Саєнко М.Г., Смоленюк П.С., Бриндзя З.Ф., Маланчук Л.М. Стратегія підприємства в умовах ринкових відносин

Подождите немного. Документ загружается.

функціональний синергізм здібностей підприємства не відповідає

здібностям, необхідним для роботи в новій СЗГ.

Виходячи з вищевикладеного, щоб усунути названі проб-

леми і успішно провести портфельний аналіз потрібно насам-

перед озброїтись критеріями оцінки можливостей підприєм-

ства в нових стратегічних зонах господарювання.

Критерії для оцінки потенційних можливостей підпри-

ємства і складання списку привабливих СЗГ:

 Відповідність СЗГ цілям підприємства, а саме: а) дозво-

ляють досягти цілей із затратами меншими додаткових

інвестицій в поточний бізнес-портфель; б) дозволяють

досягти цілей шляхом диверсифікації але в межах виді-

лених на це ресурсів.

 Затрати на вхід в СЗГ покриються майбутніми дохода-

ми підприємства в цій СЗГ.

 Можливі синергетичні ефекти як на управлінському

так і на функціональному рівнях.

На закінчення, розглянемо послідовність (логіку) прийняття

рішень в портфельному аналізі (рис. 5.6).

 Спонукальною причиною до початку стратегічного аналізу

портфеля бізнесів можуть бути: а) можливості або загрози середо-

вища, б) поява стратегічних розривів, в) воля керівника (власника) і

деякі інші.

 Аналіз розпочинається зі складання трьох списків: а) цілей,

б) критеріїв затрат на вхід/вихід, в) критеріїв синергізму (позиції

1,2,3 на рис. 5.6). Цілі (1) в даному випадку виступатимуть як кри-

терії для оцінки різних варіантів диверсифікації. Типовими цілями

диверсифікації можуть бути: зростання виробництва і прибутково-

сті, зменшення стратегічної залежності від впливу негативних полі-

тичних, макроекономічних та інших чинників. Критерій „затрати

на вхід/вихід” (2) визначають умови, на які підприємство готове

піти заради входу в новий бізнес. Сюди, приміром, можна віднести

період повернення капіталу, протягом якого підприємство збира-

ється відшкодувати затрати на вхід у галузь. Якщо ж диверсифіка-

ція проводиться шляхом поглинання якогось підприємства, то у

список критеріїв заносять максимальне зменшення доходу на одну

121

акцію, яке підприємство згідне допустити, і не втратити контроль. І

ще. Оскільки диверсифікація – це завжди ризик, то має бути також

критерій затрат на вихід з галузі, якщо бізнес в ній не відбудеться і

її доведеться покинути. Критерій синергізму (3) визначає, які харак-

теристики потенційних СЗГ повинні бути спільними з характери-

стиками діючого портфеля підприємства. Їх ще називають спільни-

ми напрямками, які підприємство збирається підтримувати в усіх

своїх підрозділах (старих і диверсифікованих). Як показав досвід

найважливішим критерієм синергізму є синергізм корпоративного

управління. Доказано практикою, що лімітуючим фактором зрос-

тання підприємства є, в першу чергу, ступінь його керованості,

рівень менеджменту.

 Всі три названі списки об’єднуються в загальний список ці-

лей і критеріїв (4), при допомозі якого і будуть оцінюватися альтер-

нативні варіанти диверсифікації.

 На наступному етапі портфельного аналізу складають роз-

ширений список галузей, СЗГ (5), куди підприємство має намір ди-

версифікуватися (інтернаціоналізуватися).

 Потім цей список скорочують, виходячи з оцінки можли-

востей диверсифікаційних ресурсів, тобто із ресурсів, які може

виділити підприємство на диверсифікацію. Отримують доступний

список бажаних галузей, СЗГ (6).

 На наступних трьох етапах (7,8,9) кожна із відібраних галу-

зей, що залишились в доступному спису (6) аналізується по наступ-

них напрямках: а) з точки зору економічних перспектив (зростання і

прибутковість провідних кампаній галузі, оцінку їх потреб в інве-

стиціях, щоб вийти в лідери тощо); б) конкурентні профілі здібно-

стей (здібності, які слід мати, щоб утвердитись в лідерах даної

галузі); в) ключові фактори успіху в даній галузі.

