Поздняков В.Я., Прудников В.М. (ред.) Экономический атлас организации (предприятия)

Подождите немного. Документ загружается.

шений, из которых возникают дисциплинарные формальности,

должно быть одной из главных задач руководителя. Дисципли

на предполагает справедливое применение санкций;

• организационная культура — артефакты фирмы, традиции, пра

вила поведения, которые обеспечивают единство персонала,

реализацию стратегии и достижение поставленных целей.

Управление современной фирмой выполняет две взаимосвязан

ные задачи:

• сохранение и приращение финансовых средств инвесторов;

• формирование новых для организации продуктовых рынков.

Управление фирмой можно представить как цикл решения про

блем, в то же время оно является сложным информационным про

цессом. Управление можно охарактеризовать следующей последо

вательностью действий:

1) формирование целей для своего места на рынке;

2) выявление проблем и возможных вариантов их решения как

внутри, так и вне рынка;

3) определение проблем, благоприятных возможностей для

развития деятельности предприятия;

4) разработка методов решения проблем и выбор вариантов;

5) анализ возможных последствий планируемой деятельности;

6) выбор наиболее предпочтительного варианта;

7) программирование и разработка бюджета выбранного вари

анта решения;

8) управление выполнением программ, включая коммуникации

и мотивацию;

9) оценка степени достижения целей;

10) отслеживание важнейших тенденций и возможных сбоев в

деятельности предприятия и его окружения;

11) повторение нескольких или всех перечисленных дей

ствий.

Все эти действия составляют

единый полный цикл управления

предприятием (рис. 2.4). На наш взгляд, выполнение всех перечис

ленных действий с одинаковой степенью интенсивности сделает

управление предприятием сложным и негибким. Хозяйственная

практика создала менее трудоемкие методы и нашла более эффек

тивные пути решения проблем всевозрастающей сложности и со

пряженных с нежелательными последствиями.

Полный цикл управления целесообразно разделить на несколь

ко циклов, что упрощает понимание процессов управления фир-

Рис. 2.4. Полный цикл управления предприятием

мой. Каждый из таких циклов соответствует уровню изменений

внешней среды. Если уровень изменений низкий, внешнее окру

жение стабильно, то основой управленческой деятельности явля

ется цикл реализации (решения проблем) (рис. 2.5), который состоит

из двух этапов: «Оценка результатов» и «Коммуникации и руковод

ство». Если на ранних стадиях развития предприятий цикл реали

зации можно было рассматривать как весь цикл управления, то

сегодня это в основном касается оперативного уровня управления

(уровня младших начальников). Данный цикл тесно связан с под

процессом управления —

реализацией,

а также с системой управле

ния на основе реализации.

На этапе «Оценка результатов» важно иметь контрольные по

казатели, которые позволяют сравнить фактическое выполнение

с желаемым (планируемым). Ранее для этой цели использовались

различные плановые показатели, которые разрабатывались пред

приятием. Сегодня многие фирмы заменяют планы по периодам

на бизнес-планы по выпуску продукции. Зачастую бизнес-планы

разрабатываются под конкретный заказ продукции. В лучшем по

ложении оказались предприятия, сохранившие прежнюю систему

планирования (разработка годовых и оперативно-календарных

Рис. 2.5. Цикл реализации (решения проблем)

планов). Оценка результатов — важный этап в деятельности орга

низации, он позволяет определить, насколько эффективно исполь

зуются ресурсы.

На этапе «Коммуникации и руководство» распространяется,

перерабатывается информация, принимаются решения и контро

лируется их выполнение. Информация является одним из ресурсов

организации, предметом и продуктом труда руководства фирмы,

для управления современным предприятием ее требуется все боль

ше. Для быстрого распространения, передачи, использования и

обработки информации необходимы соответствующие технологии

и технические средства.

Более широкий и сложный цикл — цикл контроля (рис. 2.6),

состоящий из следующих этапов: «Цели», «Оценка внутреннего

потенциала», «Диагностика», «Оценка результатов». Цикл основан

на подпроцессе «контроль» и взаимодействует с системой на осно

ве контроля. Для эффективного контроля необходимо разрабаты

вать соответствующие стандарты.

На более высоком уровне используется цикл планирования ме

тодом экстраполяции (рис. 2.7), в котором используются следу

ющие этапы: «Цели», «Оценка внутреннего потенциала», «Диа

гностика», «Программирование», «Разработка бюджета», «Наблю-

Рис. 2.7. Цикл планирования методом экстраполяции

дение за тенденциями». Необходимо отметить, что цикл важен на

верхнем и среднем уровнях руководства предприятия, он не под

меняет, а дополняет другие циклы управления.

