Реферат - Управление конкурентоспособностью предприятия

Подождите немного. Документ загружается.

ЗМІСТ

Вступ……………………………………………………………………………….3

І. Суб’єктний контур управління міжнародною конкурентоспроможністю

підприємства……………………………………………………………….….......4

1.1 Держава, як суб’єкт управління конкурентоспроможністю

підприємства………………………………………………………………………5

1.2 Вищий управлінський персонал, як суб’єкт управління

конкурентоспроможністю підприємства………………………………………..6

1.3 Функції підприємства, як зміст управління міжнародною

конкурентоспроможністю………………………………………………………..9

ІІ. Менеджмент якості як фундамент забезпечення конкурентоспроможності

сучасного підприємства. ………………………………………………………..14

2.1 Інструментарій управління якістю…………………………………………16

2.2 Система управління якістю………………………………………………...19

2.3 Забезпечення ефективного функціонування системи управління

якістю……………………………………………………………………………..21

2.4. Якість, як всесвітнє поле конкуренції в ХХІ столітті……………………23

Висновок………………………………………………………………………….25

Список використаних джерел………………………………………………......26

ВСТУП

Управління конкурентоспроможністю підприємства являє собою певний

аспект менеджменту підприємства, спрямованого на формування, розвиток

та реалізацію конкурентних переваг та забезпечення життєздатності

підприємства як суб’єкта економічної конкуренції.

Сучасна концепція управління конкурентоспроможністю підприємства

ґрунтується на використанні базових положень науки управління, відповідно

до яких основними елементами системи управління є мета, об’єкт і суб’єкт,

методологія та принципи, процес та функції управління.

Метою управління конкурентоспроможністю підприємства є забезпечення

життєздатності та сталого функціонування підприємства за будь-яких

економічних, політичних, соціальних та інших змін у його зовнішньому

середовищі.

Управління конкурентоспроможністю підприємства має бути

спрямованим на:

нейтралізацію (подолання) або обмеження кількості негативних

(деструктивних) чинників впливу на рівень конкурентоспроможності

підприємства шляхом формування захисту проти них;

використання позитивних зовнішніх чинників впливу для нарощування та

реалізації конкурентних переваг підприємства;

забезпечення гнучкості управлінських дій і рішень – їх синхронізації з

динамікою дії негативних і позитивних чинників конкуренції на певному

ринку.

Об’єктом управління конкурентоспроможністю підприємства є рівень

конкурентоспроможності, необхідний і достатній для забезпечення

життєздатності підприємства як суб’єкта економічної конкуренції.

І. Суб’єктний контур управління міжнародною конкурентоспроможністю

підприємства

Суб'єктами управління міжнародною конкурентоспроможністю

підприємства виступають економічні агенти, об'єктом інтересів яких є

рівень конкурентоспроможності підприємства, необхідний і достатній для

забезпечення його життєздатності як суб'єкта міжнародної економічної

діяльності. Суб'єктний контур управління міжнародною

конкурентоспроможністю підприємства можна поділити на три основні

групи: уряд країни, бізнес, який включає власників та управлінські

структури та найманий персонал. Об'єктом інтересів цих груп є відповідні

частини суспільного продукту, а саме: податки, прибуток і заробітна плата.

До суб'єктів управління міжнародною конкурентоспроможністю

підприємства відносяться також місцеві органи державної виконавчої влади

та органи місцевого самоврядування, їх роль визначається як природно-

ресурсними, так і соціально-економічними засадами економічного розвитку.

Суб'єктний контур системи управління міжнародною

конкурентоспроможністю підприємства наведено.

