Ответы на билеты по информационному менеджменту
Подождите немного. Документ загружается.
Причины, приведшие к выделению инф. менеджмента в самостоятельную область. Задачи инф. менеджмента
ИМ – это управление информационной службой предприятия и ИС на всех этапах ее ЖЦ. Наиболее трудоемкими и важными явл.
стратегическое планирование ИС и оценка их эффективности. Причины, приведшие в самостоятельную дисциплину:
возникновение информационного общества и информационной экономики
формирование новой отрасли IT – индустрии
особое место категории экономики – информации в системе категории экономике
всевозрастающая роль в развитии бизнеса, что порождает в необходимости проводить в соответствие цели системы с целями самого бизнеса
рост затрат на ИС и ИТ это в свою очередь ставит задачу и рациональное использование бюджета и повышение эффективности вложений и
технологий
включение элементов автоматизации в различные организационные уровни предприятия что влечет за собой создание новых
информационных отношений
все больше ИТ в различные функциональные службы предприятия, в координации действий по использование этих систем и определений
направлений развития ИС предприятия
необходимость свершения 2: интеграция и расширении сферы деятельности менеджера
Задачи: на каждом из этапов ЖЦ должно быть осуществлено: планирование работ; постановка решаемых задач входе этих работ; подбор
персонала; распределение функций и затрат не только на осуществление каждого этапа, но и затрат на сам менеджмент.
Этапу проектирования предшествует этап стратегического планирования.
Стратегическое планирование ИС представляет собой процесс, в котором принимаются принципиальные решения в области
информатизации предприятия.
На стадии проектирования основной функцией IT-менеджера является его взаимодействие с руководителем предприятия на предмет ее
организационной структуры и ренжиниринга бизнес-процессов.
На этапе изготовления - это сформировать на предприятии соответствующую среду для изготовления отдельных модулей
На этапе внедрения кроме установки модулей необходимо решить проблему признания ИС в комплексе предприятия.
На этапе использования - организовать эффективное использование программных и технических средств, обеспечение IT службы
сопровождения и поддержки ИС.
Факторы влияния на организацию информационного менеджмента на предприятии?
На организацию ИМ оказывает влияние целый ряд типичных для текущего времени факторов. В связи с этим для эффективного
распределения усилий ИМ необходимо провести анализ предприятия с точки зрения использования АИС в ИТ и определить на каком этапе
эволюции оно находится. Как отмечает Р.Л. Нолон, любая организация внедряющая ИС и ИТ, не минует подобной эволюции.
Он выделяет 6 стадий:
Инициирование – ИС и ИТ не применяются, но предприятие достигает критического состояния, когда их применение становится
необходимым.
Распространение.
Внутренние условия на предприятии следующие:
Предприятием накоплен первоначальный опыт использования компьютера;
Характерна фрагментарная автоматизация;
На предприятии наблюдается рост компьютерного парка.
Целью внедрения АИС становится сокращение управленческих расходов и численности персонала.
Ведущей задачей ИМ на данном этапе является формирование технологической среды и организации сфер обработки информации.
Контроль и управление.
Внутренние условия:
Необоснованное бюджетирование сферы информатизации приостановлено руководством – парк ЭВМ не расширяется
Отдельные виды информационных систем предприятия изолированы и слабо совместимы между собой.
Внедряются ИС, предназначенные для информационной поддержки процесса принятия решений.
Выдвигается идея создания единой информационной службы предприятия.
Задача ИТ-менеджера на данной стадии: разработать организационную форму управления ИТ-службой и выявить степень влияния ИТ
службы на управленческие процессы.
Интеграция.
Внутренние условия:
Идет интеграция новых информационных систем, технологий и баз данных на единой технической, организационной и методологической
основе.
Принимаются решения на основе централизации и децентрализации обработки информации.
Преодолены психологические трудности, т.е. персонал принимает ИС и ИТ как необходимый инструмент.
Возрастает статус информационной службы в глазах руководства.
Задача ИТ-менеджера – совершенствования систем планирования и контроля информационных систем и становится актуальным вопрос
оценки эффективности информационных систем.
Ориентирование данных
Внутренние условия:
Данные рассматриваются как важнейший стратегический ресурс предприятия
Производственные подразделения принимают на себя ответственность за использования информационных ресурсов.
Выдвигается концепция планирования и управления информационными ресурсами на единой основе.
Задача – проведение исследований в вопросах количественной и качественной оценки информации и эффективного ее использования.
Зрелость
Условия: обработка согласована с задачами руководства предприятия и полностью поддерживает реализацию стратегий предприятия и
полностью поддерживает реализацию стратегии предприятия.
Задача: мониторинг и контроль изменений, как в сфере бизнеса, так и в сфере информатизации.
К другим факторам относятся:
Сформировавшийся к моменту рассмотрения состав задач, решаемых ИТ-службой (даже если таковой не существует);
Качество процессов обработки информации (их производственная эффективность, надежность и защищенность данных);
Достигнутый уровень разделения труда;
Уровень централизации и децентрализации обработки информации;
Стиль руководства компании;
Существующая структура организации и ее бизнес-процессы.
3. Основные виды организации ИТ-служб, и варианты подчиненности в сфере обработки информации?
Одна из задач ИМ - это эффективное распределение ИС и ИТ между пользователями различных уровней иерархии управления предприятия.
Организационная структура в области информатизации формируется не сама по себе, а связана с организацией основной деятельности
предприятия и обеспечивающей эту деятельность структурой.
Внешняя задача ИТ-менеджера по формированию ИТ-службы – приведение в однозначное соответствие ИТ-организации.
Внутренняя задача – создание информационной службы самой ИС.
При формировании организационной структуры ИТ-службы следует учитывать 2 фактора:
При изменении в структуре деятельности предприятия может существенно измениться и структура об-ки информации.
В настоящий момент ИС ИТ-службы занимают все более значимое место в структуре предприятия.
Современный подход к построению организации и ИТ-служб предлагает следующую структуру организации.
Линейная – необходима в организации на начальных этапах использования ИС и ИТ. Выбирают начальника отдела, в подчинении которого
несколько специалистов ИТ-отдела.
Функциональная – результат развития линейной ИТ-структуры, является наиболее распространенным, в подчинении ИТ-директора
находится начальник отдела, специалистов ИТ-отдела распределяют по выполненным функциям.
Дивизионный - при дивизионной организации основного предприятия, ИТ-служба также должна иметь дивизионный способ организации.
В каждом подразделении создается ИТ-подразделения. «-»такой организации является увеличение руководящего состава ИС-службы и
усложнение администрирования усложненных распределенных средств.
Рассмотренные виды орг.структуры информационной службы являются типовыми, но есть общий недостаток, связанный с низкой
адаптивностью к критериям бизнесе. Поэтому, в настоящее время адаптивная орг.структура ИТ-подразделения – проектная, матричная.
Проектная – компания првлекает внешних специалистов для решения задач, при этом может быть создана проектная бригада из собственных
специалистов.
Матричная- развитие проектных структур.
Современный подход к формированию ИТ- подразделения – процессный подход.
