Оливер Сандра. Стратегия в паблик рилейшнз

Подождите немного. Документ загружается.

• Достижение значимости каждого сотрудника для сферы паблик

рилейшнз через понимание и ноу-хау.

• Определение ценности и назначения всех публикаций.

• Создание честных и справедливых каналов информации для пер-

сонала, начиная с представления новых сотрудников и заканчи-

вая выходом на пенсию или сокращением штатов.

• Организация эффективного мониторинга и управления доской

объявлений и электронной рассылкой,

• Поддержание схем предложений посредством внутренней куль-

туры, стимулирующей открытое общение.

• Включение приемов кризисного управления в главные системы

хранения информации, компьютерные сети и деловые совеща-

ния.

• Укрепление корпоративной идентичности и репутации посред-

ством организации внутренних и внешних информационных

потоков,

• Прояснение связей и границ между внешней и внутренней ком-

муникацией, а также их двойной роли и ответственности за со-

хранение хрупкого равновесия.

• Объяснение правил и ограничений политического свойства и спо-

собность общаться с людьми на всех уровнях.

• Мониторинг отношения посредством коммуникационного ауди-

та.

• Оценка соответствия краткосрочных задач с видением корпора-

ции в целом.

Корпоративная стратегия более не рассматривается как коммуника-

ция, осуществляемая сверху вниз или снизу вверх. Корпоративная стра-

тегия стремится вовлечь максимальное число людей в общее дело. Силь-

ный и влиятельный руководитель отдела паблик рилейшнз, опираю-

щийся на компетентную команду является хорошим проводником

мнений и информации, выходящим на уровень высшего руководства.

Он осуществляет это, управляя барометрами общественного мнения,

сбора и анализа данных об интеллектуальном капитале компании, что

критически влияет на принятие решений. Некоторые трудности для

менеджеров, пытающихся организовать взаимодействие и общение меж-

ду разными группами, отделами и департаментами, вытекают из того,

что у них есть свои собственные представления о компетентности и

стандарты, которые могут и не совпадать с корпоративной миссией.

Штатные PR-специалисты обеспечивают пространство для обсуждения,

в котором преодолеваются коммуникационные барьеры, они также об-

ладают способностями обращать потенциальные функциональные про-

блемы в положительное сотрудничество в коммуникационной програм-

ме, что является существенным моментом для корпоративной страте-

гии. В кейсе, следующем за этой главой, можно будет увидеть, как

PR-специалисты разработали кампанию, способствовавшую увеличению

эффективности и улучшению морального климата.

РЕЗЮМЕ

Отношения с такой заинтересованной группой, как сотрудники ком-

пании, основаны главным образом на прочной системе внутренней ком-

муникации, и оттого данная глава сфокусирована на роли PR в осуще-

ствлении эффективных программ внутрикорпоративных преобразований.

В ней рассматривается несколько общих моделей стратегического уп-

равления человеческими ресурсами и идентифицируется несколько стра-

тегических подходов, совпадающих с методами, относящимися к сфере

паблик рилейшнз.

КЕЙС. RAILTRACK PLC, ВЕЛИКОБРИТАНИЯ

Опубликовано с разрешения IPRA.

ВВЕДЕНИЕ

Стратегией коммуникации в Railtrack заинтересовались в 1997 г.,

после того, как компания была приватизирована. Требовался пере-

смотр многих позиций, чтобы обеспечить успешные изменения как в

руководстве, так и на всех уровнях персонала в краткосрочной и

долговременной перспективе.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

• Коммуникационная стратегия показывает большое значение паб-

лик рилейшнз в процессе изменений.

• Она отражает важность внутреннего сканирования для опреде-

ления ключевых аудиторий и суб-аудиторий, а также инструмен-

тов, необходимых для поддержания интегрированного и адек-

ватного подхода в работе с ними.

• Она подчеркивает важность исследования и оценки в симмет-

ричном коммуникационном процессе.

• Она показывает, каким образом стратегия паблик рилейшнз яв-

ляется центральным компонентом корпоративной стратегии.

