Ответы на билеты по информационному менеджменту

Подождите немного. Документ загружается.

ITIL/ITSM

В современных условиях происходит смещение акцентов в управлении ИТ-службой предприятия, связанное с тем, что фактически бизнес-

подразделения предприятия потребляют не информационные системы, а сервисы (решение проблем и задач бизнеса средствами

информационных технологий), оценка которых должна производиться не только по предоставляемой функциональности, но и по качеству

обслуживания. При этом серьезно меняется модель управления ИТ-службой предприятия, объектом управления становится услуга (а не

информационная система), целью — решение бизнес-задачи (а не обеспечение технических возможностей использования ИС).

Основные идеи этого подхода были воплощены в следующих стандартах:

ITIL — IT Infrastructure Library, проект систематизации передовой практики управления информационными технологиями;

ITSM — IT Service Management, модель процессов службы ИС.

ITSM базируется на понятиях сервиса и процесса. Основные отличия управления ИТ-сервисами от управления информационными системами

заключаются в следующем:

бизнес формулирует требования к ИТ-сервисам, а ИТ-служба обеспечивает их реализацию;

информационные системы для ИТ-службы имеют статус ресурса;

финансовый результат ИТ-службы определяется традиционным для бизнес-единицы образом: доходы за счет предоставления сервисов минус

расходы по их разработке, внедрению и сопровождению;

контроль деятельности ИТ-службы осуществляется на основе показателей, имеющих ценность с позиций клиента использующего сервисы;

прозрачность деятельности ИТ-службы обеспечивается за счет формализации управленческих процедур в виде пакета документов,

являющихся нормативной базой для всех бизнес-процессов ИТ-службы.

Сравнение

В стандартах используется разная структуризация бизнес-процессов ИТ-службы. Предполагаются разные способы их реализации: стандарты

ITIL/ITSM — для создания ИТ-службы, стандарт COBIT — для анализа степени совершенства ИТ-службы (основной способ использования

— аудит). Соответственно стандарт COBIT должен использоваться на предприятиях, перешедших к применению сервисов.

Сходство стандартов в том, что оба стандарта ориентированы на удовлетворение потребностей бизнес-подразделенй ИТ-службой, оперируют

понятием "процесс управления" и измеримыми показателями деятельности. Ни в одном из них не анализируются организационные

структуры ИТ-службы.

CobiT и ITIL предлагают процессный подход к управлению информационными системами и технологиями, реализуя при этом

методики, предназначенные для разных уровней управления с соответствующей философией и набором процессов управления. Если

провести поверхностное сравнение, процессная модель ITIL (в версии 2) меньше и проще процессной модели CobiT (в редакции 4).

В ITIL не было жизненного цикла ИТ, библиотека позиционировалась для среднего уровня управления ИТ (уровень руководителей

ИТ подразделений). С точки зрения Руководителя бизнес-подразделения, Директора по ИТ и внутреннего или внешнего аудитора CobiT это

стандарт управления и аудита ИТ, процессная модель которого позволяет ежедневно управлять всеми аспектами ИТ и в любой момент

времени оценить текущее состояние, зрелость ИТ в Компании. Процессы CobiT связаны друг с другом, модель достаточно большая, она

затрагивает все аспекты ИТ для крупных предприятий и организаций. Для средних и небольших предприятий существуют подходы к

адаптации избыточной модели к их масштабам.

А ITIL это не «инструмент» Директора по ИТ, ITIL это подход к управлению ИТ, используемый на уровне руководителей департаментов,

управлений, отделов внутри ИТ. Именно эти руководители и должны быть заказчиками проектов по «ITIL-изации». Основным

заказчиком и потребителем CobiT должен стать директор по ИТ, но только при условии, что он разделяет подход к управлению ИТ,

изложенный в стандарте.

Модели зрелости по стандарту CobiT

Модели зрелости в CobiT предназначены для контроля над ИТ-процессами организации. Они базируются на определении уровня развития

организации от несуществующего до оптимизированного (от 0 до 5 уровня модели зрелости).

Maturity Models (MM) — "модели зрелости". Соответствие уровням "модели зрелости" означает, что компания готова к плановой

модернизации или обновлению. MM — не технология, не стандарт, для нее нет формальных описаний, в ней нет жестких требований, и она

не привязана к конкретным информационным технологиям.

Шкала моделей зрелости:

0. Не существует. Полное отсутствие каких-либо процессов

управления ИТ. Организация не признает существования проблем

в ИТ, которые нужно решать, и, таким образом, нет никаких

сведений о проблемах.

1. Начало (Анархия). Организация признает существование

проблем управления ИТ и необходимость их решения. При этом не

существует никаких стандартизованных решений. Существуют

случайные одномоментные решения, принимаемые кем-то

персонально или от случая к случаю. Подход руководства к

решению ИТ-проблем хаотичен, признание существования

проблем случайно и непоследовательно.

2. Повторение (Фольклор). Существует всеобщее осознание

проблем управления ИТ. Показатели деятельности и ИТ-процессов

находятся в развитии, охватывая процессы планирования,

функционирования и мониторинга ИТ. Деятельность по управлению информационными технологиями описана и интегрирована в процесс

управления организацией. Выбраны для улучшения и/или контроля те ИТ-процессы, которые влияют на основные бизнес-процессы

предприятия. Эффективно выполняется планирование и управление инвестициями.

3. Описание (Стандарты). Необходимость действовать в соответствии с принципами управления ИТ понимается и принимается.

Развивается базовый набор показателей управления ИТ: определена связь между результатом и показателями производительности, она

зафиксирована и внедрена в стратегические процессы планирования и мониторинга. Процедуры стандартизованы и документированы,

проводится обучение сотрудников по выполнению этих процедур. Показатели производительности всех видов деятельности зафиксированы

и отслеживаются, что приводит к повышению эффективности работы всей организации.

4. Управление (Измеряемый). Существует полное понимание проблем управления ИТ на всех уровнях организации, постоянно происходит

обучение сотрудников. Определены и поддерживаются в актуальном состоянии соглашения об уровне обслуживания. Четко распределена

ответственность, установлен уровень владения процессами. Процессы ИТ соответствуют бизнесу и стратегии ИТ. В первую очередь

улучшения в процессах ИТ основываются на измеряемых количественных показателях. Существует возможность управлять процедурами и

метриками процессов, измерять их соответствие. Все совладельцы процесса осознают риски, важность ИТ и возможности, которые они

предоставляют. Руководство организации определило допустимые отклонения, при которых процессы должны работать.

