Реферат - Управление конкурентоспособностью предприятия

Подождите немного. Документ загружается.

управління конкурентоспроможністю та розв’язувати принаймні одне з

практичних завдань;

принцип системності управління – цей принцип передбачає розгляд будь-

якого об’єкту як системи; системний підхід дає змогу врахувати всі необхідні

взаємозв’язки та взаємодії в системі управління, дозволяє при постановці

цілей всебічно зважувати чинники та спрямовувати механізми управління на

досягнення поставлених цілей;

принцип наукової обґрунтованості управління – цей принцип передбачає

врахування при формуванні системи управління конкурентоспроможністю

економічних законів та закономірностей розвитку, застосування наукових

підходів (зокрема - процесного, системного, ситуаційного) і методів

моделювання, що сприяють підвищенню стабільності функціонування

системи управління;

принцип ранжування об’єктів управління за їх важливістю – цей принцип

вимагає визначення важливості, вагомості, рангу об’єктів (проблем,

чинників) за їх ефективністю, актуальністю, масштабністю, ступенем ризику;

оскільки ресурси підприємства завжди обмежені, тому спочатку вони мають

вкладатися у розв’язок найбільш важливіших проблем підвищення

конкурентоспроможності;

принцип багатоваріантності – цей принцип передбачає генерацію

альтернативних варіантів розвитку подій;

принцип співставності управлінських рішень при аналізі їх варіантів – цей

принцип передбачає, що альтернативні варіанти управлінських рішень щодо

тих чи інших варіантів розвитку подій приводяться до співставного вигляду

по параметрах реалістичності, прийнятності наслідків реалізації,

відповідності наявним ресурсам підприємства, часу, якості, масштабу, ризику

та невизначеності, умов втілення тощо; вибір найбільш ефективного варіанту

управлінського рішення здійснюється з урахуванням реалій функціонування

підприємства;

принцип збереження та розвитку конкурентних переваг підприємства –

цей принцип передбачає обов’язковість вияву сильних та слабких сторін

об’єкту управління, на основі чого з’являється можливість формувати

ефективну конкурентну стратегію та домагатися переваг даного

підприємства у тій чи іншій сфері діяльності у порівнянні з конкурентами;

принцип ринкової орієнтації – цей принцип передбачає, що визначальним

моментом розвитку підприємства мають виступати можливості, що

ініціюються змінами зовнішнього середовища його функціонування, зокрема

– розвитком попиту та потребами ринку;

принцип цільової спрямованості – цей принцип диктує необхідність

відповідності програм підвищення конкурентоспроможності підприємства

цілям його конкурентної стратегії;

принцип комплексності – цей принцип передбачає охоплення та

інтеграцію у єдиний потік потенціалу зростання конкурентоспроможності,

який міститься в усіх функціональних аспектах діяльності підприємства;

принцип гнучкості – цей принцип передбачає можливість стратегічного

маневрування на ринку в разу принципових змін його параметрів і появи

принципово нових загроз та можливостей розвитку підприємства;

принцип етапності – цей принцип передбачає, що процес розробки та

реалізації конкурентних стратегій підприємства має бути регламентований

процедурно та в часі.

Процес управління конкурентоспроможністю підприємства включає в

себе наступні дії: моніторинг конкурентного середовища та оцінку

конкурентної ситуації в галузі та на ринку; діагностування

конкурентоспроможності підприємства та його основних суперників;

конкурентне позиціонування підприємства – вибір стратегічних

господарських підрозділів із перевагами у конкурентній боротьбі; розробка

концепції та стратегії управління конкурентоспроможністю підприємства;

реалізація конкурентної стратегії підприємства.