Суб'єктами управління міжнародною конкурентоспроможністю

підприємства виступають:

державні, відомчі та регіональні органи з-поміж спеціалістів з питань

зовнішньоекономічної політики, зовнішньоторговельного регулювання та

конкурентної політики. Завдання та повноваження цього суб'єкта управління

визначаються відповідними нормативно-правовими актами та підпорядку-

ванням діяльності органів державного управління інтересам господарських

суб'єктів України;

власник підприємства, який самостійно реалізує основні завдання та

функції управління без залучення відповідних фахівців. Така ситуація є

характеристикою для малих і середніх підприємств з обмеженим апаратом

управління або взагалі без нього. За будь-яких умов власник підприємства

має брати безпосередню участь у формуванні програми заходів та дій щодо

підвищення конкурентоспроможності, оскільки вони пов'язані зі

стратегічними цілями і мають спиратися на економічні інтереси й фінансові

можливості власника підприємства;

вищий управлінський персонал підприємства (заступники директора з

функціональних напрямів діяльності) та керівники операційних підрозділів, у

яких складається ланцюг цінностей підприємства;

функціональний менеджер-економіст, який спеціалізується на управлінні

міжнародною конкурентоспроможністю підприємства і має відповідну

фахову підготовку (бажано на рівні магістра);

менеджери-економісти консалтингових фірм, що можуть залучатися на

підприємство на платній основі для розробки й реалізації стратегій

міжнародної конкурентоспроможності підприємства.

1.1. Держава, як суб’єкт управління конкурентоспроможністю

підприємства

Комплексний підхід до підвищення конкурентоспроможності

підприємства означає взаємодію держави і підприємства на всіх рівнях і в

усіх сферах протягом тривалого часу. Роль держави при цьому є дещо

ширшою ніж простий нагляд за дотриманням учасниками “правил гри”.

Традиційно сюди включають: розробка сталої нормативно – правової бази,

сприяння процесам роздержавлення, створення сприятливого інвестиційного

клімату, формування ефективної конкурентної політики, стимулювання

інноваційної діяльності, спрощення бар’єрів для започаткування та ведення

бізнесу, сприяння формуванню системи моніторингу зовнішнього

середовища підприємства. Роль держави в згаданому контексті має полягати

і в іншому – надання практичної допомоги на зовнішніх ринках і створення

умов для появи конкурентоспроможних підприємств. Це:

створення та підтримання у належному стані інформаційних центрів (де

має накопичуватися інформація про інфраструктуру, рівень розвитку,

конкретні параметри окремих за напрямками ринків; рівень присутності на

кожному вітчизняних компаній; кількість і напрямки міждержавних угод),

створення осередків юридичної підтримки (можливо на базі існуючих

дипломатичних представництв), консультативних центрів, в країні і за

кордоном ( з метою сприяння налагодженню бізнесу в інших країнах і

створення умов для безперешкодної його адаптації);

створення економічних умов (довгострокові кредити, пільгове

оподаткування за умови репатріації прибутків і їх інвестування в національну

економіку; протекціоністська політика стосовно незахищених галузей

(сільське господарство), створення довгострокових державних програм

розвитку, використання можливостей до здобуття грантів та ін.);

держава може стимулювати розвиток підприємств, використовуючи

кредитно-грошову і бюджетно-фінансову політику створення сприятливої

макроекономічної обстановки (високої зайнятості; низьких процентних

ставок), а також удосконалювати таким чином, щоб посилити стимули до

науково-технічного процесу та інвестування для залучення капіталів

приватних західних інвесторів і мобілізації коштів усередині країни.

Збільшення інвестицій у нову техніку і технологію дозволить підприємствам

реконструювати й обновити виробництво, а також буде сприяти розвитку

наукомістких сучасних галузей;

держава має вести всю політику в креативному руслі через формування

найефективніших господарських структур та перерозподіл інноваційних

ресурсів суспільства на користь нових виробництв, які визначають сутність і

спрямованість трансформаційних процесів; останні мають здійснюватися в

повній гармонізації з нарощуванням випуску експортоспроможного

національного продукту ;

політика захисту національного виробника (як у частині лобіювання

“своїх” підприємств на міжнародних тендерах, так і в частині участі в

міжнародних дебатах навколо принципів та правил світогосподарських

відносин. Тому тільки за умови сильного державного компонента може бути

забезпечено конкурентний успіх підприємств країни.