5. Оптимизация (Оптимизируемый). В организации существует углубленное понимание управления ИТ, проблем и решений ИТ, а также

перспектив. Обучение и коммуникация поддерживаются на должном уровне, самыми современными средствами. В результате непрерывного

улучшения процессы соответствуют моделям зрелости, построенным на основании "лучшей практики". Внедрение этих процедур привело к

появлению организаций, людей и процессов, максимально адаптируемых к изменяющимся условиям, а также полностью соответствующих

требованиям управления ИТ

Ключевые Индикаторы Цели (КИЦ), Критические Фактора Успеха (КФУ), Ключевые Индикаторы Результаты (КИР) по стандарту

CobiT

Ключевые Индикаторы Цели (КИЦ) - комплекс измерений, показывающий, что информационные технологии удовлетворяют бизнес-

требованиям и предназначены для контроля достижения целей ИТ-процессов.. КИЦ выражается в терминах информационных критериев:

Пригодность информации, необходимой для поддержки бизнеса;

Риски отсутствия целостности и конфиденциальности;

Рентабельность процессов и операций;

Подтверждение надежности, эффективности и согласованности.

Ключевыми Индикаторами Цели (КИЦ), могут быть:

Улучшение управления производительностью и стоимостью;

Увеличение дохода от инвестиций в ИТ;

Сокращение времени запуска в продажу нового продукта или услуги;

Улучшение управления качеством, новшествами и рисками;

Соответствующая интеграция и стандартизация бизнес-процессов;

Критические Факторы Успеха (КФУ) — определяют наиболее важные проблемы или действия руководителей, направленные на достижение

контроля над ИТ-процессами. КФУ должны быть управляемыми, ориентированными на успех и описывать, как выполнять необходимые

стратегические, технические, организационные или процедурные действия для достижения успеха.

Примеры Критических Факторов Успеха (КФУ):

Действия по управлению ИТ интегрированы в процессы управления организации и стиль работы руководителей;

Управление ИТ сосредоточенно на целях организации: стратегических инициативах, использовании технологий для развития бизнеса,

достаточности ресурсов и удовлетворения бизнес-требований;

Действия по управлению ИТ ясно определены, формализованы и осуществляются на основе потребностей предприятия с соответствующей

отчетностью;

Методы управления разработаны для увеличения продуктивности, оптимального использования ресурсов и увеличения эффективности ИТ-

процессов;

Ключевые Индикаторы Результата (КИР) описывают комплекс действий, необходимых для определения, насколько ИТ-процессы

достигают поставленных целей. КИР являются основными индикаторами, отображающими вероятность достижения цели. А также

индикаторами, отражающими адекватность способов, методов и навыков, используемых при достижении результата. Предназначены для

контроля результатов каждого ИТ-процесса.

Ключевыми Индикаторами Результата (КИР), могут быть:

Увеличение рентабельности ИТ-процессов;

Улучшение работы и планирования действий по совершенствованию ИТ-процессов;

Увеличение нагрузки на ИТ-инфраструктуру;

Повышение степени удовлетворения пользователей (опросы пользователей и количество жалоб);

Улучшение взаимодействия и коммуникаций между руководителями ИТ и руководством организации

Краткое содержание стандарта ITSM

ITSM (IT Service Management, управление IT услугами) — подмножество библиотеки ITIL, описывающее процессный подход к

предоставлению и поддержке IT услуг. Данная часть ITIL получила наибольшую известность в силу того, что предоставление и поддержка

IT-услуг является первичной задачей IT-подразделений и специализированных IT-компании, которые зачастую сталкиваются с

недостаточной зрелостью данных процессов, необходимостью измерять и контролировать качество услуг.

В отличие от более традиционного технологического подхода, ITSM рекомендует сосредоточиться на клиенте и его потребностях, на

услугах, предоставляемых пользователю информационными технологиями, а не на них самих. При этом процессная организация

предоставления услуг и наличие заранее оговоренных в «Соглашениях об уровне услуг» параметров эффективности позволяет IT-

подразделениям предоставлять качественные услуги, измерять и улучшать их качество.

Содержание стандарта ITSM.

Модель ITSM помогает сгруппировать бизнес-процессы ИТ-службы в следующие тематические блоки:

• блок построения взаимоотношений ИТ-подразделения с бизнес-подразделениями:

процесс анализа потребностей бизнеса, основной задачей которого является согласование целей и приоритетов между бизнес-

подразделениями предприятия и ИТ-службой;

процесс управления клиентами, определяющий и согласовывающий требования по конкретным сервисам, необходимым подразделениям;

разработка стратегии развития информационных технологий, организующая интегрированный корпоративный процесс по развитию

информационных технологий для обеспечения их соответствия основным целям и потребностям предприятия;

• блок предоставления сервисов:

процесс управления уровнем сервиса (качеством сервиса), согласующий спецификации по составу и параметрам сервиса и предоставляемым

ИТ-службой ресурсам;

процесс управления затратами, осуществляющий расчет издержек, пользовательских цен, а также поиск путей снижения затрат;

процесс управления доступностью (временем предоставления сервиса, зависит от ИТ-инфраструктуры);

управление мощностями (производительностью);

управление непрерывностью (способностью поддерживать сервисы в чрезвычайных ситуациях);

• блок разработки и внедрения сервисов:

процесс разработки и тестирования, основной задачей которого является реализация сервиса в соответствии с его спецификациями;

процесс ввода в эксплуатацию, обеспечивающий инфраструктуру функционирования нового сервиса и осуществляющий подготовку

справочных руководств, а также обучение специалистов технической поддержке сервиса;

• блок поддержки сервисов:

функция поддержки пользователей (Service Desk);

процесс управления инцидентами, обеспечивающий восстановление сервиса путем обработки инцидентов — событий, не являющихся частью

нормального функционирования сервиса, приводящих (потенциально) к его отказу или снижению его качества;

процесс управления проблемами, предназначенный для устранения причин возникновения инцидентов;

процесс управления изменениями, задачами которого являются регистрация изменений, разрешение и отсев изменений, оценка воздействия

изменений на ИТ-среду и т.п.;

процесс управления конфигурацией, поддерживающий в актуальном состоянии данные по конфигурации информационных систем;

процесс управления релизами (внедрением новых элементов конфигурации).

Основные положения стандарта

ИТ-подразделение является таким же формирующим прибавочную стоимость подразделением, как и остальные подразделения организации;

ИТ-подразделение не предоставляет в пользование оборудование, а оказывает услуги, необходимые для конечных пользователей, которых в таком

контексте предпочтительнее именовать "потребителями услуг";

следует перейти от отношений владелец-пользователь оборудования (приложений) к отношениям покупатель-продавец услуг;

должны быть выработаны способы измерения качества предоставляемых услуг: невозможно оценить то, что нельзя измерить;

качество предоставляемых услуг находится в непосредственной зависимости от их стоимости: не могут качественные услуги быть дешевыми, а

дешевые — удовлетворять завышенным требованиям потребителей;

нельзя гарантировать качество предоставляемых услуг без осуществления его непрерывного контроля и без своевременного принятия

управленческих решений по его обеспечению;

в современных сложных ИТ-инфраструктурах эффективный контроль качества предоставляемых услуг не может осуществляться без

применения специализированных средств автоматизации;

даже самые лучшие средства автоматизации не способны функционировать самостоятельно; положительный эффект будет достигнут только в

случае построения комплексной системы управления, предусматривающей не только применение средств автоматизации, но и правильную

организацию взаимодействия ИТ-персонала между собой и с представителями иных подразделений;

при построении единой комплексной системы управления следует учитывать передовой опыт, творчески применяя его к каждой конкретной

ситуации;

система управления ИТ-инфраструктурой не является бесплатной, ее правильная реализация требует определенных затрат. Но

предоставляемые при этом возможности по контролю и управлению ИТ-инфраструктурой позволяют существенно перекрыть эти расходы за

счет повышения качества ИТ-сервисов и улучшения ситуации для бизнеса в целом.