Параметры, влияющие на выбор орг.структуры информационной службы:
Параметры структуры компании;
Параметры ИТ-инфраструктуры(параметры, определяющие ИТ-инфраструктуру компании,соответствие ПО собственной и внешней
разработки, полнота автоматизации бизнес-процесса, степень критичност используемого ПО для бизнеса);
Параметры зрелости ИТ-процесса.
Опишите сферу ответственности ИТ-менеджера (взгляд Gartner Group и школы ИТ-менеджмента АНХ).
Известная консалтинговая компания Gartner Group определяет миссию CIO следующим образом:
Миссия CIO - обеспечение стратегического видения и лидерства в разработке и внедрении таких инициатив в области ИТ, которые создают и
поддерживают лидирующие позиции компании в постоянно изменяющейся и конкурентной рыночной среде.
В условиях повышения роли информационных технологий для бизнеса ИТ директор превращается в менеджера в руках которого
сосредотачиваются инструменты для эффективного управления компанией, снижения издержек, и выхода на новые, неосвоенные ранее
рынки.
Немало дискуссий вызывает вопрос, кто может стать ИТ-директором.
Чаще всего ИТ-директорами становятся:
Представители топ - менеджмента компании
Технические специалисты
Менеджеры консалтинговых компаний
Классификация ИТ-менеджера по уровню управления
Стратегический уровень
Разработка ИТ-стратегий;
Реализация подсистем стратегического управления на предприятии;
Разработка архитектуры корпоративной ИС;
Поиск и выявление новых информационных технологий для развития систем автоматизации бизнеса.
Разработка корпоративной политики закупок вычислительной техники и программного обеспечения.
Оперативный уровень
Внедрение и развитие подсистемы оперативного управления предприятием;
Разработка структуры и поддержка ведения внутренних баз данных и баз знаний;
Создание и поддержка систем корпоративного документооборота;
Поддержка и автоматизация бизнес-процессов компании;
Создание и поддержка корпоративной телекоммуникационной системы;
Создание и поддержка системы принятия решений;
Оперативное управление информационными системами.
Функциональный уровень
Создание и поддержка ИТ-систем для решения отдельных функциональных задач (автоматизации бухучета, внедрение систем
взаимодействия с клиентами и т.д.)
Административный уровень
Разработка лицензионной политики компании;
Установка корпоративных стандартов обмена данными.
Характеристика специальных обеспечивающих систем и средств, необходимых для успешного существования информационной
системы.
Для того чтобы АИС была успешно разработана и не менее успешно существовала, требуется ряд специальных обеспечивающих систем и
средств на всех этапах ее жизненного цикла.
Проектирование. Это начальный этап создания системы, основой которого служит САПР – система автоматизации проектирования,
обеспечивающая разработку создаваемой системы в ее полном составе, т.е. входящих в нее видов обеспечения (техническое, программное,
методическое, технологическое …). Для повышения уровня проектных работ в большинстве случаев используют универсальные средства
автоматизации проектирования – CASE-средства.
Изготовление ИС. Осуществляется на территории заказчика путем реализации, установки, настройки, отработки и согласования
спроектированных модулей. В качестве обеспечивающей системы изготовления ИС на предприятии формируется среда автоматизации
изготовления отдельных модулей. Основу такой среды составляют специальные средства автоматизации. Это прежде всего,
специализированное программное обеспечение, документация и описание технологического процесса создания модулей.
Внедрение ИС. Представляет собой установку всех модулей, наладку и запуск, демонстрацию получателю функционирование и
характеристик в соответствии с договором. Система поддержки внедрения должна содержать инструментальные средства для монтажа,
наладки, настройки баз данных и других модулей, а также для обеспечения процесса сдачи системы в эксплуатацию. В настоящее время
наиболее полно могут быть обеспечены технические компоненты внедрения. По другим компонентам (программным, информационным,
технологическим) ситуация несколько хуже.
Испытания. В «жизни» любой системы время от времени должны проводиться самые разнообразные испытания: отдельных подсистем,
системы в целом, отдельных видов устройств в разных комбинациях и режимах.
Освоение. Любое изделие, принятое в эксплуатацию, при его применении не выдает пользователю сразу всех его возможностей, какими оно
обладает. Оно должно пройти освоение в условиях применения, и ИС в этом плане – не исключение. Система освоения включает средства
обучения персонала и информационное обслуживание. На этапе освоения должны проводиться типовые опытные работы, разбор
возникающих ситуаций, демонстрация вариантов поведения персонала в разных типовых условиях.
Сопровождение. Служба сопровождения начинает создаваться в самом начале жизненного цикла изделий и обеспечивает определение
стандартов и требований к ним, а также технологии разработки. На каждом этапе жизненного цикла на систему сопровождения возлагаются
разнообразные функции. Позднее эта служба дает ответы на вопросы, касающиеся ИС (это может быть, так называемая, «горячая линия», на
которой операторы отвечают на типовые вопросы с использованием заранее заготовленных вариантов ответов), а также занимается тем, что
воссоздает возникшие у пользователя ситуации и путем моделирования находит пути выхода из них. Технологической основой системы
сопровождения являются специализированные стенды; технологические, информационные и программные средства для моделирования
различных ситуаций.
Поддержка. Система поддержки в некотором роде является продолжением системы сопровождения. Она включает набор инструментальных
средств для проведения опытной эксплуатации и организационно-технической подготовки мероприятий при сдаче системы в эксплуатацию.
Обслуживание. В практике информатизации принято обслуживание систем силами предприятия-изготовителя или с привлечением
специализированных центров обслуживания, имеющих и интенсивно использующих квалифицированный персонал и дорогостоящие
специализированные средства. Потребителю, совместно с ИС должны поставляться специальные средства, в совокупности составляющие
систему обслуживания, которая необходима для поддержки ИС в работоспособном состоянии. Система поддержки обеспечивается:
различными тестами текущего контроля,
диагностикой состояния системы и ее элементов,
инструментами для обслуживания технических элементов,
средствами устранения мелких неисправностей и настройки,
средствами обеспечения работы персонала.
Понятие ИТ-стратегии, ее необходимость, цели.
Стратегическое планирование ИС (СПИС) представляет собой процесс, в котором принимаются принципиальные решения в области
информатизации на предприятии. Временные рамки СПИС в зависимости от конкретных условий охватывают период от 3 до 7 лет.
Результатом СПИС является документ, который подробно описывает IT-стратегию. IT-стратегия – это программа развития ИС в
соответствии со стратегией развития предприятия с текущими и будущими потребностями бизнеса.
Необходимость развития IT-стратегии:
Компания развивается, но управляемость по мере ее роста значительно ухудшается;
Используемые в компании технологии не поддерживают всех задач управленческого цикла;
Все возрастающая роль ИС и Т в управлении предприятием и развитии бизнеса;
Эффективное развитие ИС и Т возможно только тогда, когда они согласованы с общей стратегией предприятия;
Наличие IT-стратегии обеспечивает большую прозрачность ИС для руководителей предприятия. Эффективность ИС может быть оценена
только в рамках стратегических планов;
Благодаря наличию IT-стратегии появляется возможность в рамках стратегических планов всего предприятия анализировать дополнительные
возможности и преимущества, которые появляются у предприятия в связи с развитием ИС;
Динамика рынка в области ИС и Т требует постоянного анализа возможностей и угроз, которые несут в себе новые ИС или Т;
Рост объема инвестиций в ИС и Т требует планирования и обоснования IT-бюджета и финансирования;
Растущая потребность в высококвалифицированных специалистах требует планирования мероприятий по подготовке и переподготовке, как
IT-специалистов, так и конечных пользователей;
В течении развития и использования ИС чаще всего ряд приложений развивается параллельно претендуя на ограниченные ресурсы. Это
требует планирования распределения ресурсов с учетом приоритетов.
