Пономарев С.В., Мищенко С.В., Герасимов Б.И. Квалиметрия и управление качеством. Инструменты управления качеством

Подождите немного. Документ загружается.

ПОНОМАРЕВ С.В., МИЩЕНКО С.В.,

ГЕРАСИМОВ Б.И., ТРОФИМОВ А.В.

КВАЛИМЕТРИЯ И

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ.

ИНСТРУМЕНТЫ

УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

ИЗДАТЕЛЬСТВО ТГТУ

Министерство образования и науки Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

"Тамбовский государственный технический университет"

ПОНОМАРЕВ С.В., МИЩЕНКО С.В.,

ГЕРАСИМОВ Б.И., ТРОФИМОВ А.В.

КВАЛИМЕТРИЯ И

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ.

ИНСТРУМЕНТЫ

УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

Утверждено Ученым советом университета

в качестве учебного пособия

Тамбов

♦ Издательство ТГТУ ♦

2005

УДК 664.64.016(075)

ББК Ж607Я73

К32

Рецензенты:

Кандидат технических наук,

эксперт по сертификации систем качества

(РОСС RU.001.330772 от 01.07.1999)

Ю.Х. Ахохов

Кандидат экономических наук, профессор

А.П. Романов

Пономарев С.В., Мищенко С.В.,

Герасимов Б.И., Трофимов А.В.

К32 Квалиметрия и управление качеством. Инструменты управления качеством: Учебное пособие.

Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2005. 80 с.

Рассмотрены новые и новейшие инструменты управления качеством, подробно описаны сле-

дующие инструменты: мозговая атака, диаграммы: сродства, связей, древовидная, матричная, стре-

лочная, поточная, матрица приоритетов, а также развертывание функции качества, бенчмаркинг,

анализ форм и последствий отказов, анализ деятельности подразделений, система "Ноль дефектов",

система "Точно вовремя", функционально-стоимостной анализ.

Предназначено для студентов специальностей 200503 "Стандартизация и сертификация" и

220501 "Управление качеством", студентов магистратуры, обучающихся по направлению 200400

"Метрология, стандартизация и сертификация", аспирантов.

УДК 664.64.016(075)

ББК Ж607Я73

ISBN 5-8265-0436-6 © Пономарев С.В., Мищенко С.В.

Герасимов Б.И., Трофимов А.В., 2005

технический университет (ТГТУ),

2005

Учебное издание

ПОНОМАРЕВ Сергей Васильевич

МИЩЕНКО Сергей Владимирович

ГЕРАСИМОВ Борис Иванович

ТРОФИМОВ Алексей Владимирович

КВАЛИМЕТРИЯ И УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ.

ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

Учебное пособие

Редактор Е.С. М о р д а с о в а

Компьютерное макетирование М.А. Ф и л а т о в о й

Подписано в печать 13.12.05

Формат 60 × 84 / 16. Бумага офсетная. Печать офсетная

Гарнитура Тimes New Roman. Объем: 4,65 усл. печ. л.; 4,74 уч.-изд. л.

Тираж 100 экз. С. 687

Издательско-полиграфический центр

Тамбовского государственного технического университета,

392000, Тамбов, Советская, 106, к. 14

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время преимущественное положение в мировой экономике, социальном и культурном

развитии имеют страны, в которых организовано производство качественной продукции. Под качеством

подразумевается степень соответствия совокупности присущих характеристик потребностям или ожи-

даниям, которые установлены, обычно предполагаются или являются обязательными.

Эффективное управление выпуском конкурентоспособной продукции предполагает планирование,

управление, обеспечение и улучшение качества. Разработаны многочисленные инструменты качества.

Это многообразие принято делить на следующие три больших класса: простые методы, новые инстру-

менты и новейшие инструменты.

К простым методам относятся следующие инструменты: контрольный листок, гистограмма, метод

стратификации (группировки, расслаивания), причинно-следственная диаграмма (диаграмма Исикавы),

диаграмма Парето, диаграмма разброса (рассеивания) и контрольные карты процессов.

Простые методы получили наибольшее распространение ввиду их сравнительной несложности,

убедительности и доступности. В своей совокупности эти методы образуют эффективную систему ме-

тодов контроля и анализа качества. С их помощью может решаться до 95 % всех проблем, находящихся

в поле зрения производственников.

Новые инструменты управления качеством содержат следующие методы: мозговая атака, диаграм-

ма сродства, диаграмма связей, древовидная диаграмма, матричная диаграмма (таблица качества), стре-

лочная диаграмма, поточная диаграмма, матрица приоритетов.