Выгоды от внедрения ITSM

Для руководителей и владельцев:

ИТ, ориентированные на решение задач бизнеса;

Быстрое реагирование ИТ на потребности бизнеса;

Качественный уровень ИТ-услуг для территориально

распределённых подразделений;

Объективная оценка качества ИТ-услуг и работы службы ИТ по

ключевым показателям эффективности;

Качественное снижение бизнес-рисков, связанных с ИТ;

Повышение продуктивности ИТ;

Ликвидация скрытых и незапланированных затрат на ИТ;

Оценка затрат на ИТ в зависимости от уровня ИТ-услуг.

Для пользователей:

Повышение качества обслуживания и удовлетворённости

пользователей;

Уменьшение времени простоев связанных с ИТ;

Обращение по любым запросам в централизованную службу

поддержки;

Возможность проследить выполнение своих запросов;

Гарантированное выполнение запросов в соответствии с

согласованным уровнем услуг.

Для ИТ служб:

Улучшение взаимопонимания между бизнесом и ИТ;

Определение чёткого перечня ИТ-услуг с согласованными

параметрами качества их предоставления;

Легче обосновывать затраты на ИТ и планировать развитие ИТ в

соответствии с развитием бизнеса;

Возможность оценить вклад службы ИТ в общий бизнес;

Повышение удовлетворённости пользователей деятельностью ИТ;

Проще предоставлять необходимую отчётность;

Повышение управляемости ИТ-инфраструктуры;

Получение оперативной и точной информации о составе и состоянии

ИТ-инфраструктуры;

Получение объективной информации о работе персонала ИТ-служб;

Чёткое разделение функций, обязанностей и ответственности между

сотрудниками;

Возможность точнее оценить потребность во всех видах ресурсов;

Улучшение возможностей для мотивации ИТ-персонала;

Повышение производительности ИТ-службы;

Более эффективное использование полученных опыта и знаний.

Оценка эффективности ИТ-проектов. Принципы. Особенности. Трудности.

Проблеме оценки эффективности автоматизированной информационной системы присуща своя специфика, заключающаяся в том, что она

имеет двойственный характер.

Во-первых, в комплексе альтернативных вариантов развития предприятия, реструктуризации процесса производства, внедрения новых

технологий, и т.п. следует установить экономическую целесообразность направления инвестиций в АИС/АИТ по сравнению с другими

возможными направлениями развития предприятия.

Во-вторых, следует определить наиболее целесообразный путь и способ развития самой автоматизированной информационной

системы/технологии.

Проблема определения экономической эффективности совершенствования системы управления замыкается на двух моментах. Первый

заключается в установлении критерия и показателей экономической эффективности, второй – в выборе методик расчета показателей. Под

критерием здесь следует понимать общую качественную характеристику результативности целенаправленной деятельности.

Расчет экономической эффективности предполагает сравнение полученного эффекта с затратами на его достижение. Главная трудность

возникает при определении эффектов от внедрения АИС, которая выражается в трудности определения ИТ-эффекта от др.направлений

деятельности предприятия, которые привели к изменению показателя деятельности. В связи с этим предполагается структурировать процесс

определения эффективности, нужно определить структуру эффекта от внедрения АИС

Проявление экономического эффекта от внедрения информационных систем и технологий может быть различным. Часть эффекта образуется

непосредственно за счет улучшения использования материальных и трудовых ресурсов, возникающее в результате внедрения информационной

системы/технологии (ИС/ИТ). Другая часть эффекта проявляется в повышении степени соответствия управленческих решений целям бизнеса.

В связи с этим, различают прямой и косвенный эффект.

Прямой экономический эффект достигается за счет экономии материально-трудовых ресурсов и денежных средств, полученных в результате

снижения трудоемкости обработки информации для принятия управленческих решений, и как следствие, сокращение численности

управленческого персонала, фонда заработной платы, расхода основных и вспомогательных материалов при реализации конкретных видов

планово-учетных и аналитических работ.

В оценке косвенного экономического эффекта информационных систем могут быть выделены две составляющие: эффект от

совершенствования системы обработки данных и эффект от совершенствования системы управления. При рассмотрении конкретной

информационной системы любая из этих компонент может отсутствовать.

Составляющими эффекта от совершенствования системы обработки данных могут быть: сокращение сроков формирования документации,

повышение точности и своевременности планово-учетных и аналитических работ, и как следствие, снижение потерь из-за некорректности

информации, упрощение документооборота, повышение культуры производительности труда.

Составляющие эффекта от совершенствования системы управления:

Сокращение операционных расходов;

Повышение доходности текущих операций;

Сокращение деятельности основного производственного цикла;

Улучшение экономических показателей (прибыль,

рентабельность);

Улучшение внутреннего контроля;

Способность сохранить конкурентоспособность и вырваться

вперед;

Возможность увеличить долю рынка;

Создать новые направления бизнеса.

Обзор и краткая характеристика финансовых, вероятностных и интегрированных методов оценки эффективности АИС

На основе анализа требований к разрабатываемой на предприятии методике оценки эффективности ИТ-инвестиций можно сделать

предположение о предпочтительности использования качественных методик. Их отличительной чертой является использование

количественных и качественных показателей, а также ориентация на установление соответствия между задачами конкретного ИТ-проекта и

стратегией развития всего предприятия в целом.

В настоящее время для определения эффективности ИТ-инвестиций предлагается ряд методик, которые можно группировать следующим

образом [1, 2]: традиционные финансовые методики (Return оn Investment, Total Cost of Ownership, Economic Value Added); вероятностные

методы (Real Options Valuation, Applied Information Economics); инструменты качественного анализа (Balanced Scorecard, Information

Economics).

Достоинство финансовых методов — их база, классическая теория определения экономической эффективности инвестиций. Данные методы

используют общепринятые в финансовой сфере критерии (чистая текущая стоимость, внутренняя норма прибыли и др.), что позволяет ИТ-

руководителям находить общий язык с финансовыми директорами. Главный недостаток — в ограниченности применения таких методов: они

оперируют понятиями притока и оттока денежных средств, требующими конкретики и точности. Определить отток денежных средств (затраты

на ИТ-проект) можно по суммам, указанным в договорах с интеграторами и поставщиками. Проблемы возникают при попытке определения

притока денежных средств.