 На черговому етапі (10) цілі і критерії із загального списку,

сформованому на етапі (4), застосовуються до результатів аналізу

на етапах 7,8,9. Внаслідок, зі списку доступних галузей, який став

ефективним списком (10), відхиляються ті з галузей, які по всіх

показниках гірші хоча б однієї іншої (список 11) і отримують прий-

нятий список (12).

 Прийнятий список рангують за цілями (13), за витратами на

вхід/вихід (14) і по синергізму (15). Тобто, визначають в якій мірі

122

Рис. 5.6. Послідовність (логіка) прийняття рішень в

портфельному аналізі

Кінець

Так Ні

13 14 15

10 11

7 8 9

6 5

3 2 1

Спонукальна причина:

середовище, розриви і ін.

Оцінка диверсифікаційних

ресурсів

Цілі

Критерій:

затрати на

вхід/вихід

Критерій:

синергізм

Загальний список цілей і критеріїв

Розширений

список

галузей (СЗГ)

Список

доступних

галузей

Економічні

перспективи

Конкурентні

профілі

Ключові

фактори

успіху

Ефективний список Відхилений список

Прийнятий список

Рангування

за цілями

Рангування за

витратами на вхід/вихід

Рангування

по синергізму

Об’єднане рангування

Рішення про диверсифікацію/інтернаціоналізацію

Формулювання

портфельної стратегії

123

кожна галузь із прийнятого списку відповідає поставленим цілям та

критеріям. Нарешті проводять об’єднане рангування трьох поперед-

ніх списків (16), що являє собою джерело інформації керівництву

підприємства для прийняття ним рішення про напрямки диверси-

фікації/інтернаціоналізації (17), тобто формулюють портфельну

стратегію підприємства, або ж відмовляються від змін портфеля.

124

5.4. Ефект синергізму і його використання в

портфельному аналізі

Здійснюючи портфельний аналіз, тобто формуючи порт-

фельну корпоративну стратегію, потрібно так підбирати порт-

фель бізнесів, щоб в максимальній мірі отримати ефект

синергізму.

Щоб глибше зрозуміти поняття синергізму вдамося до мови

математики, як це робить І.Ансофф. Нехай річний обсяг продаж

кожного товару складає П гривен, витрати на виробництво і реалі-

зацію – В гривен, інвестиції на розвиток товару і ринку – І гривен.

Тоді рівень повернення інвестицій РПІ по товару Т

буде:

РПІ = (П

-В

) / І

За цією формулою рівень повернення інвестицій отримується як

результат від ділення різниці між поточними доходами і витратами

за період на обсяг інвестицій, необхідних для виведення товару на

ринок. Аналогічно розраховують РПІ і для іншого товару Т

, Т

...Т

Якщо виробництво і реалізація товарів ніяк між собою не зв’яза-

ні, то загальний обсяг продаж підприємства Пзаг. буде дорівнювати:

Пзаг. = П

+П

+...+Пn. Аналогічно поточні витрати і обсяги інве-

стицій по підприємству будуть дорівнювати:

Взаг. = В

+В

+...+Вn; Ізаг. = І

+І

+...+Іn;

Спільний рівень повернення інвестицій по підприємству в тако-

му разі становитиме: РПІсп = (Пзаг. – Взаг.) / Ізаг. Дана формула

125

Суть синергізму: ефект сумісної діяльності вищий

від суми ефектів складових частин, якщо б вони пра-

цювали окремо. В діловій зарубіжній літературі дане

поняття називають ефектом „2+2=5” для того, щоб під-

креслити, що підприємство шукає таку комбінацію біз-

несів, при якій ефект від інтеграційної суми (портфеля)

більший, ніж проста сума ефектів складових частин

(Додаток С).

Суть синергізму: ефект сумісної діяльності вищий

від суми ефектів складових частин, якщо б вони пра-

цювали окремо. В діловій зарубіжній літературі дане

поняття називають ефектом „2+2=5” для того, щоб під-

креслити, що підприємство шукає таку комбінацію біз-

несів, при якій ефект від інтеграційної суми (портфеля)

більший, ніж проста сума ефектів складових частин

(Додаток С).

