Презентация - Васильева З.А., Филимоненко И.В. Карпычева О.В., Говорина О.В. Стратегический маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

Матрица внешних приобретений

(«область деятельности - тип стратегии»)

Диверсификация оправдана, если производственная цепь, в которой

находится предприятие, предоставляет мало возможностей для роста:

Дивергентные приобретения (чистая диверсификация) направлены на

выход в новые для предприятия области рыночной деятельности, которые не

связаны с ее прошлой коммерческой и технологической деятельностью

(

не

связанные

между

собой

виды

деятельности

различные

рынки

)

Конвергентные приобретения (концентрическая диверсификация)

представляют собой путь поиска новых видов деятельности за рамками той

производственной цепочки, где оно действовало, и поиска новых на-

правлений, учитывающих его реальный технологический и коммерческий

потенциал (

синергетический

эффект

расширение

потенциального

рынка

)

Стратегии диверсификации

Новая матрица БКГ

Провальная

ситуация

Идеальная

зона

Себестоимость

(в % от СОК)

Максимальная

приемлемая цена

продаж

(в % от СОК)

1,3

1,2

1,1

0,9

0,8

0,7

СОК - самый опасный конкурент

Бесперспективная

деятельность

Специализированная

деятельность

Концентрированная

деятельность

Наращивание

производственных

мощностей

Наращивание

производственных

мощностей

СпециализацияСпециализация

Фрагментарная деятельность

ЗаказЗаказ

Нач. уровень

производства

Нач. уровень

производства

Новая матрица БКГ

Стратегия специализированной деятельности строится на основе сильного

проявления обоих эффектов. Это дает возможность получать прибыль путем

увеличения выпуска стандартизированной продукции и одновременно

дифференциации оформления, дизайна, эргономики, т.е. внешнего вида продукции

Стратегия концентрированной деятельности учитывает высокий эффект

издержки/объем при слабом уровне эффекта дифференциации продукции.

Возможны два стратегических решения:

дальнейшее наращивание производственных мощностей и поглощение

конкурентов,

переход на специализацию с целью достижения стабильной дифференциации

Стратегия фрагментарной деятельности учитывает возможности сильного

эффекта дифференциации. Может использоваться в двух случаях:

При начальном уровне производства потенциально перспективной продукции

(например, основанной на биотехнологии, сверхпроводимости и др.).

Заказная работа, требующая разработки высокодифференцированной продукции

Стратегия бесперспективной деятельности основана на изменении самого

характера деятельности предприятия, освоении новых направлений

12.3. Конкурентные стратегии фирмы. Оценка конкурентной

позиции фирмы на основе доли рынка (метод Г.Л. Азоева).

Матрица конкурентных стратегий

Конкуренция – соперничество предприятий на рынке,

направленное на овладение вниманием

потенциальных потребителей

Конкурентные стратегии – на корпоративном

уровне преследуют цель обеспечить

конкурентное преимущество предприятия на

рынке относительно фирм-конкурентов.

новаяматрицаБКГ

общаяконкурентнаяматрица,

модель 5 конкурентныхсил,

матрицаконкурентныхстратегий,

модельреакцииконкурентов.

Инструменты для построения конкурентной стратегии

Портфельные

стратегии

Стратегии

роста

Конкурентные

стратегии

Корпоративные стратегии

Конкурентные преимущества

Внешнее конкурентное преимущество –

основано на отличительных качествах товара, которые

образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения

издержек, либо повышения эффективности использования.

Увеличивает «рыночную силу» фирмы.

характеристики или свойства товара, которые создают

для фирмы определенное превосходство над своими

прямыми конкурентами

Внутреннее конкурентное преимущество –

базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек

производства, управления фирмой или товаром, которое

создает «ценность для изготовителя», позволяющую

добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента

1.Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер с фр., С. – Пб.: Наука, 1996

Понятие конкурентного преимущества

Провальная

ситуация

Идеальная

зона

Себестоимость

(в % от СОК)

Максимальная

приемлемая цена

продаж

(в % от СОК)

1,3

1,2

1,1

0,9

0,8

0,7

СОК - самый опасный конкурент

Общая конкурентная матрица (М. Портер)

Снижение издержек Дифференциация продукции

Широ-

кая

Ценовое лидерство Продуктовое лидерство

Область

конкуренции

Узкая

Лидерство в нише

Продуктовое лидерство – основывается на политике дифференциации товаров.

Основное внимание уделяется совершенствованию товаров, приданию им

большей потребительской полезности, развитию марочной продукции,

дизайну, сервисному и гарантийному обслуживанию, формированию

привлекательного имиджа и др.

Ценовое лидерство – обеспечивается на основе возможности предприятия снижать

затраты на производство продукции. Здесь доминирующую роль играет

производство. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций,

стандартизированным товаром, строгому управлению издержками,

внедрению рациональных технологий, контролю расходов и т.п.

Лидерство в нише – связано с фокусированием продуктового или ценового

преимущества на узком сегменте рынка. Кроме того, выбранный

предприятием специализированный сегмент не должен привлекать особого

внимания более сильных конкурентов

Конкурентныепозиции

Предприятия со слабой конкурентной позицией

Аутсайдеры

Лидер рынка – занимает доминирующее положение на рынке,

вносит наибольший вклад в его развитие. Он часто представляет

собой “точку отсчета” для конкурентов, которые нападают,

подражают или избегают его. Предприятие-лидер располагает

значительными стратегическими возможностями

Преследователь лидера рынка – предприятие, не занимающее в

на-стоящее время доминирующего положения, но желающее

атаковать лидера, бросить ему вызов по мере накопления

конкурентных преимуществ

Избегающие прямой конкуренции – предприятия, которые

намерены мирно сосуществовать с лидером и согласны со своим

положением на рынке

Оценка конкурентной позиции фирмы

• от 40% и выше - лидер

• от 30% до 40% - претендент на лидерство

• от 10% до 30% - последователь

• до 10% - окопавшиеся в рыночных нишах

(Ф. Котлер)

• от 40% и выше - лидер

• от 30% до 40% - претендент на лидерство

• от 10% до 30% - последователь

• до 10% - окопавшиеся в рыночных нишах

(Ф. Котлер)

• от 65% и выше - доминирующее предприятие

• от 35% до 65% - доминирующее положение

должно быть доказано ГКАП

• до 35% - предприятие не является доминирующим

(Квалификации положения ПП на Российском рынке)

• от 65% и выше - доминирующее предприятие

• от 35% до 65% - доминирующее положение

должно быть доказано ГКАП

• до 35% - предприятие не является доминирующим

(Квалификации положения ПП на Российском рынке)