Эти инструменты позволяют решать проблемы управления качеством при анализе фактов, пред-

ставленных не в численной, а в какой-либо другой форме, например, в виде словесных описаний.

К новейшим инструментам управления качеством относят следующие методы: развертывание

функции качества (QFD-анализ), бенчмаркинг (методология реперных точек), анализ форм и последст-

вий отказов (FMEA-анализ), анализ деятельности подразделений, система "Ноль дефектов", система

"Точно вовремя", функционально-стоимостной анализ.

Простые методы контроля качества подробно описаны в учебной литературе [1 – 4, 18]. Два по-

следних класса инструментов качества значительно в меньшей степени описаны и доступны для сту-

дентов. Поэтому в учебном пособии дана информация в необходимом объеме по новым инструментам и

новейшим инструментам управления качеством.

1 НОВЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

Большинство простых инструментов основано на анализе численных данных. Это вполне

соответствует принципу менеджмента качества: "Принятие решений, основанных на фак-

тах".

Однако факты не всегда бывают численными по своей природе. Принятие решений в этом случае

должно базироваться [1, 3, 4, 5, 15 – 19]:

− на знании закономерностей поведения людей (поведенческой науки);

− на знании операционного анализа;

− на знании статистики;

− на знании теории оптимизации.

В связи с этим был разработан очень полезный набор инструментов, позволяющих облегчить реше-

ние проблем управления качеством при анализе различного рода фактов, представленных преимущест-

венно не в численной, а в какой-либо другой форме, например, в виде словесных (устных) описаний.

Информацию, представленную в виде словесных (устных) описаний, часто называют вербальной ин-

формацией.

Эти инструменты получили название "восемь новых инструментов управления качеством". К этим

новым восьми инструментам относятся [1]:

– мозговая атака (штурм, осада) (brainstorming);

– диаграмма сродства (affinity diagram);

– диаграмма (график) связей (interrelationship diagram);

– древовидная диаграмма, или дерево решений (tree diagram);

– матричная диаграмма, или таблица качества (matrix diagram or quality table);

– стрелочная диаграмма (arrow diagram);

– поточная диаграмма процесса (flow chart) и диаграмма процесса осуществления программы

(process decision program chart – PDPC);

– матрица приоритетов (анализ матричных данных) (matrix data analysis).

Восемь новых инструментов являются частью методологии решения проблем [2], рассматриваемой

в теории TQM. Эти инструменты наиболее успешно могут быть использованы в рамках групповой ра-

боты в командах, создаваемых в организациях для поиска и выработки решения проблем качества.

Сбор исходных данных для новых инструментов управления качеством обычно осуществляют с

применением так называемых "мозговых атак" (штурмов и осад). После проведения мозговой атаки со-

бранные данные анализируют, группируют и, на основе их использования, составляют различные диа-

граммы в соответствии с рекомендациями для рассматриваемых ниже новых инструментов управления

качеством.

1.1 "МОЗГОВАЯ АТАКА" (ШТУРМ, ОСАДА) И "АТАКА РАЗНОСОМ"

"Мозговая атака" используется [1 – 5, 15, 17] для идентификации возможных причин не-

удач и потенциальных возможностей улучшения качества. Мозговая атака была придумана

[1] А.Ф. Осборном в США и может быть широко использована не только при построении при-

чинно-следственных диаграмм (диаграмм Исикавы) типа "рыбий скелет", но и в процессе

использования большинства "новых" и "новейших" инструментов управления качеством.

Задачей мозговой атаки является не допустить исключения из поля зрения возможных

причин брака или путей улучшения качества.

Процедура "мозговой атаки" длится 1 – 1,5 часа и включает в себя следующее [1 – 5, 15,

17]:

1) организатор создает группу людей (порядка 5 – 9 человек), знакомых с той областью, где

возникла проблема;

примечание: желательно, чтобы в эту группу, наряду со специалистами, глубоко знающи-

ми проблему, входили специалисты из смежных (близких) областей знаний;

2) ясно, но не слишком конкретно (чтобы не сузить область поиска возможных решений),

объявляется задача собрания для "мозговой атаки"

примечания:

– на этом этапе полезно специалистов, впервые участвующих в "мозговой атаке", ознако-

мить с основным содержанием и этапами предстоящей работы, рассмотренными ниже;

– полезно обратиться к участникам "мозговой атаки" с просьбой о том, чтобы они, при по-