справедлива, коли поточні витрати та інвестиції ніяк не пов’язані

один з одним. Це дозволяє знаходити їх загальну суму простим до-

даванням. На практиці така ситуація виникає наприклад в конгло-

мератах, в яких відсутня будь-яка взаємодія між окремими підроз-

ділами.

В більшості ж підприємств існує ефект масштабу, який полягає

в тому, що велике виробництво має більш низькі витрати виробни-

цтва з розрахунку на одиницю продукції, ніж декілька дрібних, що

мають в сукупності той же обсяг продаж. Аналогічно і обсяг інве-

стицій у великому підприємстві може бути меншим, ніж проста

сума окремих інвестицій на той же ефект. Тобто, це можна виразити

так: якщо Пзаг = Пі, то Ві ≤ Взаг, а Іі ≤ Ізаг, де показники з індексом

(заг.) відповідають підприємству, виробництво в підрозділах якого

не пов’язане між собою і з індексом (і) – інтегроване підприємство,

де діяльність підрозділів взаємопов’язана.

В результаті рівень повернення інвестицій у „інтегрованому”

підприємстві вищий ніж сукупне повернення інвестицій, отримане

від вкладень тієї ж суми у відповідні товари в декількох незалежних

підприємствах: РПІі > РПІзаг.

Такого ж результату можна досягнути і при однаковому обсязі

інвестицій: Іі = Ізаг. В такому разі Пі ≥ Пзаг, а Ві ≤ Взаг.

Тобто, при одному і тому ж обсязі інвестицій, „інтегрова-

не” підприємство може отримати більший прибуток або мати-

ме менші витрати виробництва ніж підприємство з непов’яза-

ними підрозділами. В цьому і полягає ефект синергізму.

Підприємство, формуючи портфельну стратегію повинно

максимально оптимізувати даний ефект, шляхом скрупу-

льозного підбору і поєднання товарів та ринків, видів бізнесу.

Завдяки умілому використанні ефекту синергізму, зокрема,

низьким витратам, підприємство може отримати цінову пере-

вагу і завоювати більшу частку ринку. А ще може дозволити

собі затратити більше засобів на наукові розробки, ніж конку-

ренти, максимізувати норму повернення інвестицій і приваби-

ти таким чином інвесторів тощо.

Вимірювання синергізму багато в чому схоже з оцінкою

сильних і слабких сторін внутрішнього середовища. Для оцін-

126

ки ступеня синергізму вимірюються спільні ефекти між двома

варіантами рішень. При оцінці ж сильних і слабких сторін

рангуються можливості підприємства стосовно деякого бажа-

ного рівня. Перше використовується для прийняття рішення

про новий товар/ринок, друге – для рішення про розвиток пев-

них сильних сторін або про усунення деяких недоліків внутрі

підприємства.

Типи синергізму

Існують певні типи синергізму. Найбільш поширена класи-

фікація – по складових формули рівня (норми) повернення

інвестицій: обсяги продаж, витрат, інвестицій та менеджмент.

Отже, типи синергізму наступні:

 Синергізм продаж – проявляється внаслідок викорис-

тання для реалізації декількох товарів підприємства

одних і тих же каналів збуту, використовуються одні і

ті ж склади, торгова мережа, транспорт, кадри, спіль-

ний маркетинг тощо.

 Оперативний синергізм – від спільного використання

ряду основних засобів і робочої сили, спільного розпо-

ділу накладних витрат, спільного навчання, великих

закупок – словом, від спільної операційної діяльності.

 Інвестиційний синергізм – проявляється в результаті

спільного використання виробничих потужностей, спі-

льних запасів сировини, спільної технологічної бази,

одного і того ж обладнання тощо. Внаслідок потреба в

інвестиціях на новий бізнес зменшується.

 Синергізм менеджменту – не випливає напряму із фор-

мули віддачі інвестицій, але здатний справляти значний

вплив на загальний синергетичний ефект. Синергізм

менеджменту проявляється тоді, коли проблеми управ-

127

ління в новій галузі схожі з існуючими, тобто коли ке-

рівництву підприємства вистачить наявної компетент-

ності високопрофесійно діяти в новому бізнесі. Якщо ж

проблеми в новій галузі будуть новими і незнайомими,

позитивний ефект синергізму не тільки буде низьким,

а, швидше за все, появиться загроза від’ємного ефекту

від рішень керівництва.