Достоинством вероятностных методов является возможность оценки вероятности возникновения риска и появления новых возможностей

(например, повышение конкурентоспособности продукции, снижение рисков своевременного завершения проекта) с помощью статистических

и математических моделей. Здесь также возникают трудности, в частности, при оценке влияния ИТ на конкурентоспособность изделия. Во-

первых, такие составляющие качества продукции, как работоспособность, зависят не только от качества проектных решений, принятых в ходе

выполнения проектирования и подготовки производства (ППП) изделия, но и от параметров производственной системы — ее способности

достаточно точно воспроизвести параметры проекта изделия. Во-вторых, ИТ-проекты развития сферы ППП на большинстве предприятий

взаимосвязаны с инновационными проектами в производственной сфере, следовательно, обособленный расчет эффективности таких проектов

становится бессмысленным; необходима системность.

Вероятностные методы можно применить для оценки другого фактора эффективности ИТ в сфере ППП — вероятности своевременного и

качественного выполнения проекта по разработке изделия. В этом случае оценивают количество ошибок в конструкторской документации и

трудоемкость их исправления. Однако для построения таких моделей необходимо иметь статистику о возникновении ошибок в

конструкторской документации, сбору которой на отечественных предприятиях не уделяется должного внимания. Кроме этого, при

осуществлении подобного рода оценок упускаются из вида другие проектные риски, например, связанные с методами управления процессами

ППП, что говорит о необъективности оценки с ориентацией только на программно-технический аспект.

Полноценному использованию финансовых и вероятностных методов мешает также невозможность в современных экономических условиях

точно спрогнозировать изменение технико-экономических показателей работы предприятия (объем и продолжительность выпуска

разрабатываемой продукции).

Однако здесь важно сделать акцент на следующем: нередко внедрение ИТ сопровождается реинжинирингом бизнес-процессов. Так, при

информатизации процессов ППП редко ограничиваются установкой дополнительных компьютеров и новой системы CAD/CAE; уже давно

признана необходимость проведения в ходе таких проектов организационных и культурных изменений, например, внедрение принципа

сквозного параллельного проектирования. Поэтому, рассчитывая эффект от реализации ИТ-проекта, мы определяем эффективность внедрения

не только новой системы CAD/CAE, но и новых принципов работы, что далеко не одно и то же: первое предполагает автоматизацию или

механизацию (приводит к экономии ресурсов), второе — организационную инновацию (приводит к получению нового знания, опыта).

Следовательно, методика анализа должна обладать свойством системности, позволяя выделять из общего повышения эффективности бизнеса

часть, связанную с реализацией мероприятий конкретного ИТ-проекта как единого целого, что определяет получение синергетического

эффекта.

Дальнейшее развитие методов анализа ИТ-инвестиций должно помочь не только определить экономию материальных ресурсов или риск

появления «упущенных возможностей», но и определить способы расчета дополнительных преимуществ перед конкурентами. Таким образом,

методика оценки эффективности внедрения новых ИТ должна иметь комплексный характер по отношению к выбору источников

эффективности: помимо экономии традиционно выделяемых производственных ресурсов предприятия (сырье, энергия, труд и др.), оценивать

прирост видов ресурсов, не отражаемых в бухгалтерской отчетности (например, интеллектуальный ресурс персонала, организационный опыт,

репутация предприятия, его конкурентоспособность).

Указанные новые виды «ресурсов» не всегда могут быть оценены количественными показателями, поэтому комплексный характер методики

должен проявляться и при выборе показателей для оценки изменений. Предпочтительно комбинированное использование качественных и

количественных показателей.

Обзор и краткая характеристика качественных методов оценки эффективности АИС

стратегией развития всего предприятия в целом.

образом [1, 2]: традиционные финансовые методики (Return оn Investment, Total Cost of Ownership, Economic Value Added); вероятностные

методы (Real Options Valuation, Applied Information Economics); инструменты качественного анализа (Balanced Scorecard, Information

Economics).

Достоинством качественных (эвристических) методов является реализованная в них попытка дополнить количественные расчеты

качественными оценками. Они могут помочь оценить все явные и неявные факторы эффективности ИТ-проектов и увязать их с общей

стратегией предприятия. Данная группа методов позволяет специалистам самостоятельно выбирать наиболее важные для них характеристики

ИТ (в зависимости от специфики продукции и деятельности предприятия), устанавливать между ними соотношения, например, с помощью

коэффициентов значимости.

Весомым аргументом в пользу применения качественных методов является и то, что решение о начале комплексных ИТ-проектов на крупных

промышленных предприятиях в большей степени является политическим и подчиняется стратегическим планам развития (например,

разработка нового продуктового ряда), нежели цели скорейшего получения финансовой выгоды.

Основной недостаток таких методов заключается в том, что для их эффективного применения предприятию необходимо самостоятельно

разработать собственную детальную систему показателей и внедрить ее во всех подразделениях по всей цепочке создания дополнительной

стоимости. Другой слабой стороной является фактор влияния субъективного мнения на выбор системы показателей. Поэтому к специалистам,

занятым разработкой системы показателей, предъявляются особые требования: они должны обладать большим опытом работы в сфере ИТ и

высоким уровнем знаний в области инновационного менеджмента.

репутация предприятия, его конкурентоспособность).

количественных показателей.

В наибольшей степени приведенным требованиям могут соответствовать методы, разрабатываемые в рамках качественного подхода. Они могут

сочетать в себе элементы других классов методов: финансовые критерии можно использовать для определения материальных затрат и выгод

ИТ-проекта, для приведения их к единому моменту времени; вероятностные — для определения риска достижения плановых показателей ИТ-

проекта. Остальные составляющие оценки должны быть доработаны специалистами предприятия в соответствии с его спецификой.

Главная особенность качественных методов заключается в возможности описать способ определения соответствия ИТ-проекта бизнес-

стратегии предприятия и его вклада в достижение предприятием своих стратегических целей. Данный подход следует считать более

прогрессивным и принять в качестве дополнительного требования ко вновь разрабатываемым методам анализа.

Традиционные показатели оценки экономической эффективности АСУ

Известно, что экономическая эффективность управления определяется соотношением достигнутого результата работы предприятия и затратами

на создание, реструктуризацию системы управления. Оценка эффективности функционирования системы будет тем выше, чем более прирост

результата превышает прирост понесенных затрат на развитие управляющей подсистемы.

В тоже время, соотношение «затраты-выгоды» при модернизации системы управления может быть различным. И это не всегда определяется

качеством системы, хотя это немаловажный фактор. Нередко при относительно небольших затратах может быть получен существенный эффект

и наоборот существенные затраты не обеспечили ожидаемой отдачи. Более того, эффект полученный от внедрения системы на разных

предприятиях может различаться. Таким образом, возникает еще одна проблема - оценки адекватности модели, заложенной авторами при

модернизации системы, возможности ее использования для достижения конкретных целей, будь то увеличение объемов производства, захват

сегмента рынка, способность сохранить конкурентоспособность или сократить длительность основных производственных циклов.