явлении даже казалось бы самых "бредовых" идей, незамедлительно и не задумываясь сообщали

об этих идеях участникам "мозговой атаки", так как именно кажущиеся "бредовыми" идеи (ко-

торые не могут прийти в голову специалистам, глубоко знающим проблему) во многих случаях

позволяют найти неожиданное и наиболее эффективное решение проблемы;

3) все члены группы выступают по очереди и высказывают по одной идее, что позволяет соз-

дать обстановку соревнования в процессе работы (возможен вариант, когда каждый участник в

течение 5 – 15 мин. записывает свои предложения на листе бумаги);

4) по возможности члены коллектива развивают и дополняют идеи, высказанные другими

участниками;

примечание: на этом этапе не допускается какая-либо критика или простое обсуждение

высказанных идей – разрешается только поддержка и углубление высказанных предложений;

5) высказанные идеи записывают (например, на специально подготовленных карточках) так,

чтобы все их видели;

6) процесс выдвижения идей продолжается до тех пор, пока не прекратится их поток;

7) высказанные идеи группируются, например, с использованием мнемонического приема 4М

… 6М [1] или по другим соображениям;

8) все высказанные идеи обсуждаются и рассматриваются для уточнения их формулировок,

правильности их включения в конкретную группу причин и формирования результатов работы,

например, диаграммы Исикавы типа "рыбья кость".

"Мозговой штурм" [1], в отличие от "мозговой атаки" длится 3 – 4 часа (половина рабо-

чего дня). "Мозговая осада" [1] – от одного до нескольких рабочих дней. Например, "мозговая

осада" может включать в себя шесть "мозговых атак", каждая из которых возможно будет

посвящена построению (в соответствии с мнемоническим приемом 6М) одной из шести

"больших костей" диаграммы Исикавы, отражающих влияние на качество:

– персонала (Manpower);

– машин, станков и оборудования (Machine);

– сырья, материалов, комплектующих (Material);

– технологий производства (Method);

– средств измерения и методов контроля (Measurement);

– производственной и окружающей среды (Media).

"Атака разносом" [1], как это следует из ее названия, направлена на критический анализ,

например, подготовленного проекта. При "атаке разносом" все внимание коллектива должно

быть направлено исключительно на поиск имеющихся недостатков предмета анализа, выска-

зывание положительных отзывов и какая-либо поддержка запрещены. Во избежание психо-

логических срывов и душевных травм, нежелательно присутствие авторов проекта при ана-

лизе результатов их работы с применением "атаки разносом".

1.2 ДИАГРАММА СРОДСТВА

Диаграмма сродства [1, 8 – 10, 19] – это инструмент, позволяющий выявить основные на-

рушения процесса (или возможности его улучшения) путем объединения сродственных уст-

ных данных, собранных в результате "мозговой атаки".

Принцип создания диаграммы сродства и определения основных нарушений процесса, с целью

принятия мер для их устранения, приведены на рис. 1.1.

Как видно из рис. 1.1, диаграмма сродства позволяет распределить в несколько групп (X, Y) боль-

шое количество (a, b, c, d) идей, мнений и интересов, собранных специалистами по конкретней теме (Z).

При сборе большого количества данных о различных идеях, мнениях и интересах, связанных с од-

ной темой, диаграмма сродства дает возможность организовать информацию в группы на основе есте-

ственных связей, существующих между ними. Этот инструмент предназначен для стимуляции творче-

ских способностей и полного вовлечения участников – членов команды. Он более эффективен в не-

больших группах (6 – 8 человек), в которых сотрудники привыкли работать вместе.

Диаграмму сродства часто используют для организации идей, возникших в ходе "мозговой ата-

ки".

Устные

данные

Устные

данные

Устные

данные

Общий заголовок

X=a+b

Общий заголовок

Y=c+d

Общий заголовок

Z=X+Y

Устные

данные

сродство сродство

сродство

Рис. 1.1 Принцип построения диаграммы сродства

1.2.1 ПРИМЕРНЫЙ ПОРЯДОК ПОСТРОЕНИЯ ДИАГРАММЫ СРОДСТВА

При построении диаграммы сродства рекомендуется следующий порядок организации работы [1

– 5, 9, 19].

1 Определите предмет, тему или проблему, которая является основой для сбора данных, в самых

широких понятиях, так как излишние подробности могут вызвать предвзятость ответов участников ра-

боты.