Трансграничний характер зовнішньоекономічної діяльності

функціонально й технологічно перетворює управління міжнародною

конкурентоспроможністю підприємства у специфічний напрям управлінської

діяльності. Специфічні ознаки цього виду управління визначаються: по-

перше, механізмом реалізації мікроекономічних інтересів суб'єктів, який має

відповідати національним умовам їх господарювання; по-друге,

міжнародним механізмом регулювання світогосподарських зв'язків, що

вимагає складної процедури узгодження національно-державних інтересів

країн.

Нові ознаки, за якими управління міжнародною конкурентоспроможністю

підприємства слід розглядати як відокремлений і відносно самостійний вид

менеджменту, полягають у: активному використанні міжнародного простору

як важливого ресурсу сучасного економічного розвитку підприємства;

відсутності моносуб'єкта управління й існуванні більш складного суб'єктного

контуру управління; специфічному методологічному апараті управління,

який має відображати процес перетинання товарами/послугами митних

кордонів країн; виході суб'єктів і завдань управління міжнародною

конкурентоспроможністю за межі власне економічних інтересів окремного

підприємства, який зачіпає політико-економічні інтереси інших країн,

породжуючи їх протистояння і навіть міждержавні конфлікти.

Складність управління міжнародною конкурентоспроможністю

підприємства зумовлюється його особливостями, які пов'язані як з

інститутом держави, так і з мікроекономічним суб'єктом. їх врахування

вимагає проектування системи управління міжнародною

конкурентоспроможністю підприємства із багаторівневою ієрархічною

структурою та з м'якими і гнучкими технологіями взаємодії державно-

регулятивного і мікроекономічного контурів управління.

ІІ. Менеджмент якості як фундамент забезпечення конкурентоспроможності

сучасного підприємства.

Процес управління якістю на підприємстві, виходячи із основних

положень сучасної концепції менеджменту якості, розглядається як

самостійна, складна функція управління бізнес-процесами, цілями реалізації

котрої є:

підвищення конкурентоспроможності та прибутковості підприємства за

рахунок підвищення якості продукції та всіх основних, допоміжних та

управлінських процесів;

зниження всіх видів витрат і укріплення економічної стабільності

підприємства;

дотримання вимог охорони навколишнього середовища;

забезпечення цілеспрямованого та системного впливу на параметри якості

в напрямі їх постійного поліпшення.

Об’єктами управління виступають процеси, від реалізації яких залежить

якість кінцевої продукції.

Згідно з міжнародним стандартом ISO серії 9000 версії 2000 року,

менеджмент якості — це координована діяльність з управління та керування

діяльністю організації стосовно якості. Керування та управління у зв’язку з

якістю передбачають запровадження: політики та завдань у сфері якості;

планування якості; управління якістю; забезпечення якості; поліпшення

якості.

Згідно з міжнародним стандартом ISO 9000:2000 серед основних функцій

процесу управління якістю на підприємстві обов’язково називають

планування, оперативне управління, забезпечення й поліпшення якості, які

реалізуються в межах системи якості на всіх етапах життєвого циклу

продукту. Ураховуючи те, що процес управління в цілому являє собою вплив

суб’єкта на об’єкт шляхом реалізації управлінських функцій установленими

методами, можна стверджувати, що процес управління якістю в організації

здійснюється через ті функції, послідовна реалізація яких забезпечує

досягнення цілей організації в галузі якості. Кожен із названих напрямів

діяльності має свої особливості, і разом вони являють собою чотири основні

функціональні підсистеми системи якості.

Всеохоплюючий менеджмент якості (Total Quality Management - TQM). —

це концепція, яка передбачає загальне, цілеспрямоване та добре

скоординоване застосування систем і методів управління якістю в усіх

сферах діяльності — від досліджень до післяпродажного обслуговування —

за участі керівництва та співробітників усіх рівнів та за умов раціонального

використання технічних можливостей. Метою TQM є досягнення

довгострокового успіху шляхом максимального задоволення запитів усіх

груп, зацікавлених у діяльності компанії.

