Павловская А.В. Планирование на предприятиях нефтяной и газовой промышленности

Подождите немного. Документ загружается.

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам

компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов,

что способствует привлечению большего количества покупателей.

3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям по-

лучить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и

широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы

обеспечить

оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производимой

продукции с аналогичными чертами и качеством.

4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, осно-

ванная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей,

где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек

производства.

5. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши

, основан-

ная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представи-

телей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечаю-

щими их вкусам и требованиям.

Выбор определенной стратегии, основанный на результатах предшест-

вующего анализа, должен быть подкреплен ресурсами предприятия в процессе

ее осуществления. На этом этапе разрабатываются функциональные стратегии –

это стратегии

в области маркетинга, производства, НИОКР, инвестиций, тру-

довых ресурсов и финансов.

4. Реализация и оценка стратегии.

На этом этапе разрабатываются политика и процедуры, текущие и опера-

тивные планы подразделений, формируются системы распределения ресурсов и

составляются бюджеты, обеспечивающие реализацию стратегий, планов и про-

грамм. Механизм реализации стратегии включает построение адекватных орга-

низационных

структур, финансирование функциональных стратегий, подбор

руководителей.

Роль стратегического плана для предприятия в условиях рыночной эко-

номики лучше всего может быть показана в сравнении с плановой экономикой.

Раньше при разработке своих планов предприятие получало извне информацию

о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах

на свою продукцию. Изменить эти показатели было

невозможно, они заклады-

вались в планы предприятия. В условиях рынка предприятие должно само оп-

ределять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции

и услуг, цены поставщиков, рынки сбыта, а самое главное – свои долгосрочные

цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает раз-

работка стратегического плана.

Те предприятия, которые не используют стратегическое планирова-

ние, обречены на проигрыш своим конкурентам и утомительную борьбу за

выживание.

Б) Долгосрочное планирование основано на методе экстраполяции, то

есть использовании тенденции в динамике показателей за прошлый период, и

на основе постановки оптимистических целей, распространении этой тенден-

ции с некоторым завышением показателей на будущий период. Здесь делается

расчет на то, что будущее будет лучше прошлого. Долгосрочные планы наце-

лены на решение самостоятельных проблем стратегии фирмы. Такие планы

разрабатываются как составная часть стратегических планов.

В системе долгосрочного планирования (рис. 1.2.) цели

стратегий

предприятия реализуются в долгосрочных программах и бюджетах (годо-

вых планах) [14].

В) Среднесрочное планирование охватывает пятилетний период как

наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента

продукции. Среднесрочные планы предусматривают разработку мероприятий,

направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой

развития.

Оперативный контроль Стратегический контроль

Рис. 1.1. Схема стратегического планирования

Цели

Задачи

Выполнение по

подразделениям

Текущие программы

Выполнение по

проектам

Стратегические

программы

Стратегия

Перспективы

Рис. 1.2. Схема долгосрочного планирования

В среднесрочных планах формулируются основные задачи на пятилетний

период:

- производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения

(реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой

продукции и расширение ассортимента);

- стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие; степень кон-

троля над рынком и внедрение на новые

рынки; проведение мероприятий, со-

действующих расширению сбыта);

- кадровая политика (состав и структура штатов, их подготовка и исполь-

зование);

- определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм МТС с

учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства;

- финансовая стратегия (объемы и направления капитальных вложений,

источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг, потоки реаль

ных денег от инвестиционной и производственной деятельности).

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том

числе и в отношении распределения ресурсов.

Г) Текущее планирование осуществляется сроком на один год с разбив-

кой по кварталам. В текущих планах увязываются все направления деятельно-

сти фирмы и работа всех функциональных подразделений на текущий

финан-

совый год.

Текущее планирование имеет некоторые особенности в условиях рыноч-

ной экономики. Во-первых, текущее планирование должно рассматриваться как

этап реализации стратегии предприятия и долгосрочных программ. Во-вторых,

если раньше отправной точкой текущих планов был план производства, то те-

перь это место занимает прогноз продаж на текущий год.

Текущие планы

имеют детальный характер и разрабатываются по функ-

циональным подразделениям в виде смет. Совокупность смет находит отраже-

Цели

Программы Планы действий Бюджеты

Выполнение по

подразделениям

ние в едином годовом бюджете или финансовом плане предприятия, где плани-

руются денежные потоки, прибыли, убытки и состояние баланса.

Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек про-

изводства. На основе прогноза продаж составляются текущие планы производ-

ства, маркетинга, снабжения, развития персонала, научных исследований и раз-

работок, инвестиций, финансирования, денежных поступлений

. Бюджет фирмы

охватывает все стороны ее деятельности и служит средством координации ра-

боты всех подразделений фирмы.

Краткосрочный и текущий планы экономического и социального разви-

тия состоят из следующих разделов:

1. Основные технико-экономические показатели.

2. План маркетинга.

3. Плановые нормы и нормативы.

4. План инновационной и научно-технической деятельности.

План повышения эффективности производства

6. План производства и реализации продукции.

7. План капитального строительства и капитальных вложений.

8. План материально-технического обеспечения.

9. План персонала и оплаты труда.

10. План себестоимости продукции.

11. План прибыли и рентабельности.

12. План социального развития трудового коллектива.

13. План мероприятий по охране природы и рациональному

использова-

нию природных ресурсов.

14. Финансовый план.

Процесс организации внутрифирменного планирования на предприятии,

разработанный Виханским О. С. и Наумовым А. И. [21], представлен в табл. 1.1.

Д) Оперативное планирование сроком на одну смену, сутки, декаду, ме-

сяц – детальные планы, посвященные решению конкретных вопросов деятель-

ности предприятия. Эти планы имеют узкую направленность, высокую

степень

детализации и характеризуются большим разнообразием используемых прие-

мов и методов.

Целью оперативного планирования является ежедневное обеспечение со-

гласованных действий всех производственных подразделений предприятия,

связанных между собой взаимной кооперацией труда и последовательностью

выполнения технологических процессов с целью организации ритмичного вы-

полнения плана производства и реализации продукции.

Таблица 1.1 – Организация процесса внутрифирменного планирования

Месяцы

предплано-

вого года

Порядок действий при планировании

Март –

июнь

Отдел планирования изучает рынок и конкурентную среду, делает

оценки деловой активности, уточняет стратегию в отношении рынков,

продукции, финансов и т. п.; в июне предпланового года – плановые це-

ли. Показатели и приоритеты устанавливаются и утверждаются выс-

шим руководством

Июль Проводится конференция по планированию для актива руководящих

работников организации. Высшее руководство организации представ-

ляет участникам свои планы и стратегию. Участники решают, что не-

обходимо сделать в подразделениях предприятия

Август Участники конференции (руководители подразделений, главные спе-

циалисты и т. п.) возвращаются на места, интерпретируют предлагае-

мые плановые задачи применительно к своим участкам работы. Разра-

батывается график оперативного планирования

Сентябрь Предварительные плановые задачи последовательно доводятся до всех

уровней организации вплоть до самого нижнего – рабочей группы. На

их основе каждое подразделение и участок готовят свои встречные

предложения по каждому разделу плана организации.

Данные передаются наверх, где проводится их оценка и определяется

возможность достижения поставленных высшим руководством целей

Октябрь Руководители подразделений проводят еще одну итерацию плановых

предложений с руководством организации, вносят в планы необходи-

мые изменения

Ноябрь Высшее руководство организации утверждает окончательный вариант

плана организации

Декабрь Централизованные функциональные службы проверяют готовность

частей и подразделений организации к выполнению плана следующего

года (например: заключены ли договора с поставщиками, достаточен

ли уровень квалификации рабочей силы и т. п.)

Процесс планирования в крупной производственной организации в усло-

виях рыночной экономики представлен на рис. 1.3.

Система планов предприятия представлена на рис. 1.4.

Взаимосвязь этих планов на предприятии представлена на рисунке 1.5.

Рис. 1.3. Процесс планирования в крупной производственной организации

в условиях рыночной экономики

Рис. 1.4. Система планов предприятия

Совет директоров

Предложения руководства Решения

Руководство производственного отделения

Стратегическое планирование

Долгосрочное планирование

Рыночные

факторы

Предприятия

Долгосрочное планирование

Среднесрочное планирование

Текущее планирование

Оперативное планирование

Стратегический план

Долгосрочные планы

Среднесрочные планы

Текущие планы

Оперативные планы

Целевые программы по

отдельным структурным

подразделениям

предприятия

Бизнес-планы

отдельных проектов

Рис. 1.5. Состав среднесрочного и текущего плана социального

и экономического развития

1.2 Состав и содержание разделов бизнес-плана

Особое место в системе планов предприятия занимают бизнес-планы, ко-

торые составляются с целью технико-экономического обоснования новых ин-

вестиционных проектов, связанных с внедрением новой техники, новых техно-

логий, организацией выпуска новых видов

продукции, оказанием новых видов

услуг или в связи с созданием нового предприятия.