Смутное определение типа: "Какие требования и ожидания покупателей (потребителей) могут

быть в отношении продукта?" не только не вредно, но и полезно, потому что может помочь выявить

новые пути подхода к проблеме.

2 Соберите данные по рассматриваемой проблеме, например, с применением "мозговой атаки".

Каждое сообщение членов команды следует регистрировать на отдельной карточке.

3 Смешайте карточки и хаотически распределите их на большом столе.

4 Сгруппируйте взаимосвязанные карточки следующим образом:

− рассортируйте карточки, которые кажутся взаимосвязанными, по нескольким группам;

− ограничьте количество групп (желательно не более 10) при условии, что одна карточка не может

составлять всю группу;

− выберите из имеющихся карточек или придумайте карточку с заголовком, который отражает со-

держание каждой группы;

− поместите такую карточку с заголовком поверх карточек одной группы.

5 Перенесите информацию с карточек на бумагу, разбив полученные устные данные на группы.

1.2.2 Пример применения диаграммы сродства

Приведенная ниже диаграмма сродства, составленная применительно к телефонному автоответчи-

ку, заимствована из ИСО 9004-4:93 "Административное управление качеством. Элементы системы ка-

чества. Часть 4. Руководящие указание по улучшению качества" [19]. Результаты работы по составле-

нию диаграммы сродства проиллюстрированы на рис. 1.2. и в табл. 1.1.

Отметка даты и времени

Розетка

Легко использовать

Элементы управления имеют

ясную маркировку

Легко стереть сообщение

Указывает количество

сообщений

Может работать от переносной

телефонной

трубки

Карточка быстрой справки

Сообщения переменной длины

сные инструкции

Секретный код доступа

Стирание

"избранных"сообщений

Не подсчитывает количество

случаев "повешенной трубки"

Рис. 1.2 Хаотическое расположение карточек на столе

1.1 Требования к телефонному автоответчику, распределенные

по группам

Проблема,

тема, пред-

мет

Группы требо-

ваний (или не-

достатков)

Идеи, мнения и интересы, соб-

ранные

в процессе "мозговой атаки"

Сообщения переменной длины

Отметка даты и времени

Не подсчитывает количество

случаев "повешенной трубки"

Входящие со-

общения

Указывает количество сообще-

ний

Секретный код доступа

Конфиденци-

альность

Розетка

Ясные инструкции

Инструкции

Карточка быстрой справки

Элементы управления имеют

ясную маркировку

Легко использовать

Элементы

управления

Может работать от переносной

телефонной трубки

Легко стереть сообщение

Какие требо-

вания потре-

бителей мо-

гут быть в

отношении

автоответчи-

ков?

Стирание

сообщений

Стирание "избранных"

сообщений

Работу по объединению хаотически расположенных карточек в конкретные группы следует про-

водить в тишине, избегая ненужных дискуссий, например, о схожем значении слов. Во время этого

процесса возможны расхождения мнений в отношении взаимосвязи различных данных, однако,

большая часть таких конфликтов рассеется в последующей работе.

Работа считается завершенной, когда все данные будут приведены в порядок, т.е. собраны

в предварительные группы сродственных данных, а все упомянутые конфликты разрешены.

Попробуйте найти направленность каждой группы данных, резюмирующих сродство. Напи-

шите на отдельной карточке название каждой группы и поместите эту карточку поверх груп-

пы. Можно выбрать одну карточку из группы и установить ее во главе группы. Возможен ва-

риант, когда на этом этапе формируется новая направленность групп.

Всю процедуру можно повторить, пробуя сформировать группы с иной направленностью.

Построение диаграммы сродства заканчивают, когда сгруппируют данные в соответствии с под-

ходящим количеством ведущих направлений.

1.3 ДИАГРАММА СВЯЗЕЙ

Диаграмма связей [1 – 5, 9, 19] – инструмент, позволяющий выявить логические связи между

основной идеей, проблемой и различными данными.

Задачей этого инструмента является установление соответствия основных причин нарушения про-

цесса, выявленных, например, с помощью диаграммы сродства, тем проблемам, которые требуют реше-

ния. Вот почему есть некоторые сходства между диаграммой связей и диаграммой Исикавы.

Классификация причин нарушения процесса по их важности осуществляется с учетом имеющихся у

компании ресурсов, а также с учетом типовых данных, характеризующих причины.

Используемые в диаграмме связей данные могут быть получены (сгенерированы) с при-

менением диаграммы сродства и "мозговой атаки".