Існує два способи вимірювання синергетичного ефекту від

спільного ведення операцій: або оцінка ступеня скорочення

затрат при даному рівні доходу, або оцінка збільшення прибу-

тку при даному рівні інвестицій. Так от, при входженні в нову

стратегічну зону господарювання (СЗГ) виробничі втрати на

початковому етапі і пізніше на оперативному будуть суттєво

відрізнятися. Це вказує на наявність ще двох типів синергіз-

му: початкового і оперативного.

 Початковий синергізм – від входження в нову галузь,

від диверсифікації. Існує у двох формах: а) у формі грошової

економії б) у формі економії часу на шляху до високої конку-

рентноздатності.

Що стосується грошової економії, то на початковому етапі

вона може бути, а може і не бути. Тобто на початковому етапі

може мати місце як позитивний, так і від’ємний синергізм.

Справа в тому, що на цьому етапі до легко прогнозованих вит-

рат на входження в галузь добавляються неявні витрати, пов’-

язані з переходом у новий бізнес: затрати на нову організацію

виробництва, на нові правила і процедури, наймання нових

спеціалістів, зрештою розплата за помилки і навіть грубі про-

рахунки в побудові нових організаційних відносин та перші

невмілі рішення в новому середовищі. І якщо такі затрати пе-

реважають початковий синергізм, він стає від’ємним, а під-

приємство вразливим, оскільки конкуренти таких затрат не

мають. Якщо ж ресурси підприємства і навики персоналу від-

повідають вимогам нової СЗГ, такі початкові витрати будуть

мінімальними, а початковий синергізм позитивним.

128

Що стосується економії часу на початковому етапі, то тре-

ба мати на увазі, що саме на цьому етапі суттєво загрожує роз-

плата за затримки у часі. Підприємство, ресурси і навики яко-

го близькі до умов господарювання в новій стратегічній зоні,

швидко пристосовується до цих нових умов і виривається впе-

ред порівняно з фірмами, які починають з нуля, тобто почина-

ють діяти в цілком незнайомому середовищі і початкового си-

нергізму не мають.

 Оперативний синергізм – отримують від економії опе-

ративних та інвестиційних затрат при спільному використанні

ресурсів в період після початкового етапу. Він залежить від

двох факторів: а) від використання ефекту масштабу і б) від

розподілу накладних витрат на більшу кількість продукту.

Отже початковий і оперативний синергізм проявляться в

найвищій мірі у наступних випадках: а) якщо потенціал керів-

ництва до диверсифікації використовувався не в повну міру

своїх можливостей; б) якщо новий бізнес не потребує зовсім

нових знань і навиків; в) якщо наявні ресурси близькі до пот-

реб в ресурсах нового бізнесу.

Ефекти синергізму симетричні. Тобто, синергізм не тіль-

ки найкращий спосіб прискорення зростання виробництва

нового продукту без особливих додаткових інвестицій, але й

має суттєвий зворотний вплив на затрати по виробництву

традиційного товару.

Таким чином, всі синергетичні ефекти можна описати чо-

тирма змінними: а) збільшення прибутку, б) зниження опера-

тивних витрат, в) зниження потреб в інвестиціях, г) приско-

рення змін цих ефектів. Всі синергетичні ефекти можна, хоч і

дуже непросто, оцінити і звести у таблицю запропоновану

Ансоффом (див. додаток Д).

129

Тема 6

МАТРИЧНІ МЕТОДИ ФОРМУВАННЯ

КОРПОРАТИВНОЇ СТРАТЕГІЇ

ПІДПРИЄМСТВА

6.1. Поняття про матричні методи в проведенні

портфельного аналізу та його етапи

6.2. Матриця Бостонської консультаційної групи

(БКГ) „зростання-частина ринку”

6.3. Багатофакторна портфельна матриця

„Мак-Кінсі” „привабливість-

конкурентоспроможність”

6.4. Матриця АДЛ (фірми Артура Д.Літла)

6.5. Інші матричні методи формування

корпоративної стратегії підприємства

130