Преимущество наличия IT-стратегии выражается в следующем:
IT-стратегия обеспечивает интегрированный подход к автоматизации всех контуров управления предприятием и позволяет избежать
типичных ошибок касочной автоматизации;
IT-стратегия позволяет оптимизировать затраты на реализацию IT-задач, сократить риск при внедрении ИС;
IT-стратегия позволяет организовать адекватную информационную поддержку текущих бизнес-процессов и обеспечить развитие ИС по мере
роста бизнеса.
Виды и подходы к разработке ИТ-стратегии.
Существует несколько концептуальных основ для формирования IT-стратегии, которые называют базовыми IT-стратегиями. Выделяют 6
основных IT-стратегий:
Центральное планирование – характеризуется тем, что имеется центральный отдел, координирующий IT-стратегию и бизнес-стратегию.
Начальник IT-отдела должен быть частью управленческого аппарата, занятого принятием решений.
Первенство – предприятие связывает потребности фирмы с развитием ИС и Т, вкладывает в исследование значительные денежные сумма.
Необходима поддержка руководства предприятия.
Свободный рынок – характеризуется тем, что отсутствует центральное планирование. Менеджеры-пользователи ИС решают, какие у них
потребности в информации и как их удовлетворить. Высшее руководство не вовлекается в процесс развития ИС и Т.
Монополия – IT-отдел является монополистом в разработке и распространении ИС и Т.
Скудные ресурсы – предприятие рассматривает ИС и Т, как центр затрат, пытается ограничить его использование и выяснить сколько
ресурсов займет IT-проект и через какое время он окупиться.
Необходимое зло – ИС рассматриваются как «необходимое зло», которое нужно для достижения целей предприятия. IT-проект будет
осуществляться только в том случае, если это станет необходимо для достижения деловой цели.
Таким образом, при достижении СПИС необходимо определить какая на предприятии существует ситуация и в соответствии с этим
разрабатывать IT-стратегию. 7 подходов к разработке IT-стратегии:
Отсутствие стратегии.
Планирование технических и программных средств – это наиболее распространенный подход. Следствием такой стратегии является хорошее
понимание технических и программных средств, но ничего не говориться о том, насколько информационные услуги должны соответствовать
потребностям бизнеса и в соответствии с этим наличием необоснованного бюджета на ИС и Т.
Авангардизм – является развитием предыдущего подхода, когда руководители IT-отдела гоняться за новыми IT-технологиями, но результат
получается прежний. Требуются необоснованные деньги.
Ключевые факторы успеха – предполагается, что ИС и Т должны поддерживать КФУ самой организации, формулируемые при разработке
стратегии предприятия. Согласно данному подходу автоматизировать, прежде всего, нужно бизнес-процесса, которые напрямую влияют на
КФУ предприятия.
IT-стратегия определяется стратегией бизнеса – в рамках данного подхода IT-стратегия должна вытекать из стратегии предприятия, его
миссии, целей и задач. Наиболее распространена в России. Суть этого подхода состоит в следующем: в начале определяется миссия,
основные цели и стратегия предприятия в целом, затем тоже самое для функциональных отделов, потом для IT-службы.
Выравнивание IT-стратегии и стратегии бизнеса – является развитием предыдущего, но здесь IT-стратегия не рассматривается как вторичная,
а рассматривается параллельно со стратегией предприятия и они имеют взаимное влияние. Это относительно новый подход, который
рекомендуется компанией Гарнер-групп и поддерживается методологией ITIL. В рамках данного подхода IT-стратегия определяет основные
направления развития в следующих аспектах:
Оказываемые пользователям информационные услуги;
Используемые в приложениях технические и программные средства;
Организационная структура информационной службы;
Направление поддержки бизнеса.
Отраслевые подходы.
Дерево целей. Методики. Принципы.
Любой хозяйственный объект является активным звеном, т.е. само формирует свою миссию, свои цели и задачи; у любого хозяйственного
объекта всегда существует множество целей, относящихся к различным сферам деятельности (экономической, финансовой, социальной,
экологической и т.д.), например:
Маркетинг (максимизация доли фирмы на рынке; максимизация объема сбыта; создание имиджа фирмы и т.д.
Производство (увеличение качества продукции; рост производительности труда; снижение затрат различных видов ресурсов и т.д.)
Социальные цели (повышение мотивированности труда; достижение внутрифирменной идентификации и т.д. )
Финансы (максимизация прибыли; максимизация валового дохода)
Индивидуальный характер системы целей, как в смысле перечня, так и приоритетов между ними подразумевает наличие конфликтов между
целями. Источниками конфликтов является использование в процессе их реализации одних и тех же объективно лимитированных ресурсов
(финансовых, материальных, трудовых и т.д.), различные горизонты действия целей, отличия интересов различных групп на предприятии.
Дерево целей - есть своеобразная и наглядная форма описания алгоритма решения рассматриваемых проблем. В основе методики построения
дерева целей лежит предположение о том, что сложная цель может быть реализована путем осуществления совокупности более простых
целей. Кроме того, подобная модель позволяет учесть и существование иерархии целей. Это означает, что между целями, помимо
конфликтов, обычно существуют и другие связи. Ими являются отношения подчинения (для реализации цели А необходимо осуществление
целей B, C и т.д., которые называют целями-средствами) и предшествования (до цели D надо выполнить цель E). Кроме того, между целями
могут быть отношения совместного подчинения, при котором они являются детализирующими частями или предшественниками одной и той
же более глобальной цели.
Для построения дерева целей формулировки целей должны состоять из следующих элементов:
содержание цели (что должно быть достигнуто?);
масштаб цели (в каком объеме должна быть достигнута цель?);
срок выполнения цели (за какое время должна быть достигнута цель?).
Модель дерева целей может быть описана с помощью связного ориентированного древовидного графа, вершины которого являются целями
различной степени детализации, а ребра - связями между ними. Эти связи заключаются в том, что для выполнение некоторой цели (вершины
графа) необходимо и достаточно выполнить хотя бы часть ее подцелей (подчиненных ей вершин).
Процесс построения дерева целей можно разделить на три этапа:
1. Разработка сценария целей. Под сценарием понимается систематизированное описание условий развития исследуемого объекта, явления
или системы, включая историю, текущие состояние и прогноз развития.
2. Построение схемы дерева целей.
3. Оценка дерева целей. Оценка производится с помощью специальных технических приемов. Например: используются специальные методы
непрерывной корректировки, заданные обратными связями в виде дополнительных правил.
Построение дерева целей начинается с формулировки миссии предприятия – верхний уровень иерархии.
Миссия должна быть превращена в набор конструктивных целей, подцелей и список задач – последующие уровни иерархии, и далее,
перечень функций – нижний уровень иерархии.