Кроме того, для корректной оценки эффективности информационных систем, как средства модернизации системы управления, необходимо

учитывать два существенных момента. Значения стоимостных показателей работы предприятия определяются не только влиянием

собственных, внутренних факторов, но и независимых внешних факторов. Например, повышение спроса на производимую продукцию и рост

покупательской способности населения, что приводит к благоприятной ценовой конъюнктуре независимо от управленческих решений

руководящего персонала. Из чего совершенно не следует заключение об эффективности функционирования управляющей системы.

Вторым моментом, определяющим сложность корректной оценки эффективности управляющей системы, является трудность выделения

степени ее влияния на совокупный результат работы предприятия. Для этого необходимо элиминировать влияние технических,

технологических, трудовых и других факторов.

Таким образом, эффективность управленческой деятельности и ее резервы могут быть определены лишь с учетом этих особенностей.

Оценка эффективности систем управления по единому показателю, скорее всего, отсутствует. Поэтому их эффективность обычно оценивается

по частным показателям, выбираемым в зависимости от целей оценки.

Наиболее общим является показатель, называемый степенью соответствия решений состояниям объекта управления. Этот показатель может

быть количественно определен с помощью теории информации через условную энтропию. Известно, что условная энтропия отражает качество

управления в соответствии с принципом необходимого разнообразия Эшби в форме выражения:

H(Y/Х) = H(Y) – H(X) + H(X/Y).

Таким образом, энтропия управляемого объекта при наличии управления удовлетворяет неравенству H(Y/Х) ≥ H(Y) – H(X)

Это неравенство отражает предельные возможности управления. Равенство достигается, когда управляющие воздействия и состояния

управляемого объекта находятся в однозначном соответствии, т.е. когда управляющая система точно определяет отклонения состояния

управляемого объекта под воздействием внешних случайных возмущений и точно вырабатывает нужное корректирующее воздействие. Как

правило, оценка случайных отклонений состояния управляемого объекта от заданного затруднена. Погрешности возникают также при

выработке корректирующих воздействий и при их исполнении управляемым объектом. В связи с этим однозначное определение связи между

управляющими воздействиями и состояниями управляемого объекта будет отсутствовать и условная энтропия Н(Х/Y) будет больше нуля.

Критерий качества управления по степени соответствия решений состояниям объекта управления может быть сформулирован как

H(X)треб ≥ H(Y),

что означает: требуемая энтропия системы управления должна быть не меньше энтропии объекта управления.

Однако практическое использование приведенного критерия соответствия управляющих воздействий состояниям объекта управления

ограниченно из-за того, что в нем не учитывается содержательная (семантическая) сторона состояний объекта управления и воздействий

системы управления. В целом недостатком статистического подхода является отсутствие учета семантики принимаемых решений.

На самом нижнем уровне иерархии объекты вырождаются в переменные, описываемые именем, множеством значений и множеством допустимых

элементарных операций преобразования значений.

Ценность (полезность) информации разумно оценивать по тому эффекту, который она оказывает на результат управления. В связи с этим А. А.

Харкевичем была предложена мера ценности информации I

, которая определяется как изменение вероятности достижения цели, реализации какой-

либо задачи при получении дополнительной информации:

= log

p1 - log р0

здесь p1, - начальная (до получения данной информации) вероятность достижения цели, р0 - вероятность достижения цели после получения данной

информации. Физический смысл логарифмической единицы ценности информации состоит в том, что информация ценностью в р единиц позволяет повысить

качество решения задачи в log p раз. При этом:

если полученная информация не изменяет вероятности достижения цели, то p1 = p0,

то I

= 0. Это означает, что ценность полученной информации

равна

нулю. Такая информация называется информационным шумом.

если полученная информация может изменять ситуацию в худшую сторону, т.е. уменьшать вероятность достижения цели, (p1 < p0),

то I

< 0.

Такая

информация называется дезинформацией, которая измеряется отрицательным значением количества информации.

если полученная информация может изменять положение

дела в лучшую сторону, т.е. увеличить вероятность достижения

цели, (p1 > p0),

то I

Такая информация называется полезной (ценной) информацией.

При определении ценности учитывают существенность какого-либо события, своевременность получения информации о нем (рано, поздно, в нужное

время), репрезентативность, содержательность, достаточность, доступность, актуальность, точность. Критерий ценности информации при этом I

= max(I

Снять эти ограничения удается на основе анализа групп функций системы управления. Этот анализ выявляет тот факт, что в аспекте

построения ИС основной вклад в эффективность управления вносят показатели ценности информации и остаточной неопределенности

принимаемых решений (минимума эвристик).

Оценка эффективности АИС, как инвестиционного проекта

Существуют базовые принципы для оценки эффективности инвестиций при их экономическом обосновании. Одним из таких принципов

является оценка дохода от проекта, в который инвестируется капитал на основе показателя денежного потока - «кэш-фло» (Cash Flow). Анализ

денежных потоков лежит в основе современных методов инвестиционного анализа и используется в наиболее известных методах планирования

и оценки эффективности инвестиционных проектов.

Поток денежных средств – разность между суммами поступлений и оттока денежных средств за определенный период времени. Анализ

движения денежных средств включает в себя определение моментов и величин их притоков и оттоков. Составляющими потока денежных

средств при анализе инвестиций в ИТ являются затраты на разработку и/или внедрение информационной системы, затраты на ее эксплуатацию

и техническую поддержку, а также доход предприятия от эксплуатации информационной системы.

При оценке экономической эффективности проектов или при любых инвестициях в какое-либо мероприятие возникает проблема соизмерения

денежных средств, выплачиваемых или получаемых в различные моменты времени. Хорошо известно, что деньги, которые имеются сегодня,

дороже той же номинальной суммы, но полученной в будущем, через какое-то время. Это явление получило название «стоимость денег во

времени» (time value of money). В связи с этим нельзя просто сравнивать сегодняшние вложения и будущие поступления непосредственно.

Чтобы оценить выгодность вложений во времени используют дисконтирование – процесс приведения стоимости разновременных денежных

потоков к единому моменту времени.

В процессе дисконтирования каждый будущий поток денежных средств трансформируется так, чтобы получить его «приведенную стоимость»

– present value (PV), т.е. стоимость к начальному моменту времени. При этом применяется фактор дисконтирования – discount factor (DF).

В общем виде можно записать:

где PV – приведенная стоимость будущих поступлений;

– денежный поток в конце t-ого периода.

При анализе инвестиций разница между поступающей в будующем суммой денег и ее приведенной к настоящему моменту

стоимостью составляет доход. Если соотнести между собой объем дохода, получаемого, к примеру, через год с суммой денег, которую нужно

инвестировать в настоящее время, то можно определить ставку доходности (Е). которая при анализе инвестиционных проектов используется

как ставка дисконта:

PVC





С помощью несложных математических преобразований можно получить:

CPV





, и далее, получаем:





- коэффициент дисконтирования, выраженный через ставку дисконта E.