RAILTRACK PLC

ПРОБЛЕМА

В середине 1997 г. Railtrack PLC, английская компания, работаю-

щая в сфере железнодорожной инфраструктуры, оказалась в услови-

ях свободного рынка. Как это отмечалось многими в качестве харак-

терной черты бизнеса в условиях, следующих за приватизацией, ко-

торая сама по себе вызывает повышенный общественный интерес, а

также внимание со стороны политических и контролирующих ин-

станций, Railtrack должен был сконцентрироваться на увеличении

эффективности и улучшении качества предоставляемых услуг потре-

бителям, чей голос начинал звучать все сильней и сильней. В допол-

ненение к этому, проблема поддержания экономической состоятель-

ности в преддверии ожидающейся в апреле 2001 г. контрольной

проверки стала одним из главных приоритетов.

В 1997 г. Railtrack публично объявила о своем решении инвести-

ровать 17 млрд фунтов стерлингов (в 1999 г. сумма выросла до 27

миллиардов), полученных посредством займа, в улучшение железно-

дорожной инфраструктуры в ближайшие 10 лет. Чтобы обеспечить

выплату займа, каждые 10 млн вложений должны были принести

1 млн прибыли. Необходимые изменения по этой причине должны

были быть осмыслены сотрудниками скорее с точки зрения финан-

совой, чем собственно с точки зрения деятельности компании. Но

сотрудники прежде не соприкасались с экономическими вопросами

коммерции или бизнеса, не задумываясь над ними в своей повсед-

невной практике и в принятии решений краткосрочного и долговре-

менного характера. Чтобы вывести это коммерческое отношение на

оперативный уровень, требовался переход от централизованного и

иерархического стиля принятия решений к такому, где оно осуше-

ствлялось бы с учетом максимально широкого спектра мнений. Вы-

зов состоял в том, чтобы стимулировать внимание к потребителю,

поощрять инновации в работе, которые удовлетворяли бы коммер-

ческим требованиям и не наносили бы ущерба безопасности и эф-

фективности деятельности.

Традиционно этой компании был свойствен в основном пастораль-

ный подход к внутренней коммуникации, не учитывающей требова-

ний бизнеса и стратегии. Посты в сфере внутренней коммуникации

распределялись по воле случая, и лишь немногие специалисты рас-

полагали профессиональным образованием и опытом в сфере паб-

лик рилейшнз. Вызовом для руководства компании было изменить

создавшуюся ситуацию.

ИССЛЕДОВАНИЕ

За помощью Railtrack обратился к специализирующейся на внут-

ренней коммуникации Hedron Consulting Ltd. Ее сотрудники успешно

продемонстрировали свои знания и опыт, работая с другими компа-

ниями как в самой Великобритании, так и за ее пределами, в чем

мог удостовериться Railtrack. В задачу Hedron входило работать с

существующей в Railtrack командой специалистов по внутренней ком-

муникации (семь человек, распределенные по семи зонам ответствен-

ности в рамках Соединенного Королевства, некоторые из них заня-

ты неполный рабочий день), чтобы смоделировать и воплотить в

жизнь программу внутрикорпоративной коммуникации, ориентиро-

ванной на коммерческие достижения. Кроме этого, Hedron должен

был усилить центральный офис штатной команды специалистов,

который должен был превратиться в передовой отряд внедрения про-

граммы внутренних коммуникаций. Изначальной предпосылкой было

то, что, опираясь на опыт других организаций, следовало рассматри-

вать внутреннюю коммуникацию как ключевое звено процесса ме-

неджмента, которое может либо поддерживать, либо подрывать до-

стижение коммерческих целей бизнеса, а не что-то, что «неплохо

было бы поддержать» или «прекрасно себя чувствовать», занимаясь

такой деятельностью.

Чтобы подобный подход был воспринят, команде требовалось оп-

ределить ключевые задачи бизнеса и установить, как они соотносят-

ся с повседневными занятиями людей и их обыденным поведением.

Команда проделала это, анализируя такие документы, как основные

бизнес-планы и планы работы, отчеты (в том числе и внешние, на-

пример, публикуемые ежегодно Network Management Statement и

индекс удовлетворения потребителей Train Operating Company), a

также результаты интервью с ключевыми сотрудниками компании.

В очень подробно разработанном внутреннем бизнес-плане, было ука-

зано на необходимость содействия развитию внутренней коммуника-

ции, о чем было достигнуто согласие между командой исследовате-

лей и высшим руководством.