Формулировка целей – это расщепление (например по функциональным блокам) миссии на основные составляющие, которые обеспечивают
реализацию стратегии компании. Цели формулируются по областям деятельности предприятия в соответствии с общими его целями.
Реализация целей происходит благодаря решению конкретных задач.
Для решения задач необходимо выполнение определённых функций.
Функция – это сложившаяся специализация по видам деятельности, которая необходима для того, чтобы обеспечить реализацию целей.
Дерево целей показывает не способы достижения цели, а лишь определяет конечные результаты каждого этапа запланированных работ.
Количество уровней такой структуры зависит от сложности поставленной цели и количества промежуточных этапов работ.
Инструменты стратегического планирования (матрицы McKinsy, McFarlan-McKenney).
Не существует единого универсального метода, который гарантировал бы появление успешной стратегии. Поэтому полезно изучить
существующие методы и выбрать те, которые подходят для конкретного предприятия и его позиции на рынке.
5 рыночных сил Портера.
Майкл Портер говорит о том, что состояние предприятия и его конкурентоспособность зависят от следующих крупных факторов:
Угроза новых конкурентов;
Угроза товаров-заменителей;
Рыночная власть поставщиков;
Рыночная власть покупателей;
Интенсивность соперничества между конкурентами.
Рассматривая эти 5 сил, необходимо определить как стратегия ИС и Т может подействовать на эти силы. Используя схему Портера можно
увидеть факторы, которые связывают ИС с корпоративной стратегией.
SWOT-анализ
Сильные стороны:
Удовлетворенность клиентов предоставляемыми
услугами;
Качество продуктов;
Сокращение скорости вывода продуктов на рынок
Наличие внутреннего call-центра
Возможность масштабирования систем
Слабые стороны:
Высокая длительность цепочки поставок
Несвоевременность поставок
Высокая текучесть кадров
Системные и сетевые проблемы с обслуживанием бизнеса
Возможности:
Расширить модель для оказания услуг
Налаживание отношений с поставщиками
Угрозы:
Потери продаж во время пиков активности конкурентов
Внешние поставщики уходят к другим потребителям
Развитием матрицы Бостонской консалтинговой группы стала матрица McKinsey:
Относительно ИТ существует матрица McFarlane. Первоначально использовалась для того, чтобы распределить затраты на информационные
технологии. Рассматривалась как зависимость бизнеса от ИТ.
Матрица McFarlane-McKenney:
11. Традиционные этапы стратегического планирования, их характеристика применительно к ИТ.
Стратегическое планирование – это выработка стратегии с помощью формализованной процедуры, которая расписана по этапам, методикам
и техникам. Эта процедура направлена на построение модели будущего и составление программы перехода из текущего состояния этой
модели. Таким образом, основа стратегического планирования представляет собой 3 взаимосвязанные процедуры:
Анализ сегодняшнего состояния (анализ модели как есть);
Разработка модели завтрашнего;
Разработка программы развития (бизнес-программы).
Процесс стратегического планирования состоит из следующих шагов:
Формулировка предназначения, то есть изложение миссий и видения организации. Это начальный шаг стратегического планирования.
Видение отражает причины существования организации и то идеальное состояние, к которому она стремиться. Миссия определяет ключевые
цели и задачи, связанные с эффективностью деятельности организации. Видение и миссия используются в качестве базы для формулировки
конкретных целей разработки стратегии.
Производственн
ые ИТ
Будущая
зависимость
Текущая
зависимость
Стратегическ
ие ИТ
Потенциальны
е ИТ
Вспомогательн
ые ИТ
Потенц. Стратегич.Произв.
Вспомогат.
Рост степени
зависимости бизнеса от
ИТ
Скудны
е
ресурсы
Монопо
лия
Свободн.
рынок
Первенс
тво
Центр.
планир-е
Относительное
преимущество на рынке
СлабаяСредняя
СлабоеСильное
Привлекательност
ь рынка
Среднее
Разработка дерева целей, то есть формулировка миссий и предназначения должна быть превращена в набор конструктивных целей. Согласно
современной теории менеджмента, цели должны отвечать SMART-принципам (конкретный, измеримый, достижимый, существенный,
имеющий четкие временные границы).
Оценка среды – анализ внешних и внутренних условий с применением инструментов и методов стратегического планирования. Построение
модели «как есть» и «как будет» и анализ разрыва между желаемым и действительным. Оценка разницы между желаемым конечным
состоянием и реальным положением дел позволяет выбрать конкретные стратегии, сформулировать планы и временные рамки, а также
обозначить ресурсы, необходимые для преодоления этого разрыва и достижения поставленных целей.
Стратегии целей показателей – на основе первых трех шагов формулируется конкретные долгосрочные цели по областям деятельности
предприятия в соответствии с целями шага 1. Дерево целей детализируется до уровня конкретных задач и функций. Применительно к
информационной службе, цели в области IT должны быть сформулированы в терминах бизнеса, согласованы с целями компании,
соответствовать принципам целеполагания SMART. На этом же шаге формулируется система показателей, которая должная служить
измерению эффективности и прогрессов достижения целей.
Современные подходы к управлению и стратегическому планированию предлагают следующую систему показателей: КФУ, КПУ (ключевые
показатели достижения целей), КПР (ключевые показатели результативности).
Ответственность – определение того, кто ответственен за выполнение главных стратегических целей, кто реализует частные цели, кто решает
задачи и выполняет функции. Определение сроков и мер ответственности.
Координация – определение взаимодействия исполнителей и менеджеров, то есть кто, кому и когда предоставляет услуги и (или)
информацию и подает отчеты.
Определение ресурсов, то есть определение того, сколько всего это будет стоить, каких потребуется материальных и человеческих ресурсов.
Если ресурсов не хватает, то переход на шаг 4.
Составление плана миграции – это план, который состоит из серии проекта, с четко определенными условиями и намеченными
последовательными результатами для достижения среднесрочных целей. Включает планы использования ресурсов, бюджетные требования и
механизм УП.
Таким образом, бизнес-стратегия подразумевает наличие у компании определенной цели, которую предполагается достичь за счет
реализации определенного набора бизнес-целей, среди которых находятся такие, достижению которых могут помочь ИТ.
Функциональный подход к стратегическому планированию в области ИТ
Стратегическое планирование - это выработка стратегии с помощью формализованной процедуры, которая расписана по этапам,
методикам и техникам. Эта процедура направлена на построение как модели будущего («как хочется»), так и программы перехода из
текущего состояния к этой модели.
Наряду с многочисленными подходами к стратегическому планированию (“research & development”, ресурсный подход), используется
функциональный подход. В его основе лежит исследование операций, на основе которых проектируются, описываются, анализируются и
оптимизируются управленческие функции. В рамках этого подхода получило свое развитие стратегическое планирование, которое было
представлено как функция стратегического управления (краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное стратегическое планирование).
Процесс стратегического IT-планирования при использовании функционального подхода состоит из следующих этапов:
Идентификация целей и основной стратегии развития бизнеса;
Определения текущего состояния IT-подразделения и его бизнес-процессов;
Определение требований бизнеса в рамках бизнес-стратегии;
Анализ несоответствия текущих возможностей IT потребностям бизнеса;
Формулирование стратегий развития IT;
Формирование портфеля IT-проектов и интегральная оценка IT-бюджета;
Сравнение с отраслевыми показателями (ТСО).