Таким образом, денежный поток в конце t-ого периода рассчитывается по формуле:

EPVC )1( 

, а

CPV

)1(





При проведении технико-экономического обоснования инвестиций в информационные технологии в мировой практике широкое

распространение получила методика оценки эффективности инвестиций на основе системы следующих взаимосвязанных показателей: чистая

приведенная величина дохода, индекс доходности, внутренняя норма доходности, период окупаемости.

Чистая приведенная величина дохода (стоимость) – Net present value (NPV) – положительная, отрицательная или нулевая величина,

представляющая собой оценку сегодняшней стоимости потока будущего дохода за некоторый период времени. Она равно суммарной

стоимости будущих ежегодных доходов CashFlow(t), дисконтированных с помощью соответствующей ставки дисконта E, за вычетом

стоимости инвестиционных затрат I:









tCashFlowINPV

)1(

*)(

Если инвестиции I проводились не единовременно, то сумма дисконтированных инвестиций рассчитывается по формуле:

)1(









Поток денежных средств определяется по формуле:

ICRtCashFlow )(

Таким образом, чистая приведенная величина дохода (чистая дисконтированная стоимость) определяется формулой:

DF 













ICR

KNPV

)1(

)(

)1(

где T – горизонт расчета;

– капитальные вложения в t-м периоде;

– результаты, достигаемые в t-м периоде;

– текущее затраты в t-м периоде;

E – норма дисконта;

E)1(



– коэффициент дисконтирования в t-м периоде.

Эта формула выражает разницу между суммой приведенных эффектов и приведенной к тому же моменту величиной капитальных вложений.

Очевидно, если NPV>0, то проект следует рекомендовать к внедрению; если NPV<0, то проект следует отвергнуть; если NPV=0, то проект ни

прибыльный, и ни убыточный.

Использовать только чистый дисконтированный доход для оценки эффективности инвестиций недостаточно, так как в условиях

нестабильности экономических показателей и высокой инфляции прогнозировать ставку дисконтирования сложно. Поэтому в дополнение к

NPV должны быть рассчитаны другие показатели эффективности.

Индекс доходности – Profitability Index (PI) представляет собой отношение суммы приведенных эффектов к величине капитальных вложений:

tCashFlow









)1(

)(

Этот показатель связан с показателем NPV, поскольку рассчитывается из тех же исходных данных, но в отличии от него, индекс доходности –

относительный показатель, характеризующий уровень дохода на единицу затрат. Благодаря этому, он удобен при выборе одного проекта из

ряда альтернативных, имеющих примерно одинаковое значение NPV.

Внутренняя норма доходности (норма рентабельности инвестиций) - Internal Rate of Return (IRR). Под внутренней нормой доходности

понимают значение ставки дисконтирования (E

вн

), при которой NPV проекта равен 0:

IRR=E

вн

, при котором NPV= f(E

вн

) = 0.

Таким образом, приемлемая ставка дисконтирования определяется из соотношения:

Рассчитанная IRR сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на

инвестируемый капитал. В случае, когда IRR равна или больше требуемой инвестором

нормы дохода, инвестиции в данный проект оправданы, и может рассматриваться вопрос о его принятии. В противном случае инвестиции в

данный проект нецелесообразны.

Срок окупаемости – Payback Period (PBP). Сроком (периодом) окупаемости проекта называется время, за которое поступления, связанные с

реализацией проекта покроют затраты на инвестиции в проект. Срок окупаемости обычно измеряется в годах или месяцах. Общая формула

расчета показателя срока окупаемости имеет вид:

PBP = T, при котором

tCashFlow







0

)1(

*)(

Системный подход к оценке инвестиций в информационные технологии

Многообразие критериев оценки эффективности инвестиций усложняет проблему выбора. Односторонне оценивая лишь коммерческую

эффективность проекта, разработчики информационной системы упрощают задачу. Это приводит к потере части информации – важной для

принятия объективного инвестиционного решения. При этом следует учесть, что специфика проекта внедрения информационных

систем/технологий проявляется в том, что нередко наиболее существенна именно социально-экономическая компонента эффективности,

которая обычно не оценивается при рассмотрении инвестиционных проектов информатизации, затрагивающих интересы отдельных

предприятий.

Значительная часть эффективности информационного проекта лежит за границей возможности ее стоимостной оценки. Оценить эту часть

влияния проекта информатизации на цели бизнеса достаточно сложно, а порой и невозможно. Для таких проектов, прежде всего, характерно

отсутствие статистических данных, необходимых для проведения традиционных расчетов экономической эффективности.

Мероприятия по информатизации, как правило, вступают в противоречие со стремлением предприятия получить как можно больший доход в

возможно более короткие сроки. В этом случае авторами рекомендуется применять методику, использующую информационный подход к

оценке эффективности проекта и базирующуюся на выделении целей в управлении развивающейся системой, уделяя при этом особое

внимание обоснованию влияния мероприятий по информатизации на реализацию перспективных целей предприятия. Кроме того, следует

учитывать тот факт, что проект информатизации реализуется в течение всего жизненного цикла информационной системы, а, следовательно,

должен согласовываться со стратегическими целями бизнеса.

Структуризация целей информатизации помогает разработчикам и заказчикам информационной системы в выявлении существенных факторов

и проблем, распределении их по уровням иерархии, и оценке последовательного влияния составляющих нижнего уровня на вышележащие.

Набор методик структуризации целей и функций, предлагаемый различными исследователями, достаточно обширен: методика ПАТТЕРН и ее

варианты, методики базирующаяся на двойственном определении системы, методики базирующаяся на концепции деятельности и др.

Структуризация позволяет распределить ожидаемые результаты от внедрения проекта информатизации по уровням иерархии и оценить

последовательно влияние составляющих нижележащих уровней на вышележащие, расчленяя большую неопределенность на более обозримые,

что способствует повышению объективности и достоверности анализа.

Для этого, в соответствии с теоретическими основами информационного подхода к оценке эффективности, выполняется ряд последовательных

шагов.

Во-первых, эксперты устанавливают степень влияния инвестиционного проекта на реализацию подцелей нижнего уровня структуры целей

и функций предприятия p - степень целесоответствия. По сути p – вероятность достижения цели при внедрении проекта. Заметим, что

шенноновская вероятность недостижения цели, характеризующая энтропию определяется в этом случае как (1-р ).

Затем определяется вероятность использования проекта для достижения подцелей нижнего уровня структуры целей - q.

Далее вводятся оценки значимости реализации подцелей нижнего уровня для реализации целей (подцелей) более высокого уровня. Для этого на

основе полученных оценок p и q определяются потенциалы инвестиционных проектов на нижнем уровне структуры целей:



log( 1 - p)

Где: p – вероятность достижения цели при внедрении проекта информатизации;

– вероятность использования проекта при достижении j-ой подцели.