Завданнями TQM є постійне поліпшення якості шляхом регулярного

аналізу результатів та коригування діяльності, прагнення до повної

відсутності дефектів та зниження невиробничих витрат, забезпечення

конкурентоспроможності та завоювання довіри всіх зацікавлених груп за

рахунок використання передових технологій, гнучкості, своєчасних поставок,

енергії колективу.

Цикл управління в організації, що працює за принципами TQM, являє

собою цикл безперервного поліпшення всіх показників діяльності та включає

три ключові аспекти:

планування вдосконалення (аналіз потреб споживачів, суспільства,

співробітників та організації, що постійно змінюються; аналіз внутрішніх

можливостей організації з поліпшення якості; розрахунок перспективних

витрат на якість);

реалізація вдосконалення (визначення пріоритетів серед процесів, що

піддаються коригувальним діям; створення команди з удосконалення

процесу; уточнення завдань; збирання даних; причинно-наслідковий аналіз;

планування та впровадження рішень, документування; оцінка результатів;

стандартизація);

самооцінювання (національні та міжнародні премії з якості;

внутрішньофірмова система балів).

На рівні бізнесових організацій, ідея підвищення якості і

конкурентоспроможності може бути реалізована орієнтуючись на

формулювання базових орієнтирів та цілей по трьох ієрархічних рівнях.

на рівні організації: наміри, напрями, цілі діяльності стосовно якості,

офіційно сформульовані та задекларовані вищім керівництвом організації у

політиці якості;

на рівні підрозділів: завдання, ресурси, критерії оцінювання діяльності,

пов’язані із забезпеченням якості груп процесів, що спрямовані на створення

конкретної продукції;

на рівні персоналу: відповідальність, повноваження, відносини виконавців

усіх рівнів щодо питань якості.

Значення та необхідність управління якістю на рівні організації визначається

тим, що сприяє задоволенню все більших потреб та очікувань споживачів і,

відповідно, надає поштовх для розвитку і вдосконалення бізнесу. Компанія

завдяки застосуванню сучасного інструментарію та методів менеджменту

якості стає більш гнучкою, адаптивною, постійно використовуючи власні

конкурентні переваги і утворюючи нові. Підвищення конкурентоспроможності

підприємства відбувається, виходячи з цього, за рахунок того, що воно

задовольняє потреби клієнтів швидше за своїх конкурентів, пропонуючи при

цьому бажане поєднання ціни і якості.

2.1 Інструментарій управління якістю

Особливої уваги заслуговують ті підходи до управління компаніями, які

використовуються для вдосконалення бізнесу в процесі проведення змін.

Слід розуміти, що для досягнення успіху підприємство повинно

задовольняти споживача, а для цього необхідно постійно розвиватися та

вдосконалюватися, тобто реалізувати на практиці основні ідеї сучасної

концепції менеджменту якості.

Розробниками класичних методів менеджменту якості слід вважати

американських вчених Е.Демінга, К.Ісікава, Т.Тагути - дослідження яких

спрямовувались на розробку і розвиток методів планування якості і

статистичного аналізу. До їх складу належать:

Методи статистичного управління якістю – комплекс методів

статистичного аналізу спрямованих на забезпечення стабільності процесів і

зменшення їх варіабельності. Розповсюдження даних методів почалось із

розробки контрольних карт Вальтером Шухартом, які дозволяли здійснювати

оперативне регулювання технологічного процесу, спрямовуючи зусилля на

попередження виникнення дефектів, а також із застосування таблиць

вибіркового контролю, розроблених Х.Доджем, за допомогою яких

проводився вибірковий контроль якості вхідних ресурсів та готової

продукції. До складу даної групи методів належать 7 простих інструментів

контролю якості та 7 інструментів управління якістю, мова про які піде далі.