Планирование методом экстраполяции типично для рынков с

прогнозируемой динамикой изменений, где темпы роста предска

зуемы с высокой степенью точности и управляемы. Данный метод

может применяться на двух временных горизонтах: среднесрочном

(известный метод «Техпромфинплан») и долгосрочном.

На высшем уровне руководства предприятия реализуется наи

более сложный цикл — цикл планирования предпринимательской

деятельности (рис. 2.8). Здесь используются следующие этапы:

«Цели», «Оценка внутреннего потенциала», «Оценка внешнего

окружения», «Диагностика», «Выявление вариантов решения про-

блем», «Анализ последствий», «Моделирование», «Наблюдение за

тенденциями». Этот цикл используется для принятия решения,

когда этап «Оценка результатов» показывает, что будущее не под

дается оценке методом экстраполяции или когда предприятие,

используя метод управления предпринимательством, стремится

расширить границы деятельности. Тогда «цель» тщательно пере

сматривается, проводится обширный поиск новых вариантов ре

шения проблем (этап «Выявление вариантов решения проблем»)

и дается полный анализ их последствий.

Управление современной фирмой осуществляется одновремен

но в двух временных периодах:

• текущий период. Основные задачи менеджмента в этот пери

од — получение текущей прибыли, снижение себестоимости

продукции, укрепление своего положения на рынке;

• стратегический период. Управление в этот период решает про

блемы будущей рентабельности, формирования нового рынка.

В процессе управления фирмой менеджер выполняет два вида

работ: работа с людьми и работа с информацией. Непосредственно

управление фирмой осуществляется с помощью организационных

систем и структур управления.

. В системе управления имеется множество упорядоченных между

собой и связанных по определенному признаку составляющих

управления фирмой: люди, группы, методы и т.д.

В систему управления входят следующие элементы:

1) информация на входе организации;

2) информация внутри организации;

3) информация на выходе организации;

4) методы обработки информации;

5) социальные коммуникации с обратной связью;

6) технические средства передачи, переработки и хранения ин

формации;

7) кадры (специалисты, служащие);

8) линейные и функциональные руководители;

9) способы мышления, господствующие в организации.

Системы управления удобнее всего анализировать по их вкладу

в три основных процесса управления — планирование, реализа

цию, контроль. В процессе планирования устанавливаются цели,

основные принципы, стратегия и ограничения деятельности пред

приятия; реализация — это процесс обеспечения поведения пред

приятия, адекватного его целям, основным принципам и страте

гиям; контроль — оценка качества работы предприятия и опреде

ление необходимости корректировок в планировании и

реализации.

На предприятии, где выпуск продукции остается стабильным в

течение длительного периода времени, процесс реализации

(рис. 2.9) является доминирующим видом управленческой деятель

ности. Он может применяться на уровне как функционального

отдела, так и предприятия. Процесс включает в себя анализ выпол

нения подразделением полученных инструкций (контроль соот

ветствия) и оценку этой информации с точки зрения потребности

в дополнительных инструкциях (решение по реализации). Блок

«Распоряжения» включает в себя: 1) сообщение сотрудникам о

порученных заданиях; 2) обеспечение благоприятного восприятия

сотрудниками соответствующих инструкций. Необходимо отме

тить, что этот вид деятельности оценивается как один из самых

сложных компонентов управленческой работы.

По мере роста сложности внешней среды растет и сложность

управления организацией. Введение контроля (рис. 2.10) означает,

что к качественной оценке добавилось количественное измерение

выполняемой работы. Помимо этого контроль вызвал необходи

мость формирования на фирме системы обратной связи. Наличие

отчетов об эффективности позволяет периодически пересматри

вать квоты и стандарты.

Контроль дополняет цикл реализации и является важным эта

пом в развитии управления, его формализации. Было введено объ

ективное измерение эффективности работы, предоставлен инстру

мент для определения характера и места слабых сторон, стал ис-

Рис. 2.10. Управление на основе процесса контроля

пользоваться метод сравнения эффективности работы различных

подразделений предприятия.

Существуют два типа системы управления на основе процесса

планирования: система управления на основе экстраполяции и

система управления предпринимательского типа.

Первоначально возникла система на основе экстраполяции

(рис. 2.11). В отличие от системы управления методом контроля,

которая основана на прошлой деятельности, данная система экс

траполирует прошлое на будущее.