Этапы 2) и 3) подразделяются на 2 подэтапа:
Построение операционной модели, которая описывает процесс взаимоотношений бизнес-подразделений в ходе решения задач определённых
бизнес-стратегией;
Построение модели данных, на которые опираются ключевые бизнес-процессы, составляющие операционную модель.
На 3) этапе формируется модель информации. Её требования должны быть сформулированы в понятных терминах и согласованы с
ними.
В рамках методологии Cobit рекомендуется использовать следующие требования для оценки информации:
Эффективность; 2) Экономичность; 3) Доступность; 4) Конфиденциальность; 5) Целостность;
Надёжность; 7) Соответствие.
Этапы 4) и 5) оперируют с основными объектами планирования и управления, которыми являются иформация, приложение,
технология и оборудование организации, а также персонал IT-службы. При этом должны быть соблюдены принципы «сверху-вниз».
Анализ внешних условий при планировании информационных систем.
Стратегическое планирование - это выработка стратегии с помощью формализованной процедуры, которая расписана по этапам,
методикам и техникам. Эта процедура направлена на построение как модели будущего («как хочется»), так и программы перехода из
текущего состояния к этой модели.
Немаловажным этапом в СПИС является анализ внешних условий, который необходим для выявления пространства действий при
составлении планов в области обработки информации. С одной стороны, анализируются наиболее важная часть окружения предприятия:
клиентура, технологии, конкуренция ит.п. и идентифицируются вытекающие из этого риск, шансы и требования. С другой стороны,
изучаются внутренние условия предприятия: структура производства, процессы производства, финансы, ресурсы, персонал ит.п. и
устанавливаются сильные и слабые стороны ИС.
В качестве факторов влияния окружения должны приниматься во внимание, по крайней мере, следующие: правовая и хозяйственная
организация, интересы собственников, рынок и конъюнктура. Так же должно анализироваться возможное влияние на развитие ИС со
стороны сторонних организаций: государственные инстанции; материнские, смежные и дочерние предприятия; конкуренты; клиенты и
поставщики; предприятия, привлекаемые для аутсорсинга.
Таким образом, проведя анализ внешних условий можно обозначить:
Перспективные возможности для предприятия в целом (например, более эффективные формы решения проблем совершенствования
основного производства с помощью новых технологий);
Степень зависимости выполнения производственных задач на предприятии от использования ИС;
Перспективные направления развития;
Выявить факторы, которые могут обусловить или ограничить сферу обработки информации на предприятии;
Документация анализа окружения может, например, включать следующие разделы:
Спецификацию требований законодателей, партнеров по рынку, и партнеров-смежников;
Спецификацию требований пользователей ИС на предприятии;
Место ИС в структуре предприятия;
Общий обзор предложений на рынке средств информатизации;
Описание шансов и риска на основе анализа состояния ИТ и прогноза информационно-технологического развития;
Описание возможного обоюдного влияния ИС — деятельность предприятия (микроэкономика предприятия).
Анализ внутренних условий при планировании информационных систем.
Стратегическое планирование - это выработка стратегии с помощью формализованной процедуры, которая расписана по этапам,
методикам и техникам. Эта процедура направлена на построение как модели будущего («как хочется»), так и программы перехода из
текущего состояния к этой модели.
Немаловажным этапом в СПИС является анализ внутреннего состояния ИТ-подразделения, который необходим для выявления сильных и
слабых сторон функционирования ИС. Для решения задач информационного менеджмента он должен быть более детальным и рассматривать
следующие вопросы:
Распределение данных и приложений;
Распределение ресурсов;
Организационная структура, ее функционирование и управление;
Анализ бюджета, затрат и производительности ИС;
Распределение данных и приложений.
Исходным пунктом для анализа ИС на предприятии являются сведения о существующих на данный момент структур данных и ИТ. В
отношении данных должны исследоваться следующие аспекты:
Состав данных, их объем, качество и связи;
Уровень разрозненности или степень интегрированности данных относительно технологии банков и баз данных;
Полнота и актуальность структур данных с позиций пользователя;
Специфика существующих программных средств управления данными;
Организационные и технологические пути доступа к данным;
Степень защищенности данных.
Далее специфицируются все имеющиеся подсистемы ИС – совокупность приложений для обработки информации по функциональным
отделам (отдел производства, логистики, маркетинга, кадров, бухгалтерия). Каждая подсистема должна анализироваться в рамках заданных
единых категорий и описываться по единой схеме (кол-во приложений, объем обрабатываемых данных, кол-во одновременно работающих с
системой …).
В отношении приложений должен быть составлен пакет документации, включающий в себя:
Функциональное описание (постановку задач и функции приложения);
Описание структур данных – входных, выходных, внутренних;
Описание связей с другими приложениями;
Обозначение круга пользователей и констатацию частоты обращений.
Когда все подсистемы детально описаны, аналитик получает представление о степени поддержки обработки информации в каждой
функциональной области: степень проникновения ИТ.
Распределение ресурсов.
Понятие «ресурсы ИС» охватывает работников сферы обработки информации, технические и программные средства, а также бюджет сферы
ОИ. В рамках рассмотрения трудовых ресурсов следует провести анализ следующих позиций: число сотрудников, обяз-ти сотрудника;
иерархия орг. стр-ры, загрузка персонала и его квалификация, уровень мотивации сотр-ов, возраст персонала.
Установленные сильные и слабые стороны работников дают точки отсчета для возможных организационных изменений в области трудовых
ресурсов.
В отношении технических средств целесообразно проанализировать следующие важные аспекты: тех. хар-ки ЛВС, ЭВМ, доступность и
время ответа периферийных уст-в, возможн. расширения, данные по тех. поддержке.
Организационная структура, ее функционирование и управление.
На этом шаге необходимо проверить на эффективность и сбалансированность существующую организацию, т.е. структуру и качество
управления в области ИС. При этом должны исследоваться следующие аспекты: эффективность существующей организации ОИ,
сотрудничество с пользователями, планирование и администрирование данных, мероприятия по обучению работников сферы ОИ, объем и
качество защищенности.
Анализ бюджета, затрат и производительности ИС.
В отношении бюджета необходимо исследование следующих аспектов: анализ общего развития расходов на IT-лужбу раздельно для
технических и программных средств, расходов на сервис, персонал; развитие затрат на обработку информации в сравнении с общими
затратами; планирование затрат на ОИ в будущем; сравнение затрат с достигаемой производительностью.
Документация по анализу ИС на предприятии содержит:
Общий обзор имеющихся ИС и их ресурсов: раздельное представление всех систем с одинаковой степенью детализации;
Общий обзор использования ресурсов ИС: центры тяжести их деятельности, а также связанные и свободные мощности;
Описание сильных и слабых сторон ИС и предложения по их улучшению
Каталог идей и намерений для будущих стратегий в области ИС.
Анализ внутренних условий при планировании информационных систем.