Цикл PDCA (Рlan-Dо-Check-Act) концепція постійного циклічного

покращання якості процесів за рахунок зменшення варіацій і виключення

причин, що порушують стабільність процесів при виконанні 4-х етапів робіт:

планування – виконання – перевірка – дії. Даний цикл був запропонований

В.Шухартом і розвинутий у окрему концепцію Е.Демінгом, згідно з якою

його окремі етапи стали розглядатись як елементи загальної командної

роботи в діяльності гуртків якості. Згідно зі стандартом ISO 9000:2000, цикл

PDCA рекомендується застосовувати до управління всіма процесами в

організації, реалізуючи через названі 4 основні функції менеджменту якості

ідею їх постійного поліпшення.

Концепція статистичного управління якістю (TQC - Total Quality Control)

системний підхід до управління якістю в межах якого область управління

якістю поширюється на всі стадії створення продукту (етапи життєвого

циклу) і охоплює усі рівні управлінської ієрархії при реалізації технічних,

економічних, організаційних і соціально-психологічних заходів, що

відображається у відповідних документах системи управління якістю. Ідея

системного, тотального управління якістю була розвинута А.Фейгенбаумом

на базі досліджень Дж.Джурана, який вперше розвинув поняття “спіралі

якості”, яка охоплювала весь життєвий цикл виробу від маркетингу до

утилізації.

Концепція постійного покращання якості Дж. Джурана (AQI - Annual

Quality Improverment) - концепція постійного підвищення якості орієнтована

на довгострокові результати за рахунок зосередженості на стратегічних

рішеннях, в основу якої покладено трилогію Джурана, що визначила основні

стадії безперервно здійснюваних робіт по управлінню якістю: планування

якості – контроль якості – покращання якості.

Методи Г.Тагучі – комплекс підходів до управління якістю спрямованих

на реалізацію ідеї підвищення якості при плануванні продукції з урахуванням

варіацій і невизначеності. При застосуванні даних методів акцент робиться

на так зване невиробниче регулювання якості (в процесі планування

експерименту) та використання “функції втрат Тагути”, за допомогою якої

можливо розрахувати величину втрат якості у вартісному вигляді при

відхиленні від цільового значення показників якості.

Сучасні методи менеджменту якості відрізняються соціальною

спрямованістю у широкому розумінні. До складу сучасних методів

менеджменту якості належать:

Концепція постійного покращання Кайзен (KAIZEN) – системний підхід

до покращання якості, орієнтований на здійснення постійних невеликих

кроків по підвищенню якості, які впроваджуються кожним працівником

компанії. Система KAIZEN характеризується наступними особливостями:

вимагаються значні зусилля від людей і незначні інвестиції;

весь персонал залучається до системи покращання;

необхідно здійснити велику кількість маленьких кроків.

Даний підхід є характерним для японського менеджменту. На відміну від

системи KAIZEN, при проведенні крупних заходів щодо підвищення якості,

які передбачають одночасну кардинальну реорганізацію процесу із

залученням значних інвестицій, використовують систему КАІКУО. Термін

має також японське походження, але покращання такого роду є характерним

для західного стилю мислення.

Метод структурування функції якості QFD – (Quality Function Deployment)

– систематизований шлях вивчення потреб та побажань споживачів через

розгортання функцій і операцій в діяльності компанії по забезпеченню якості

на кожному етапі життєвого циклу створюваного продукту, який би

гарантував отримання кінцевого результату, що відповідає очікуванням

споживачів. Головна мета QFD – гарантувати якість з першої стадії

створення і розвитку нового продукту. Повністю розгорнута функція якості

включає 4 етапи: планування продукту, проектування продукту,

проектування процесу, проектування виробництва.

Концепція Будинку якості (Quality House) – методика забезпечення

цінності продукту, що очікує споживач, при мінімальній його вартості.

Заснована на використанні комплексу методів та інструментів, орієнтованих

на вивчення вимог споживача та перетворення їх у конкретні характеристики

продукту. До їх складу належить метод QFD, а також більшість “нових”

інструментів управління якістю, зміст яких буде розглянуто далі.

