія 1. ”Збільшення частки ринку” – перетворення

„знаків питання” на „зірок”. А для „зірок” – утримання, даль-

ше збільшення і оптимізація долі ринку. Дана стратегія, особ-

137

ливо бізнес, що займає позицію „знак питання” потребує знач-

них інвестицій.

Стратегія 2. „Збереження частки ринку” – це стратегія

для СОБ, які перебувають в позиції „дійні корови”, причому

сильні „дійні корови”, що знаходяться на ринках, які ще роз-

виваються хоч і не швидкими темпами. Зберігаючи значну

частку ринку, великі кошти від „доїння” направляються в СОБ

з товаром, що виходить на ринок і розвивається („знаки запи-

тання”), а також на інновації.

Стратегія 3. „Збирання врожаю” – отримання коротко-

строкового прибутку в максимально можливих розмірах на-

віть за рахунок скорочення частки ринку. Таку стратегію зас-

тосовують в першу чергу для слабких „корів”, що не мають

майбутнього і для таких же „знаків питання” та „собак”.

Стратегія 4. „Ліквідація бізнесу” – застосовується для

СОБ, що перебувають в позиції „собак” і „знаків питання”, не

приносять до-ходу і немає надії, що колись будуть його при-

носити. Ліквідаційні засоби направляються в СОБ, які розви-

ваються („знаки питання”, „зірки”).

В основі матриці БКГ лежать дві гіпотези (рис. 6.1):

1. Висока доля ринку означає наявність конкурентної пе-

реваги, зв’язаної з низькими витратами виробництва,

тобто високою його рентабельністю.

2. Присутність на зростаючому ринку вимагає певних ін-

вестицій для обновлення і розширення виробництва.

Переваги матриці БКГ:

 Простота, доступність, наочність;

138

 Можливість збалансувати портфель бізнесів в плані фі-

нансування, поєднати види діяльності;

 Можливість використання як у рамках підприємства в

цілому так і по його підрозділах з виходом на окремі

СЗГ;

 Використання об’єктивних критеріїв привабливості та

конкурентоспроможності СОБ, зменшення рівня суб’є-

ктивізму.

Недоліки матриці БКГ:

 Увага акцентується лише на фінансових потоках, роз-

поділі інвестицій між СОБ відповідно до їх позиції на

матриці. Рівень же віддачі інвестицій зрозуміти із мат-

риці неможливо;

 Надто приблизно оцінюються можливості СОБ. Примі-

ром, за матрицею „собаки” повинні піти з ринку, тоді

як значну їх кількість ще можна довший час „доїти”.

Аналогічно, „знаки питання” повинні збільшувати

частку ринку, хоча окремі з них перетворюються в

„собак” і вибувають;

 Можуть бути труднощі, пов’язані з оцінкою і визначен-

ням масштабів ринку, ринкової частки підприємства і

темпів зростання ринку;

 Надмірна спрощеність, а тому більшість чинників, які

слід враховувати при виборі стратегії, залишаються за

межами аналізу.

Зважаючи на недоліки матриці БКГ, вона в даний час пос-

тійно вдосконалюється. Крім того, розробляються нові матри-

ці. Так, по-суті, матриці Мак-Кінсі та АДЛ являють собою

удосконалений варіант матриці БКГ, хоча при цьому вони є

вже багатофакторними матрицями на відміну від двофактор-

ної БКГ.

6.3. Багатофакторна портфельна матриця

„Мак-Кінсі” „привабливість-

139

конкурентоспроможність”

На відміну від двофакторної матриці БКГ, матриця Мак-

Кінсі є її більш детальним варіантом і вже багатофакторною

матрицею. Її запропонували консультативна кампанія

„McKin-sey” і кампанія „General Electric” у США. В матриці

Мак-Кінсі фактор „Відносна частка ринку”, що знаходиться у

матриці БКГ, перетворюється на багатофакторне поняття

„Конкурен-тоспроможність підприємства” або по-іншому

„Стратегічне становище підприємства” (горизонтальна вісь).

А фактор „Темп зростання ринку” – на „Привабливість галузі

(ринку)” (вертикальна вісь). Як наслідок, матриця складається

уже не з чотирьох, а з дев’яти квадрантів і характеризує

довгостроко-ву привабливість ринку (галузі) та конкурентну

позицію СОБ підприємства на ньому. Її так і називають:

„привабливість – конкурентоспроможність” (рис. 6.2).

Чіткі характеристики можна дати позиціям бізнесу підпри-

ємства, які знаходяться в кутових квадрантах матриці (АБВГ).

Вони, між іншим, нагадують за характеристиками і стратегі-

ями квадранти матриці БКГ: „Знаки питання”, „Зірки”, „Коро-

ви”, „Собаки”. Проміжні ж позиції середніх квадрантів на

обох осях інтерпретувати важче, оскільки частина ознак дано-

го квадранту можуть наближатися до вищих показників при-

вабливості чи конкурентоспроможності, а частина – до ниж-

чих. Або ж усі ознаки матимуть середні оцінки.

І все ж матриця Мак-Кінсі враховує дію значно більшої

кількості чинників ніж БКГ. Зокрема, для характеристики при-

вабливості ринку і конкурентної позиції на ньому підприєм-

ства можна розглядати наступні чинники або ключові фак-

тори успіху (КФУ) (табл.. 6.2).

140