Бизнес-план является основным средством менеджмента. В нем опреде-

ляются цели деятельности предприятия и пути их достижения. Основными це-

лями разработки бизнес-плана являются:

• приватизация объектов государственной и муниципальной собст-

венности;

• осуществление инвестиционных проектов;

• реализация отдельных

коммерческих операций;

• эмиссия ценных бумаг;

• определение перспектив развития фирмы;

Среднесрочный план,

текущий план

План маркетинга

План производства и

реализации продукции

Финансовый план

План социального

развития коллектива

предприятия

План

иннова-

ционной

и науч-

но-

техниче-

ской

деятель-

ности

Плано-

вые

нормы и

норма-

тивы

План

персо-

нала и

его оп-

латы

План по

себе-

стоимо-

сти про-

дукции

План по

прибыли

и рента-

бельно-

сти

План по

капи-

тально-

му

строи-

тельству

и капи-

тальным

вложе-

ниям

План по

матери-

ально-

техниче-

скому

обеспе-

чению

План по

охране

природы

и рацио-

нально-

му ис-

пользо-

ванию

природ-

ных ре-

сурсов

План повышения эффективности

производства

• проведение реорганизационных мероприятий, применяемых для несо-

стоятельных предприятий (банкротов);

• финансовое оздоровление и выход из временного экономического

кризиса.

Бизнес-план – это категория рыночного хозяйствования, он является про-

веренным инструментом повышения доходности предприятий в условиях кон-

куренции и свободного предпринимательства. Хорошо составленный, научно-

обоснованный бизнес-план необходим многим участникам коммерческого дела

учредителям-собственникам, партнерам и смежникам, инвесторам, банкам, ад-

министративным органам и другим структурам.

Всем участникам бизнес-план дает необходимую информацию для анали-

за и оценки предпринимательства с точки зрения его разумности, реалистично-

сти, перспективности и результативности.

Таким образом, бизнес-план разрабатывается для обоснования цели ново-

го дела и путей ее

достижения. Бизнес-план используется как основной доку-

мент для обоснования инвестиций и привлечения инвесторов, использования

различных видов финансирования, найма квалифицированного управленческо-

го и технического персонала.

Как правило, бизнес-план включает следующие разделы: резюме, пред-

мет и цели деятельности, отрасль и создаваемая фирма, описание товара или

услуги, оценку рынка сбыта, анализ конкурентов

, стратегию маркетинга, про-

изводственный и организационный планы, оценку риска и страхование, финан-

совый план и стратегию финансирования.

Бизнес-план обычно составляется на 2-3 года.

1. Резюме:

объем раздела 3-4 страницы. Это важнейший раздел

бизнес-плана, в котором указывается цель производства, новизна и отличие

предлагаемой к производству продукции от продукции конкурентов. Указыва-

ются намечаемые рынки сбыта и дается прогноз предполагаемых объемов про-

даж. В этом разделе указываются основные результаты расчетов: выручка от

реализации продукции; затраты на производство и

реализацию продукции, ра-

бот, услуг; финансовые результаты ( балансовая и чистая прибыль); рентабель-

ность продукции; рентабельность продаж; рентабельность активов предпри-

ятия. Приводятся результаты оценки эффективности инвестиций: объем инве-

стиций, чистый дисконтированный доход, индекс доходности, срок окупаемо-

сти инвестиций и внутренняя норма доходности проекта.

На основе этих расчетов обосновывается требуемый размер кредита и

сроки его возврата.

2. Предмет и цели деятельности. В этом разделе определяется миссия

бизнеса и пути ее достижения. Излагается концепция бизнеса – это общее пред-

ставление о намечаемом бизнесе и тех целях, которые ставит перед собой пред-

приниматель.

3. Отрасль и создаваемая фирма.