При получении оценки проекта информатизации, как и всякого сложного проекта, многоуровневого по целям и подцелям важным является

определение уровня значимости каждой подцели структуры целей. Решение может быть получено, с использованием идеи метода решающих

матриц для организации сложных экспертиз.

Идея метода, предложенная Г.С.Поспеловым [27], заключается в формировании многоуровневой структуры факторов, влияющих на создание

и функционирование предприятий. Оценка важности каждого фактора сводится к последовательности оценок более частных факторов и в

результате могут быть получены относительные веса значимости факторов любого уровня.

В результате применения метода решающих матриц определяется значимость j – ой подцели (Z

Итогом применения методики является общая оценка результата влияния реализации проекта информатизации на ряд социально-

экономических показателей эффективности:











вн

ICR

)1(

)(

)1(

Оценка социально экономической эффективности в сочетании с оценкой других видов эффективности позволяет определить масштаб влияния

проекта на показатели деятельности предприятия.

Известно, что выбор того или иного альтернативного решения основывается на предпочтении между альтернативами,

характеризующими желательность этих альтернатив в рамках решаемой задачи, т.е. в соответствии с, заранее определенными оценивающим,

целью и условиями. Предпочтение основывается на попарных сравнениях альтернатив [19].

Комплексный подход к оценке инвестиционных проектов предполагает возможность получения приведенной оценки на основе различных

видов эффективности наиболее полно учитывающих возможности влияния конкретного проекта на цели функционирования и развития

предприятия с точки зрения различных участников проекта.

Идея комплексной оценки, предложена В.Н. Волковой и А.А. Денисовым [6].

Комплексная оценка складывается путем определения для каждого из выделенных видов эффективности, набора критериев (условий) и их

весовых коэффициентов, на основе которых затем рассчитывается обобщенный показатель проекта. При этом методика расчета каждого вида

эффективности сохраняет свои особенности присущие только ему. Так, например, показатели коммерческой эффективности должны учитывать

финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников, показатели бюджетной эффективности отражать

финансовые последствия осуществления проекта для случая, если проект автоматизации затрагивает информационные процессы бюджетной

сферы и т.п.

Значимость каждого из критериев оценки проекта для конкретного предприятия может быть различна. Это находит свое отражение в

значениях весовых коэффициентов, определяемых ЛПР для различных видов эффективности (а

,а

,,…а

). Последние могут рассматриваться как

инструмент регулирования процесса инвестиционных решений участниками проекта в зависимости от целей бизнеса и собственных

предпочтений. Увеличение или уменьшение того или иного значение коэффициента а

свидетельствует о соответствии данного вида эффекта

целям бизнеса.

Внутренняя структура показателей эффективности, как известно, также неоднородна. Так финансовая эффективность проекта определяется

рядом критериев: чистый дисконтированный доход (NPV), индекс доходности (PI), внутренняя норма доходности (IRR), срок окупаемости

(PBP). Каждый из них может обладать для экспертов, оценивающих проект (участников проекта) большей или меньшей степенью значимости.

Для того, чтобы обеспечить возможность использования частных показателя коммерческой эффективности для комплексной оценки проекта

информатизации следует получить соответствующий обобщенный показатель, который может быть определен [6]:

где: b

, b

– весовые коэффициенты критериев

финансовой эффективности.

Основным показателем бюджетной эффективности является

бюджетный эффект.

Так как реализация проекта создания автоматизированной информационной системы многоэтапный процесс, реализуемый в течение

длительного периода времени, то бюджетный эффект определяется для каждого этапа как превышение доходов над расходами.

= D

, - P

где: Q

– бюджетный эффект за период;

– доходы за период;

– расходы за период .

Интегральный бюджетный эффект проекта рассчитывается превышение интегральных доходов над интегральными расходами возникающими

в связи с осуществлением проекта.

где: Е – норма дисконта.

На основании интегральных оценок компонент эффективности строится комплексная оценка инвестиционного проекта

(I):

где: а

,а

, а

– степени значимости компонент эффективности для достижения целей бизнеса

конкретного проекта автоматизированной информационной системы

Опишите метод TCO (Total Cost of Ownership) при проведении экономического анализа

ИС

В настоящее время для оценки затрат на информационные технологии используется ряд базовых

подходов. Одним из наиболее полных количественных показателей, используемых для оценки информационных технологий и

информационных систем в компании можно считать совокупную стоимость владения (TCO - Total Cost of Ownership). Этот подход позволяет

оценивать совокупные затраты на ИС/ИТ, анализировать их и управлять ИТ-затратами, для достижения наилучшей отдачи.

Совокупная стоимость владения информационной системы – полностью учтенные ежегодные расходы предприятия, связанные с

приобретением и использованием информационных технологий и систем.

Методика ТСО позволяет определить источники и состав каждой категории затрат и предлагает варианты управления затратами и

рекомендации по улучшению ТСО, в зависимости от структуры ИС/ИТ, целей компании и др.

В основу модели ТСО положены две категории затрат: прямые и косвенные.

Прямые затраты

Прямые затраты можно разделить на две группы.

основные (видимые), включающие затраты на:

проектирование ИС;

капитальные затраты на оборудование;

покупку или разработку программного обеспечения собственными силами;

расходы на обучение персонала.

эксплуатационные затраты (невидимые):

расходы на управление ИТ (управление проектом, администрирование);

расходы на техническую поддержку HW и SW (поддержка работоспособности системы);

расходы на аутсорсинг;

расходы на создание коммуникаций;

расходы на консультации и некоторые другие виды расходов.

Косвенные расходы делятся на три группы.

расходы, связанные с затратами на ввод информации, переводы, командировочные расходы, услуги связи и др.

«неработоспособность системы», рассчитывается по методу определения производственных потерь. Причинами возникновения этой группы

расходов могут быть различные обстоятельства, связанные с простоями как запланированными (профилактические работы), так и

незапланированные.

«непроизводительные усилия конечного пользователя». Вследствие ненадлежащей поддержки со стороны штатных сотрудников

информационных технологий их конечные пользователи внутри компании сами вынуждены заниматься вопросами восстановления

работоспособности, самообучением и т.д., что также уменьшает производительное их время работы..

Поскольку ТСО – это все расходы предприятия на информационную технологию, то само понятие ТСО относится прежде всего к ИТ-

инфраструктуре предприятия в целом. В традиционной модели ТСО элементами инфраструктуры являются рабочие места пользователей,

информационные системы, и совместно используемые инфраструктурные объекты.











)1(





aI ***

321





PBP

IRR

NPV

bM ****

4321

HZC *





Таким образом, ТСО ИТ-инфраструктуры рассчитывается как:

A+B+Σ(N

) ,

где A – ТСО централизованного оборудования, относящегося к информационной системе, включающее в себя затраты на сервер системы, базу

данных, простои системы в целом и т.д.