Стратегические планы в области ИС только тогда имеют перспективу на успешную реализацию, когда они оформлялись совместно с
работниками, которые в конце концов должны осуществлять эти планы. С другой стороны, часто на предприятии уже существуют
сложившиеся, но различающиеся представления о дальнейшем развитии ИС, которые к тому же не обсуждены надлежащим образом и не
документированы, а их сторонники находятся в состоянии конфронтации. В этом случае полезно привлечь консультанта со стороны. Он
оказывается полезным и в случае, если стратегическое планирование в сфере ОИ предпринимается предприятием впервые.
Планы дальнейших разработок в области ИС могут формироваться силами работников предприятия на основе первого варианта плана,
составленного с привлечением внешних специалистов. При этом должно составляться столь же подробное описание всех фаз и действующих
условий, как это было установлено сторонним проектировщиком. Оно должно проводиться руководителем ИТ-службы с привлечением
имеющихся на предприятии специалистов с интервалом один или два года. За счет этого осуществляется целенаправленное развитие
стратегического плана предприятия.
По результатам проведения процедур стратегического планирования ИС должен быть составлен итоговый доклад (план). Он должен
содержать, в частности, следующие данные:
Основополагающие решения, цели и принципы организации ИС;
Сервисные предложения ИТ-подразделений: имеющиеся ресурсы и услуги, цены и условия их предоставления;
Общий обзор единой для всего предприятия концепции построения ИС;
Описание структуры организации ОИ (иерархическое упорядочение и расчленение подразделений ОИ, компетенция и ответственность
подразделений ОИ, подразделения-пользователи и органы контроля и координации ИС, а также коммуникации);
Общий обзор использования ресурсов (потребные мощности и затраты) для предусмотренной концепции создания ИС, сгруппированный по
годам и видам ресурсов;
Характеристику стандартов и исходных данных в области применения методов и инструментов при планировании, развитии, обслуживании
и эксплуатации ИС, а также в области работы с пользователями;
сводный бюджет затрат на ОИ и (при возможности) финансовый план.
Подход компании РБК СОФТ к разработке ИТ-стратегии
Компания РБК СОФТ при разработке ИТ-стратегии использует подход, заключающийся в «выравнивании» ИТ-стратегии и стратегии
бизнеса. Данный подход рекомендован в рамках современной методологии ITIL. Его основными принципами являются следующие
утверждения:
ИТ-стратегия предприятия строится на базе бизнес-стратегии его деятельности, т.е. является ее продолжением в части развития
информационных технологий;
ИТ-стратегия предприятия разрабатывается с учетом возможностей информационных технологий, которые могут дать стратегические
преимущества для деятельности предприятия, т.е. с учетом возможностей ИТ по поддержке текущей и будущей деятельности организации, а
также по реализации имеющихся и по формированию новых конкурентных преимуществ.
В случае разработки ИТ-стратегии с учетом взаимного влияния на бизнес-стратегию предприятия, комплекс работ по разработке ИТ-
стратегии включает следующие этапы:
Описание бизнес-стратегии предприятия. Указание миссии, целей и задач по бизнес-направлениям деятельности предприятия, от
реализации которых зависит дальнейшее развитие на предприятии ИТ, и наоборот, реализация которых зависит от текущего состояния ИТ,
их эффективного применения. На данном этапе производится описание и регламентация бизнес-процессов предприятия с целью выявления
их соответствия целям и задачам деятельности предприятия, а также аудит информационных систем, используемых на предприятии, с целью
выявления их функциональной полноты для информационной поддержки бизнес-процессов.
Определение стратегических целей и задач ИТ на предприятии. Указание целей и задач развития ИТ на предприятии, исходя из его
бизнес-целей. ИТ-стратегия должна максимально соответствовать целям и задачам основной деятельности предприятия, указывать пути
реализации конкурентных преимуществ предприятия на рынке. На данном этапе прорабатываются детали ИТ-стратегии предприятия в части:
проектов необходимых для развития ИТ предприятия;
бюджета, требуемого для реализации ИТ-стратегии;
долгосрочных и краткосрочных целей и задач развития ИТ;
механизма управления ИТ-сервисами;
механизма управления данными и информацией;
механизма управления ИТ-инфраструктурой;
механизма организации ИТ-службы.
Для ответа на данные вопросы на предприятии проводится комплекс работ по разработке системного проекта по созданию (дальнейшему
развитию) ИС предприятия, осуществляются работы по формированию требований к ИС и сравнению и выбору ИС, результаты которых
отражаются в ИТ-стратегии. Разрабатываются показатели, позволяющие оценить степень достижения целей и задач развития ИТ на
предприятии. Разрабатывается план развития ИТ-инфраструктуры и ИТ-службы. Определяется политика закупок технического и
программного обеспечения и их последующего сопровождения. Вырабатывается план мониторинга состояния информационных технологий.
Подход компании BSC к разработке ИТ-стратегии
Поtмнению специалистов BSC, первая задача ИТ-стратегииt— снизить операционные расходы предприятия, аtвторая задача (и наиболее
важная)t— превратить ИТ-службу вtдвигатель бизнеса (в томtчисле иtвtчасти управленческого учета иtбюджетирования).
Компания BSCtпредлагает разработку ИТ-стратегии предприятия наtоснове лучших мировых практик иtмеждународных стандартов (ITIL,
ITSM, CobiT). Вtрезультате предприятие получает комплексное видение развития ИТ-инфраструктуры наtближайшие несколько лет.
Направления разработки ИТ-стратегии:
Стратегические цели иtзадачи вtсфере основного бизнеса, имеющие отношение кtИТtиtреализуемые, вtтомtчисле, сtихtпомощью;
Стратегические цели иtзадачи ИТtисходя изtбизнес-задач (в томtчисле управленческого учета иtбюджетирования);
Функции ИТ-службы вtкомпании;
Общие подходы кtреализации стратегических задач ИТ. Например:
Способы реализации проектов (инсорсинг, аутсорсинг, разработка, стандартные решения иtпр.);
Подход кtподдержке ИТ-сервисов (традиционный, SLA);
Организационные аспекты иtт.д.
Основные этапы реализации ИТ-стратегии;
Оценка бюджета реализации ИТ-стратегии;
Система мотивации персонала;
Конкурентные преимущества, которые получит бизнес вtрезультате реализации ИТ-стратегии (снижение TCO, повышение информационной
безопасности, увеличение прибыли иtпр.);
Возможные риски;
Ключевые факторы успеха реализации ИТ-стратегии (Critical Success Factors, CSF);
Ключевые показатели достижения целей ИТ-стратегии (Key Goal Indicators, KGI);
Ключевые показатели эффективности реализации ИТ-стратегии (Key Performance Indicators, KPI).
Этапы разработки ИТ-стратегии:
Аудит ИТ-службы поMстандарту CobiT. Задачаt— понять какие ИТ-сервисы вtданный момент используются иtкакtониtфункционируют.
Также анализируются неtтолько технологии, ноtорганизация работы персонала иtпроцессов. Поtрезультатам аудита дается экспертная оценка
уровня развития ИТtвtсоответствии сtмоделями зрелости CobiT;
Оценка соответствия уровня развития ИТMтекущим иMперспективным требованиям бизнеса. Задачаt - определить какие сервисы нужны
дляtоптимального функционирования бизнеса иtкаков должен быть уровень зрелости ИТtчерез несколько летtчтобы достичь бизнес-целей;
Разработка ИТ-стратегии. Основные задачиt— определить этапы иtподходы кtдостижению целей развития ИТ, оценить необходимый
бюджет иtсистему мотивации персонала, разработать критерии оценки эффективности реализации ИТ-стратегии, формализовать основные
преимущества, который получит бизнес.