Дается картина современного состояния

и перспектив развития отрасли промышленности, в которой реализуется про-

ект. Рассматривается структура отрасли, емкость рынка сбыта, тенденции его

роста и основные конкуренты. Все оценки должны быть конкретными. Дается

оценка вероятности появления новых потребителей предлагаемой к производ-

ству продукции, конкурентов или, наоборот, исчезновения последних, т. е. лю-

бых тенденций и факторов, которые могут позитивно или негативно повлиять

на реализацию проекта. В отношении создаваемой фирмы указывается органи-

зационно-правовая форма предприятия; разрабатываются основные документы,

регулирующие будущую деятельность фирмы, возможные перспективы изме-

нения правового статуса с обоснованием причин.

4. Товар (услуги)

. В этом разделе дается описание продукта (услуг). При

описании указываются потребительские свойства продукции, существенные

отличия от товаров конкурентов, степень защищенности патентами, авторски-

ми свидетельствами, наличие сертификации качества продукции, безопасность

и экологичность, условия поставки и упаковка. Дается наглядное изображение

товара. В этом же разделе дается прогноз цены и затрат, которые потребуются

при производстве. По сложным техническим изделиям описывается организа-

ция сервиса, гарантии.

5. Оценка рынка сбыта.

Эта важнейшая часть бизнес-плана основывается

на комплексном исследовании рынка и требует сбора и обработки большого

объема информации, отражающей конъюнктуру рынка. Приводятся результаты

сегментирования рынка и обоснования сегмента, на который будет работать

предприятие. Рекомендуемый объем раздела 5-6 страниц. Основная цель – оп-

ределить и обосновать ту нишу, в которой найдет покупателя планируемый

производству товар.

6. Конкуренция и конкурентное преимущество

. В этом разделе плана не-

обходимо определить крупнейших конкурентов – производителей аналогичной

продукции, оценить объем их продаж, доходы, перспективы внедрения новых

моделей и новых технологий, основные характеристики, уровень качества и ди-

зайн основной продукции. Дается характеристика цен конкурентов.

7. Стратегия маркетинга

. План маркетинга включает решение таких про-

блем, как цели и стратегии маркетинга, схема распространения товаров, цено-

образование, реклама, методы стимулирования продаж, организация послепро-

дажного обслуживания, формирование общественного мнения о фирме и това-

рах – public relations (паблик-рилейшнз). В этом разделе на основе выбранного

метода ценообразования рассчитывается цена товара (услуг).

8. План производства

. Главная задача раздела – подтвердить расчетами,

что предприятие в состоянии реально производить необходимое количество то-

варов в нужные сроки и требуемого качества.

В плане указывается, на каких производственных мощностях будет раз-

вертываться изготовление товаров – на действующих или вновь создаваемых.

Рассчитывается потребность и определяются поставщики оборудования, инст-

румента, сырья, материалов, комплектующих изделий,

условия поставки по це-

не, качеству и количеству. При расчете производственной мощности определя-

ется вид и тип требуемого оборудования.

В этом разделе описываются техника и технология производства; техно-

логический цикл производства и реализации продукции, работ, услуг; произ-

водственные площади и помещения; предполагаемые транспорт и связь; энер-

гетическое и инженерное обеспечение; экологичность

и безопасность произ-

водства.

В разделе рассчитывается объем производства и реализации продукции в

натуральном выражении. На основе цен, рассчитанных в плане маркетинга,

осуществляется расчет товарной, валовой и реализованной продукции. В итоге

формируется план производства и реализации продукции.

Рассчитывается потребность в трудовых ресурсах и фонд заработной пла-

ты, что позволяет составить

план персонала и оплаты труда.

Рассчитываются смета затрат на производство и реализацию продукции

(работ, услуг), калькуляции себестоимости всех видов продукции. В итоге фор-

мируется план себестоимости продукции.

9. Управление и персонал

(организационный план). В этом разделе опи-

сывается система управления предприятием. Целевой функцией организации

управления является принятие решений и их реализация. Формируется органи-

зационная структура управления производством, описываются права и обязан-

ности руководителей фирмы, должностных лиц и отделов, описываются инве-

сторы фирмы, количество принадлежащих им акций.

Описываются условия найма ключевых сотрудников,

указываются огра-

ничения на приобретение акций и вложение капитала, описывается система оп-

ционов и премиальных выплат.