B – ТСО оборудования и программного обеспечения, не связанного непосредственно с информационной системой (коммуникационные

устройства, совместно используемые принтеры, файловые серверы и т.п.);

– ТСО одного клиентского места работника i-ой категории;

– количество рабочих мест i-ой категории.

Причем ТСО может быть рассчитано не только для одного пользователя, но и для серверов, коммуникационных устройств, принтеров.

Алгоритм расчета ТСО:

Определение типа предприятия и его бюджета.

После выбора типа предприятия подсчитываются такие данные бюджета предприятия, как: годовой оборот, годовая прибыль, прибыль

компании на одного работающего в год.

Сбор информации о персонале и анализ рабочих мест.

После этого проводится сравнение со средними показателями по соответствующему типу предприятия.

Сбор информации о прямых и косвенных расходах.

Эти данные впоследствии будут использоваться для подсчета стоимости владения.

Расчет стоимости владения.

После того, как рутинный сбор исходных данных проведен, они введены в программу подсчета совокупной стоимости владения, и программа

выполнила расчеты и выдала некий результат, необходимо провести сравнение полученной информации со средними показателями по отрасли

и определить критические моменты в затратах.

Недостатки TCO:

Трудно собрать все сведения, громоздкая. На крупных предприятиях расчет может длиться от 1,5 до 3 лет.

Отсутствует методика расчета стоимости программных продуктов в случае собственной разработки.

31. Опишите метод ведомости сбалансированных показателей при проведении экономического анализа ИС

Метод ведомости сбалансированных показателей относится к методам оценки нематериальных преимуществ, которые дают информационные

технологии бизнесу. В середине 90-х годов XX века Роберт Каплан и Дэвид Нортон разработали методику сбалансированных показателей

(Balanced Scorecard – BSC). При разработке концепции этой методики авторы исходили из того, что: во-первых, показатели, характеризующие

деятельность предприятия, имеющие денежное выражение, не позволяют раскрыть ряд важных аспектов его работы; во-вторых, между

инвестициями в ИТ и финансовыми результатами деятельности предприятия существуют связи далеко не первого порядка.

Суть метода ведомости сбалансированных показателей заключается в установлении связей между бизнес-стратегией и использованием ИТ.

Такие связи позволяет проследить многоуровневое дерево целей, построенное после тщательного анализа целей проекта внедрения или

развития ИТ. На верхнем уровне дерева формулируются направления целей. Элементами следующего уровня могут быть стратегические цели

компании. Далее эти цели разбиваются на подцели или конкретные задачи. Ниже уровнем для каждой задачи определяются показатели,

характеризующие уровень ее реализации. Элементы нижнего уровня должны быть непосредственно связаны с факторами ИТ. Максимальная

структуризация такого дерева позволяет связать бизнес-стратегию компании, конкретные бизнес-задачи и те улучшения, которые приносят

компании, используемые ей информационные технологии.

Далее определяется набор индикаторов, соответствующих целям компании. Каждому индикатору необходимо сопоставить показатели, которые

измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают ИТ-процессы, способствующие получению этих результатов. Обе

категории показателей должны быть увязаны друг с другом, т.к. для достижения первых нужно реализовать вторые.

Концепция BSC выгодно отличается от других тем, что финансовые и нефинансовые индикаторы интегрируются с учётом причинно-

следственных связей между результирующими показателями и ключевыми факторами, под влиянием которых они формируются.

Традиционная структура BSC может довольно легко модифицироваться, но она имеет один существенный недостаток: в ней фактически

отсутствует базовый показатель, по которому измеряется успешность реализации стратегии и эффективность функционирования фирмы.

32. Структура экономического эффекта от внедрения ИС. Как формируется совокупный экономический эффект.

Проявление экономического эффекта от внедрения ИС может быть различным. Часть эффекта образуется за счет улучшения использования

материальных и трудовых ресурсов и возникает в результате автоматизации функций подразделений. Другая часть эффекта проявляется в

повышении степени соответствия управленческих решений целям бизнеса и возникает в результате внедрения ИС, обеспечивающих

информационную поддержку функций управления на различных уровнях. В связи с этим различают прямой и косвенный эффект.

Прямой экономический эффект достигается за счет экономии материальных, трудовых ресурсов и денежных средств, образующихся в

результате снижения трудоемкости обработки информации и как следствие сокращения численности персонала, расхода основных и

вспомогательных материалов при реализации конкретных видов планово-учетных, аналитических работ.

Косвенный экономический эффект проявляется в повышении эффективности систем управления предприятием и в конечных показателях

деятельности предприятия. В оценке косвенного экономического эффекта могут быль выделены следующие составляющие:

Эффект от совершенствования систем обработки данных, СОД-эффект (Сокращение сроков формирования документации, снижение потерь из-

за некорректности информации, упрощение документооборота и др.);

Эффект от совершенствования системы управления, СУ-эффект, который характеризуется показателями, демонстрирующими повышение

качества управления за счет использования ИС, обеспечивающее достижение целей бизнеса (Сокращение операционных расходов, Повышение

доходности текущих операций, Сокращение длительности основного производственного цикла, Улучшение экономических показателей

деятельности предприятия и др.)

Модель совокупного экономического эффекта, или СЭЭ (Total Economic Impact, TEI) была разработана компанией Giga Group (EN) с целью

анализа решений в области информационных технологий. В основу СЭЭ положена модель TCO.

Ни одна модель, предназначенная для оценки проектов, не может обойтись без учета разносторонних компонентов общей стоимости, в число

которых входят капитальные расходы на аппаратные средства и программное обеспечение, а также текущие эксплуатационные, оперативные и

административные расходы на приобретение и обслуживание технологических производственных фондов. Модель СЭЭ не ограничивается

характеристиками TCO и учитывает еще три дополнительных фактора, которые влияют на экономический эффект.

Преимущества. Одна из важных целей IT-проекта состоит в том, чтобы предоставить пользователям такие услуги, которые позволят им

эффективно исполнять свои служебные обязанности. Один из наиболее простых способов оценки преимуществ различных систем состоит в

том, чтобы рассмотреть два параллельных варианта организации труда, один из которых соответствует новой или измененной системе, а другой

— существующей

Гибкость. Гибкость системы оценивается с точки зрения ее расширяемости (за счет включения новых компонентов и добавления

функциональности к уже действующим), а также ее адаптируемости к изменениям условий функционирования.

Риск. Под риском подразумевается вероятность финансовых потерь при инвестировании в IT.

33. Источники эффективности автоматизации управления

Источниками экономической эффективности являются мероприятия по автоматизации управления, обеспечивающие возможность улучшения

производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия, повышение эффективности производства за счет совершенствования

системы управления. Источники эффективности - это потенциально существующие на предприятии резервы производства. Емкость источников

эффективности во многом зависит от уровня организации управляющей системы. Важнейшим источником эффективности можно считать

потенциальные резервы и упущенные возможности, происхождение которых прямо связано с несовершенством и технической отсталостью