Необходимость использования CASE-технологий, их возможности
Для успешной реализации проекта, объект проектирования (ИС) должен быть прежде всего адекватно описан, должны быть построены
полные и непротиворечивые функциональные и информационные модели ИС. До недавнего времени проектирование ИС выполнялось в
основном на интуитивном уровне с применением неформализованных методов, основанных на искусстве, практическом опыте, экспертных
оценках и дорогостоящих экспериментальных проверках качества функционирования ИС. Кроме того, в процессе создания и
функционирования ИС информационные потребности пользователей могут изменяться или уточняться, что еще более усложняет разработку
и сопровождение таких систем.
В 70-х и 80-х годах при разработке ИС достаточно широко применялась структурная методология, предоставляющая в распоряжение
разработчиков строгие формализованные методы описания ИС и принимаемых технических решений. Она основана на наглядной
графической технике: для описания различного рода моделей ИС используются схемы и диаграммы. Однако вручную очень трудно
разработать и графически представить строгие формальные спецификации системы, проверить их на полноту и непротиворечивость, и тем
более изменить. Если все же удается создать строгую систему проектных документов, то ее переработка при появлении серьезных изменений
практически неосуществима. Ручная разработка обычно порождала следующие проблемы:
неадекватная спецификация требований;
неспособность обнаруживать ошибки в проектных решениях;
низкое качество документации, снижающее эксплуатационные качества;
затяжной цикл и неудовлетворительные результаты тестирования.
Перечисленные факторы способствовали появлению программно-технологических средств специального класса - CASE-средств,
реализующих CASE-технологию создания и сопровождения ИС. Термин CASE (Computer Aided Software Engineering) используется в
настоящее время в весьма широком смысле. Первоначальное значение термина CASE, ограниченное вопросами автоматизации разработки
только лишь программного обеспечения (ПО), в настоящее время приобрело новый смысл, охватывающий процесс разработки сложных ИС в
целом. Теперь под термином CASE-средства понимаются программные средства, поддерживающие процессы создания и сопровождения ИС,
включая анализ и формулировку требований, проектирование прикладного ПО (приложений) и баз данных, генерацию кода, тестирование,
документирование, обеспечение качества, конфигурационное управление и управление проектом, а также другие процессы. CASE-средства
вместе с системным ПО и техническими средствами образуют полную среду разработки ИС.
С помощью CASE-технологий можно автоматизировать следующие процессы:
разработку графических моделей системы на этапах создания спецификации и проектирования;
проектирование структуры ПС с использованием словарей данных, хранящих информацию об объектах структуры и связях между ними;
генерирование пользовательских интерфейсов на основе графического описания интерфейса, создаваемого в диалоговом режиме;
отладка программ на основе информации, получаемой в ходе выполнения программы;
автоматическая трансляция программ, написанных на одних языках программирования, в программы, написанные на других языках.
Классификация CASE-средств
средства анализа (Upper CASE), предназначенные для построения и анализа моделей предметной области (Design/IDEF, BPwin);
средства анализа и проектирования (Middle CASE), поддерживающие наиболее распространенные методологии проектирования и
использующиеся для создания проектных спецификаций (Vantage Team Builder, Designer/2000, Silverrun, PRO-IV, CASE.Аналитик). Выходом
таких средств являются спецификации компонентов и интерфейсов системы, архитектуры системы, алгоритмов и структур данных;
средства проектирования баз данных, обеспечивающие моделирование данных и генерацию схем баз данных (как правило, на языке
SQL) для наиболее распространенных СУБД. К ним относятся ERwin, S-Designor и DataBase Designer (ORACLE). Средства проектирования
баз данных имеются также в составе CASE-средств Vantage Team Builder, Designer/2000, Silverrun и PRO-IV;
средства разработки приложений. К ним относятся средства 4GL (Uniface, JAM, PowerBuilder, Developer/2000, New Era, SQLWindows,
Delphi и др.) и генераторы кодов, входящие в состав Vantage Team Builder, PRO-IV и частично - в Silverrun;
средства реинжиниринга, обеспечивающие анализ программных кодов и схем баз данных и формирование на их основе различных
моделей и проектных спецификаций. Средства анализа схем БД и формирования ERD входят в состав Vantage Team Builder, PRO-IV,
Silverrun, Designer/2000, ERwin и S-Designor. В области анализа программных кодов наибольшее распространение получают объектно-
ориентированные CASE-средства, обеспечивающие реинжиниринг программ на языке С++ (Rational Rose, Object Team).
Оценка продуктов на рынке CASE-средств:
Rational Software - это целая линейка продуктов, поддерживающая весь цикл проектирования и создания программного обеспечения.
Начиная от создания модели на UML и заканчивая разными видами тестирования готового ПО (функциональное, нагрузочное и пр.).
Производится автоматическое документирование всех этапов разработки, автоматизированный контроль удовлетворения техническим
требованиям и управление конфигурациями и версиями, как компонентов, так и готового ПО. В качестве CASE используется объектно-
ориентированный инструмент Rational Rose.
Computer Associates - здесь три CASE-средства, хорошо интегрированных между собой и с продуктами других компаний. BPwin -
моделирование и описание бизнес-процессов; ERwin - моделирование данных (моделирование и реинжиниринг структуры БД, хранилищ
данных, витрин данных), AllFusion Component Modeler (Paradigm Plus) - объектно-ориентированное CASE-средство, поддерживающее UML,
прямой и очень сильный конкурент Rational Rose
У Oracle имеется мощный интегрированный продукт Oracle Development Suite, включающий в себя прежние Designer и Developer, а также
дополнительные продукты. Он реализует UML и IDEF, позволяет моделировать бизнес-логику, данные, информационные системы и пр
Общая характеристика инновационной политики в сфере информатизации
Понятие «инновация» интерпретируется как превращение потенциального НТП в реальный, воплощающийся в новых продуктах и
технологиях.
Инновация представляет собой процесс, главной функцией которого являются изменения. Типичными являются следующие шесть вид
изменений:
использование новой техники и новых технологических процессов;
новое рыночное обеспечение производства
внедрение продукции с новыми свойствами
использование нового сырья
изменения в организации производства и его материально-технического снабжения
появление новых рынков сбыта
Информационные инновации могут иметь вид как продукта, так и технологии или услуги. В общем виде инновационный процесс
применительно к информационным системам и технологиям можно представить в виде последовательности следующих этапов:
ФИ – фундаментальные исследования
ПИ – прикладные исследования
Р – разработка
Пр – проектирование
С – создание
Ос – освоение.
ФИ –> ПИ –> Р –> Пр –> С –> Ос.
Инновационные мероприятия в сфере информатизации призваны обеспечить своевременное и эффективное внедрение новых достижений
для успешного и эффективного ее развития.
Инновационная политика в сфере информатизации должна формироваться с учетом следующих факторов:
требования потребителей (но иногда выступает в качестве сдерживающего фактора)
отслеживание появления новых технологий (в большей степени контакт с научными лабораториями)
стратегические планы поставщиков относительно развития и модернизации их продукции
новые требования бизнеса.