1.2 Вищий управлінський персонал, як суб’єкт управління

конкурентоспроможністю підприємства

В сучасних умовах високий рівень конкурентоспроможності українських

товаровиробників, їхньої продукції та країни в першу чергу залежить від

високого рівня конкурентоспроможності персоналу, особливо керівників,

професіоналів і фахівців. Останнє пов’язано з тим, що рівень

конкурентоспроможності персоналу визначається не лише рівнем якості

робочої сили, тобто певним рівнем її потенціалу, а й здатністю реалізувати

даний потенціал на практиці, а також наявністю для цього відповідних умов.

Конкурентоспроможність управлінського персоналу слід розглядати: по-

перше, як головну складову конкурентоспроможності підприємства; по-

друге, як вирішальний чинник конкурентоспроможності продукції

підприємства на ринку; по-третє, як здатність конкурувати на ринку праці;

по-четверте, як здатність реалізувати власний потенціал на конкретному

підприємстві.

Виходячи з даних положень, конкурентоспроможність управлінського

персоналу – це складна економічна категорія, сутність якої розкривають

наступні концептуальні підходи до її визначення:

це здатність керівників, професіоналів і фахівців генерувати ідеї з

використанням усіх можливостей, що виникають у зовнішньому та

внутрішньому середовищі; своєчасно виявляти загрози для діяльності

підприємства; вирішувати проблеми; винаходити й швидше за конкурентів

впроваджувати нововведення на всіх стадіях життєвого циклу товару;

забезпечувати досягнення поставлених цілей та виконання підприємством

своєї місії;

це вміння ефективно виконувати управлінські функції та своєчасно

приймати кваліфіковані рішення з метою розробки, виробництва та реалізації

високоякісної з особливими споживчими властивостями продукції (послуг)

за максимально ефективного використання ресурсів;

це здатність повніше порівняно з іншими кандидатами на вакантні посади

задовольняти вимоги роботодавців за рівнем знань, вмінь і навичок;

це вміння проявити свої особистісні, професійні та ділові якості, швидше і

краще за інших працівників реалізувати власний потенціал за конкретних

умов, які склались на підприємстві, що дає можливість отримувати

відповідну винагороду, досягти відповідного соціального статусу та

забезпечити службово-професійне зростання.

Поряд з конкурентоспроможністю доцільно звернути увагу на категорію

“якості робочої сили”. Якість робочої сили – це сукупність особистісних,

професійних і ділових якостей, які характеризують її специфічні особливості

та здатність задовольняти вимоги роботодавців.

Поняття якості та конкурентоспроможності робочої сили характеризують

потенціал працівників. Відмінність між ними полягає в тому, що категорія

якості відображає ступінь наявності в робочої сили особистісних,

професійних і ділових якостей, тобто певний рівень її потенціалу, незалежно

від конкретних досягнень. Категорія конкурентоспроможності на відміну від

якості відображає здатність (спроможність) робочої сили реалізувати свій

потенціал.

Високий рівень якості робочої сили є головною передумовою високого

рівня її конкурентоспроможності, проте не завжди високоякісна робоча сила

матиме високий рівень конкурентоспроможності, що пов’язано з

неспроможністю працівника реалізувати власний потенціал або відсутністю

необхідних умов. Йдеться про наявність конкурентної боротьби як на ринку

праці, так і в середині самого підприємства при зарахуванні працівників у

кадровий резерв; відборі на вакантні, особливо високооплачувані та

відповідальні, посади; прийнятті чи реалізації нестандартних рішень, які, з

одного боку, вимагають прояву ініціативи, самостійності, наполегливості,

аналітичних здібностей, а з іншого боку, дають змогу отримати відповідну

винагороду.

Визначення конкурентоспроможності кандидатів на вакантну посаду має

наступні етапи: визначення набору характеристик та якостей, якими повинні

володіти працівники апарату управління для виконання своїх посадових

обов’язків; встановлення вагомості біографічних характеристик та якісних

параметрів конкурентоспроможності; присвоєння кожному кандидату

відповідного рангу за встановленим переліком вимог до біографічних

характеристик; визначення середнього рангу кандидатів на вакантну посаду

за біографічними характеристиками; ранжирування кандидатів за якісними

(особистісними, професійними та діловими) параметрами

конкурентоспроможності; визначення середнього рангу кандидатів за

особистісними (професійними та діловими) параметрами.