Диаграмма связей является, главным образом, логическим инструментом, противопоставленным

диаграмме сродства (или дополняющим диаграмму сродства).

Примеры ситуаций, когда диаграмма связей может быть полезной:

1) тема (предмет, проблема) настолько сложна, что связи между различными идеями не могут быть

установлены с помощью обычных рассуждений;

2) временная последовательность, согласно которой делаются шаги, является решающей;

3) есть подозрение, что проблема, затронутая в процессе работы, является всего лишь симптомом

более фундаментальной и пока незатронутой проблемы.

Так же, как и в случае диаграммы сродства, работа над диаграммой связей должна проводиться в

соответствующих командах по улучшению качества, включающих в себя 6 – 8 человек.

Исследуемый предмет (результат, проблема) должен быть заранее определен.

Основные причины и данные, требуемые для выполнения работы, можно сгенерировать, например,

с применением диаграммы сродства или диаграммы Исикавы.

Принцип построения диаграммы связей приведен на рис. 1.3.

На рис. 1.4 для примера показана диаграмма связей для решения проблемы: "Недостаток понимания

служащими компании необходимости продолжения улучшения качества".

- процесс и результат

- основные причины

- конечный результат (предмет, проблема)

Рис. 1.3 Принцип построения диаграммы связей [2]

Потери не

задокументированы и

не определены

Принятие

"статус-кво"

Планирование

работы

Максимизация

занятости отдела

прибыли

Работу, сделанную

сегодня, принять во

внимание и вознаградить

Слишком много

проектов в одно и

то же время

Нереальное

расписание

Недостаток понимания

служащими компании

необходимости

продолжения улучшения

качества

Недостаток времени для

совершенствования

Оживление с целью

получения прибыли

в короткий срок

Недостаток стимула для

улучшения работы

Руководство не подает

хорошего примера

Работа по улучшению

конкурирует с другими

задачами

Рис. 1.4 Диаграмма связей, построенная при рассмотрении проблемы

"Недостаток понимания служащими компании необходимости

продолжения улучшения качества" [1]

1.4 ДРЕВОВИДНАЯ ДИАГРАММА

Древовидная диаграмма (систематическая диаграмма, дерево решений) – инструмент [1 – 5, 9,

19], который позволяет систематически рассматривать предмет (проблему) в виде составляющих

элементов (причин) и показывать логические (и являющиеся следствием или продолжением) связи

между этими элементами (причинами).

Древовидная диаграмма строится в виде многоступенчатой древовидной структуры, составными

частями которой являются различные элементы (причины, средства, способы) решения проблемы.

Принцип построения древовидной диаграммы проиллюстрирован на рис. 1.5. Древовидная диаграмма

применяется для выявления и показа связи между предметом (проблемой) рассмотрения и его компо-

нентами (элементами, причинами), например, в следующих случаях:

– когда неясно сформулированные пожелания потребителя в отношении продукции преобразуют-

ся сначала в установленные и предполагаемые потребности, а затем в технические условия для этой

продукции;

– когда необходимо исследовать все возможные части (элементы, причины), касающиеся рас-

сматриваемого предмета (проблемы);

– когда краткосрочные цели должны быть достигнуты раньше результатов всей работы, например,

на этапах планирования продукции, проектирования продукции и т.п.

Примерный порядок построения древовидной диаграммы состоит в следующем.

1 Ясно и просто объявите изучаемую тему (проблему) членам команды.

Причина 1

Причина 1.1

Причина 1.2

Проблема

Причина 2

Причина 2.1

Причина 2.2

Причина 3

Причина 3.1

Причина 3.2

Причина 4

Причина 4.1

Причина 4.2

Причина 4.3

Рис. 1.5 Принцип построения древовидной диаграммы [1]

2 Определите основные категории (причины) рассматриваемой темы (проблемы); используйте

"мозговую атаку" или карточки с заголовками и диаграммы сродства.

3 Постройте древовидную диаграмму, расположив наименование темы (проблемы) в рамках с ле-

вой стороны и изобразив ответвления для основных категорий (причин) в поперечном направлении сле-

ва направо.

4 Для каждой основной категории определите составляющие элементы и любые подэлементы.

5 Проанализируйте диаграмму, чтобы убедиться в отсутствии пробелов в логике или последова-

тельности этапов.

Пример древовидной диаграммы для телефонного автоответчика, заимствованный из ИСО 9004-4:93

[19], приведен на рис. 1.6.