На крупных предприятиях с линейно-функциональной структурой управления для наиболее важных, объемных инновационных проектов
создаются отдельные структурные подразделения. Руководителем проекта является ИТ-менеджер. Рабочую группу проекта составляют
сотрудники различных подразделений предприятия. Для каждого из них имеет место двойное подчинение: линейное руководителю
подразделения по производственным вопросам и функциональное руководителю проекта в рамках реализуемой функции.
На небольших предприятиях работа над проектом проводится без включения этих работ в структуру предприятия, путем создания
специализированных бригад программистов и системных аналитиков, в состав которых могут входить как "свои" сотрудники из отдела по
обработке информации, так и привлеченные из вне на договорных отношениях.
Принципы и фазы формирования проекта внедрения информационных систем
Для успешного внедрения технологий необходимо сформировать положительную мотивацию работников, а при их создании – решить
проблему признания ИС в коллективе. При этом целесообразно учитывать следующие методические принципы организации процесса
формирования новой ИС:
Организационные структуры и технологические системы должны быть концептуально согласованы друг с другом.
Внедрение ИС на предприятии должно обеспечивать положительную мотивацию (отрицательная мотивация – угроза наказания за
невыполнение) и удовлетворенность работников от работы с использованием предлагаемой проектом системы средств информатизации.
Распределение задач подразделения по рабочим местам, определение компетенции работников и квалификационных требований к ним, как
правило, может изменяться при введении ИС. Многое говорит за то, что эти изменения должны предприниматься планомерно и
согласовываться с интересами пользователей.
Сами пользователи должны активно участвовать в создании, развитии и совершенствовании систем обработки информации.
Фазы процесса создания систем при проектном подходе:
Знакомство с объектом, изучение и анализ проблем. В этой фазе разработчики проекта получают первое представление об отделе
(подразделении), для которого создается ИС. Здесь им нужно определить, какие на данном объекте имеются проблемы, решить которые
призвана создаваемая ИС. Будущие пользователи должны узнать, какие общие цели преследуют разработчики.
Предварительное планирование целей. На этой стадии проводится обследование объекта по стандартным формам (опросы, описание
документооборота...). Важно добиться понимания работниками подразделения того, что при определении целей речь идет не о целях для
технологической части ИС, а о целях для интегрированной организационно-информационной системы в целом.
Организация работы над проектом. Эта фаза наступает после того, как установлены границы создаваемой системы на пространстве
деятельности предприятия, т.е. зафиксировано, какие задачи будут включены в сферу ее действия, и стало хотя бы приблизительно известно,
какой объем будет иметь проект. Здесь осуществляется выбор членов проектной группы, в особенности представителей производственных
подразделений; определение круга лиц, постоянно информируемых о ходе работ, выбор инструментов проектирования.
Анализ состояния. В фазе 1 подлежащие решению задачи определяются достаточно грубо и нечетко. Теперь необходимо детально
обрисовать имеющееся состояние: описать существующие организационную структуру и систему ОИ, сформулировать их недостатки;
оценить состояние работников (удовлетворенность или неудовлетворенность и ее степень) и их мотивацию.
Планирование целей. Сформулированные в фазе 2 цели подвергаются проверке, оценке. Коррекция целей на основе более точной
информации позволяет снизить меру ответственности за принимаемые на начальных этапах проектирования решения и тем самым – степень
риска, снизить напряженность труда участников проекта (размытые цели не дают четкого представления о том, что же конкретно нужно
сделать по их достижению, поэтому имеет место напряженность).
Формирование вариантов концепции. На этой стадии следует по возможности разрабатывать параллельно несколько вариантов концепции
ИС. На этой стадии следует по возможности разрабатывать параллельно несколько вариантов концепции ИС. Если же на рассмотрение
представляется только один вариант системы, то будет достаточно сложно убедить пользователя в том, что именно этот вариант лучше всего
реализует его задачи и учитывает его запросы и требования. В этом случае у пользователя возникает устойчивое мнение, что ему кто-то
посторонний, недовольный его работой, предлагает просто подчиниться разработанной этим кем-то концепции улучшения работы.
Выбор концепции. Происходит оценка предложенных вариантов, как правило, по критерию затраты/производительность.
Уточнение концепции. Устанавливаются многие важные детали, определяющие в дальнейшем особенности и степень удобства
повседневного общения с системой (обсуждается интерфейс, "горячие" клавиши, особенности организации рабочих мест). Из принятой
концепции выводятся квалификационные требования, которые должны быть предъявлены к персоналу.
Общая характеристика стандартов CobiT и ITIL/ITSM, их сравнение
Cobit. В настоящее время наибольшее распространение получили стандарты управления информационными технологиями Cobit и
ITIL/ITSM.
Основное положение CobiT гласит: «Ресурсы информационных систем управляются набором естественно сгруппированных процессов для
обеспечения организации необходимой и надежной информацией». Весь стандарт выстроен на основе этого утверждения.
Немного разъяснений по поводу того, какие ресурсы и критерии их оценки используются в стандарте CoBiT:
Трудовые ресурсы— под трудовыми ресурсами понимаются не только сотрудники организации, но также руководство организации и
контрактный персонал. Рассматриваются навыки штата, понимание задач и производительность работы.
Приложения — прикладное программное обеспечение, используемое в работе организации.
Технологии — операционные системы, базы данных, системы управления и т.д.
Оборудование — все аппаратные средства ИС организации, с учетом их обслуживания.
Данные — данные в самом широком смысле — внешние и внутренние, структурированные и неструктурированные, графические, звуковые,
мульти-медиа и т.д.
Все эти ресурсы оцениваются CoBiT на каждом из этапов построения или аудита ИС по следующим критериям:
Эффективность — критерий, определяющий уместность и соответствие информации задачам бизнеса.
Технический уровень — критерий соответствия стандартам и инструкциям.
Безопасность — защита информации.
Целостность — точность и законченность информации.
Пригодность — доступность информации требуемым бизнес-процессам в настоящем и будущем. А также защита необходимых и
сопутствующих ресурсов.
Согласованность — исполнение законов, инструкций и договоренностей, влияющих на бизнес-процесс, то есть внешние требования к
бизнесу.
Надежность — соответствие информации, предоставляемой руководству организации, осуществление соответствующего управления
финансированием и согласованность должностных обязанностей.
CobiT выделяет два уровня планирования при ИТ-управлении: стратегический и тактический. Принципы управления CobiT созданы для
того, чтобы помочь руководителю ИТ ответить на три стратегических вопроса:
Существуют ли в настоящее время в организации Информационные Технологии, при управлении которыми "удовлетворяются" все
информационные потребности организации?
Как организация обеспечивает инфраструктуру и управляет рисками, насколько организация зависит от этого?
С какими проблемами организация сталкивается при управлении ИТ?
Чтобы получить ответы на эти стратегические вопросы необходимо непрерывно отвечать на "тактические" вопросы:
Что является результатом ИТ-процессов?
Что является решением проблем в ИТ?
Из чего состоят эти решения?
Будут ли работать эти решения?
Как их реализовать?