Методологія “шість сигм” (6-) – стратегічний підхід до вдосконалення

бізнесу, в рамках якого проводяться заходи по знаходженню і виключенню

причин помилок або дефектів у бізнес-процесах, шляхом зосередження на

тих вихідних параметрах, які є критично важливими для споживача.

Методологія “шість сигм” була розвинута компанією Моторола у 1990

році, а останнім часом отримала широке розповсюдження в таких

американських компаніях як General Electric, American Express тощо. “Шість

сигм” заснована на вирішенні короткострокових проектів, спрямованих на

досягнення довгострокових цілей, спираючись на застосування комплекту

інструментальних засобів, придатних до використання у проектуванні,

виробництві та обслуговуванні. В рамках даної методології починає

використовуватись показник визначення числа дефектів на мільйон

можливостей у пристосуванні до різних аспектів діяльності будь-якої

організації.

2.2 Система управління якістю

Реалізація сучасних ідей в сфері якості та побудова процесів підприємства

у відповідності до вимог споживача досягається, в першу чергу, із побудови

системи управління якістю (СУЯ) та її впровадження на підприємствах.

Створення СУЯ на підприємстві — це не можливість виготовляти найкращу

та найбільш конкурентоспроможну продукцію (найчастіше можна зустріти

саме таке помилкове розуміння необхідності впровадження системи), а

можливість дати гарантію, що якість виготовленої продукції є стабільною та

зорієнтованою на конкретного споживача. Отже, під час її створення необхідно

дати відповідь на три ключові питання: хто наш споживач? Які його вимоги?

Яких зусиль треба докласти, щоб його задовольнити? Відповідь на них визначає

специфіку системи якості, що буде створюватися для кожного окремо взятого

підприємства.

Для впровадження СУЯ необхідно: розробити документацію системи, яка

повинна відповідати вимогам стандарту ISO 9001; привести практичну

діяльність підприємства у відповідність з документацією.

Документація СУЯ розробляється для того, щоб формально закріпити

відповідальність за здійснення певних процесів організації при створенні

якості.

Процес створення СУЯ на підприємстві є складним і зазвичай

довготривалим процесом, а його подальший розвиток і перехід до TQM може

взагалі тривати роками. У загальному вигляді етапи розроблення систем

якості можна представити таким чином:

. визначення елементів системи якості На цій

стадії спочат ку необхідно провести ретельний аналіз

процесу створення продукції та представити його у

; вигляді докладного переліку етапів робіт

визначення складу структурних підрозділів системи якості. Для цього

необхідно проаналізувати функції, що виконуються наявними підрозділами, і

порівняти їх із переліком функцій (елементів), котрі включено в систему

якості, що створюється з урахуванням рекомендацій ISO 9000. У результаті

визначаються підрозділи — виконавці за кожною функцією і кожним

підрозділом, його нові функції офіційно включаються у функціональні

обов’язки. Після визначення функцій та їх виконавців система якості набирає

цілком конкретного контура, який може бути представлено на двох схемах:

структурній і функціональній;

розроблення структурної схеми системи якості, котра будується на основі

структурної схеми підприємства та дає можливість показати «пристрій»

системи — склад і взаємозв’язок усіх структурних підрозділів, що виконують

функції в системі якості. Окремим блоком можна показати керівне ядро

системи якості — службу якості, а до неї, як було відмічено, включаються

відділ технічного контролю, метрологічна служба, служба стандартизації, а

також відділ управління якістю, що виконує функції організації, координації

та методичного управління роботою з якості;

розроблення функціональної схеми управління якістю, котра, на відміну

від структурної схеми, що показує устрій системи якості, дозволяє наочно

представити процес управління якістю;

визначення складу та стану документації системи якості, коли після

встановлення, Хто і Що повинен робити в системі якості, треба сказати, Як,

якими методами це повинно робитися, згідно з якою документацією. Це

найбільш об’ємна й рутинна робота у процесі розроблення системи якості;