Управление методом экстраполяции предусматривает несколь

ко этапов формирования будущей деятельности предприятия:

1) использование прошлых тенденций в качестве основы для

прогнозирования будущих тенденций: народонаселение, эконо

мическая ситуация, развитие технологий, конкуренция и др. Ис

ходя из прогнозируемой эффективности определяются тенденции

изменения рентабельности предприятия;

2) сравнение тенденций окружения и эффективности предпри

ятия, формирование целей его деятельности. Принято ставить

более высокие цели, чтобы стимулировать улучшение уже достиг

нутых результатов;

Рис. 2.11. Управление на основе экстраполяции

3) преобразование целей в скоординированную программу дей

ствий подразделений предприятия. Программа должна содержать

графики мероприятий и контрольные сроки;

4) формирование финансовых планов распределения ресурсов,

необходимых для осуществления принятых программ;

5) формирование плана по прибыли на основании меропри

ятий и планов распределения ресурсов;

6) проверка осуществимости планируемых результатов, провер

ка наличия ресурсов, необходимых для различных подразделений

предприятия (деньги, кредитоспособность, наличие компетентных

руководителей).

Система управления на основе экстраполяции является более

сложной, чем ранее действующие системы: такое управление тре

бует офомного объема новой информации, разработки новых ме

тодов измерения, составления графиков и процедур оценки. Эта

система управления предполагает активное участие и поддержку

всех уровней управления. Здесь эффективность обусловливается

наличием вертикальной и горизонтальной координации; на пер

вый план выходит новое мышление предприятия — перенос ак

цента с прошлого на перспективу.

Система управления предпринимательского типа (рис. 2.12) от

личается от управления методом экстраполяции рядом существен

ных положений.

1. Экстраполяция сегодняшнего положения дополняется про

гнозом положительных и отрицательных возможностей, что явля

ется результатом анализа тенденций внешнего окружения. В резуль

тате анализа изучаются экономические и социальные переменные,

которые определяют спрос на продукцию предприятия, характер

конкуренции на рынках и перспективные политические и социаль

ные изменения, влияющие на предприятие и его внешнее окруже

ние. Особое внимание уделяется научно-техническим факторам.

2. Большое значение придается анализу потенциала предпри

ятия. Это помогает определить, к каким последствиям приведет

наличие сильных и слабых сторон деятельности предприятия.

3. Особое внимание уделяется переформулированию целей.

Прогнозируемая степень изменений, нарушений в деятельности

предприятия и перераспределение иерархических позиций между

его акционерами делают неизбежным переформулирование целей

предприятия. Цели, связанные с получением прибылей и развити

ем, теряют свой приоритет, добавляются социальные цели, прида

ется значение гибкости всей системы целей.

4. Цели, отрицательные и положительные возможности, про

гнозируемая эффективность предприятия подвергаются самому

тщательному анализу при оценке его перспектив.

5. Оценка перспектив определяет разрыв между целями, зада

чами, с одной стороны, и фактическими результатами — с другой.

Такой разрыв вероятен в случае, когда предприятие давно работа

ет на одном рынке (занимает определенную нишу рынка), не об

новляет продукцию, не меняет своих стратегий и потенциалов.

6. При принятии решения использовать новые перспективы

ставятся новые цели, являющиеся началом цепочки: программы —

финансовые планы — планы мероприятий по реализации целей.

Как правило, принимается решение о поиске новых вариантов,

выявляются последствия каждого из них.

7. Выбранный вариант — решение о действиях — может при

нять форму нового набора рыночных ниш и соответствующих кон

курентных позиций.

Система управления предпринимательского типа предусматри

вает три варианта контроля: 1) корректировка реализации; 2) из

менение целей; 3) переоценка стратегии. Необходимо отметить,

что в данной системе контроль носит не только опережающий, но

и стратегический характер.

Структура управления — формальная совокупность звеньев

управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и

обеспечивающих функционирование и развитие организации как

единого целого.

Различают два основных типа организационной структуры: ие

рархический и квазииерархический.

Иерархические структуры соблюдают строгую последователь

ность подчинения и руководства, к ним можно отнести функцио

нальные и дивизиональные организационные структуры (еще их

называют механистическими).

К квазииерархическим структурам, которые иногда называют

сетевыми, относятся матричная и множественные структуры, ко

торые получили название адаптивных.

При наличии функциональной организационной структуры управ

ления (рис. 2.13, 2.14) ответственность за производство, маркетинг

и НИОКР возлагается на функциональных менеджеров, которые

подчиняются руководителю фирмы. Руководитель фирмы через

свой личный штаб единолично осуществляет и отвечает за все ре

шения, касающиеся взаимодействий и взаимозависимостей.