Загалом, на приватних підприємствах приділяється значна увага рівню

конкурентоспроможності персоналу, але на державних підприємствах цьому

питанню майже не приділяється увага.

1.3 Функції підприємства, як зміст управління міжнародною

конкурентоспроможністю

Зміст управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства

визначається взаємозв'язком його функцій і мети, згідно з яким мета є

функціональною, а функція - доцільною. Управління міжнародною

конкурентоспроможністю підприємства - це система забезпечення

життєздатності підприємства як суб'єкта міжнародної конкуренції, яка

складається з функціональних підсистем відповідно до сфери його

зовнішньоекономічної діяльності. Управління міжнародною

конкурентоспроможністю підприємства спрямоване на:

нейтралізацію або обмеження ступеня дії негативних чинників впливу на

стан об'єкта управління;

активне використання позитивних зовнішніх чинників впливу на рівень

міжнародної конкурентоспроможності підприємства;

ефективну адаптацію підприємства до вимог зовнішнього середовища

шляхом розвитку стратегічного потенціалу;

забезпечення гнучкості підприємства - здатності до синхронної й

адекватної його реакції на зміни зовнішнього середовища.

Згідно з процесним підходом зміст управління міжнародною

конкурентоспроможністю підприємства визначається сукупністю функцій,

серед яких, зазвичай, виділяються: цілеполягання, планування, організація,

мотивація, контроль та процеси прийняття рішень і комунікацій, що

об'єднують окремі функції в єдиний процес управління.

Функція «Цілеполягання» визначає мету управління міжнародною

конкурентоспроможністю підприємства - досягнення рівня міжнародної

конкурентоспроможності підприємства, необхідного і достатнього для

усталеного функціонування підприємства на релевантному зовнішньому

ринку.

Функція «Планування» забезпечує розробку засобів реалізації мети

управління міжнародною конкурентоспроможністю як у межах

підприємства, так і його окремих структурних підрозділів.

Функція «Організація» забезпечує практичну реалізацію прийнятих

планів і програм, включаючи розподіл матеріальних, фінансових та

трудових ресурсів між окремими напрямами операційної діяльності, а

також забезпечення узгодженості в діяльності операційних підрозділів і

персоналу в реалізації прийнятих планів.

Функція «Мотивація» забезпечує використання мотиваційних

регуляторів суб'єктів управління міжнародною конкурентоспроможністю

підприємства. Вона ґрунтується на поєднанні матеріальних інтересів

суб'єктів управління з моральними, психологічними та ін. мотивами.

Функція «Контроль» забезпечує нагляд і перевірку відповідності

реального й бажаного рівнів конкурентоспроможності підприємства, що

дає змогу своєчасно вносити зміни, які сприяють досягненню поставленої

мети управління.

Поєднальний процес «Прийняття рішень» забезпечує розробку,

генерування альтернатив, їх скринінг і вибір оптимального управлінського

рішення. Управлінські рішення мають бути обґрунтованими,

цілеспрямованими, своєчасними, кількісно та якісно визначеними. Тільки

за умови дотримання цих принципів управлінські рішення здатні

виконувати керівну (сприяння досягненню поставлених цілей),

координаційну (узгодження дій і рішень окремих підрозділів та фахівців) і

мобілізаційну функції.

Поєднальний процес «Комунікація» забезпечує обмін інформацією між

суб'єктами управління міжнародною конкурентоспроможністю, який

повинен бути своєчасним, повним та адекватним.

Реалізація функцій управління конкурентоспроможністю підприємства

у їх взаємозв’язку формує цикл управління конкурентоспроможністю (рис.1).

Рис.1 Цикл управління конкурентоспроможністю підприємства

До базових принципів управління конкурентоспроможністю слід

віднести:

принцип єдності теорії та практики управління конкурентоспроможністю

підприємства – цей принцип передбачає, що будь-яке релевантне

управлінське рішення має відповідати логіці, принципам та методам

Цілеплягання

Планування

Організація Мотивація

Контроль