Были определены коммуникационный дефицит между тем, что тре-

бовалось и что существовало, а также направление движения к «со-

вершенной» практике коммуникации. Представление об эффектив-

ности было выработано на основании той роли, которую могла сыг-

рать внутренняя коммуникация в достижении целей бизнеса,

обеспечивая, во-первых, знание, и, во-вторых, понимание. Проана-

лизированный материал включал в себя два исследования, рассмат-

ривающих отношения персонала, данные аудита внутренней комму-

никации и дискуссии с широким кругом специалистов по управле-

нию персоналом, линейных менеджеров и сотрудников, постоянно

контактирующих с клиентами компании.

ПЛАНИРОВАНИЕ

Были определены следующие цели внутренней коммуникации:

1. Обеспечить, чтобы весь персонал понимал деловые приоритеты

компании и пути их достижения, а также их влияние на благо-

получное будущее компании и железной дороги.

2. Помочь сотрудникам понять бизнес цели компании и осознать

свою собственную роль и свой возможный вклад в дело их до-

стижения.

3. Поощрять и обеспечивать постоянный диалог между менедже-

рами и персоналом об эффективности компании и о возможных

путях ее улучшения, ресурсах, а также препятствиях на этом пути.

4. Обеспечивать пути и способы более легкого и быстрого распро-

странения информации в компании, чтобы оказывать поддержку

эффективным способам работы.

Стратегия должна была модернизировать базовые подходы к внут-

ренней коммуникации в рамках компании с тем, чтобы способство-

вать диалогу о проблемах бизнеса. Содержание информации следо-

вало по-новому сбалансировать, предоставив большую «долю голо-

са» стратегической, операционной и образовательной информации о

бизнесе.

Была введена концепция коммуникационных «прав» и «обязан-

ностей» руководителей и сотрудников компания, чтобы изменить

общий взгляд на сущность коммуникаций, разговоры о них и их

использование в сфере бизнеса. Все это было крайне важно для раз-

вития культуры, в рамках которой окажется недопустимо более дер-

жать работников в неведении относительно бизнес-приоритетов ком-

пании, а последним говорить, что им нет причины этим интересо-

ваться.

Итак, были найдены основные факторы успеха. Самым сложным

оказалось обеспечить, чтобы высшие руководители уделяли бы внут-

ренней коммуникации такое же значение, как и внешней. Они виде-

ли процесс внутренней коммуникации в качестве средства информи-

рования персонала о принятых решениях, давая ему возможность

высказывать суждения, касающиеся проблем коммерции.

ВНЕДРЕНИЕ

В конце октября 1997 г. Джеральд Корбетт (Gerald Corbett), ис-

полнительный директор, дал старт семи центральным «действиям»,

бюджет которых составил 730 тыс, фунтов стерлингов. Все вместе

эти действия создали новую структуру внутренней коммуникации,

представили ее стратегические коммуникационные цели и репозици-

онировали внутреннюю коммуникацию в компании Railtrack.

ДЕЙСТВИЕ ПЕРВОЕ

Прежде всего, руководителем службы внутренней коммуникации

был назначен специалист со стороны Кен Хантер (Ken Hunter), в чью

задачу входило управлять центральным офисом и командой из упол-

номоченных на местах, будучи двигателем процесса реформ. Это было

важно в процессе определения профиля коммуникации как средства

мотивации персонала и улучшения эффективности.

Первое «действие» заключалось в том, чтобы обеспечить доведе-

ние внутренней информации до всех работников, находящихся на

рабочих местах, в течение 24 часов (прежде за то же время инфор-

мацию получали 65% работников), а в течение двух недель — всех

остальных работников, сотрудничающих с компанией. Способность

организации обращаться с ключевыми исходящими сообщениями и

быстро доводить их до сведения персонала выглядела сильно хрома-

ющей. Использование дополнительных технических средств (теле-

фона и факса) позволило охватить почти 95 % всех служащих, на-

ходящихся на рабочем месте, получивших информацию в течение 4

часов с момента ее появления. Результаты были значительными.

Правление оценило их по достоинству, когда был отвергнут призыв

к забастовке, к которой присоединились служащие других компаний.

Правление оказалось способно предоставить своему персоналу ин-

формацию раньше, чем любой из профсоюзов. Оно могло объяс-

нить, почему требования профсоюзных лидеров являлись необосно-

ванными. Служащие поняли это и проголосовали за отказ от забас-

товки.

ДЕЙСТВИЕ ВТОРОЕ

Второе «действие» серьезно укрепило возможность для персонала

начать диалог с высшим руководством о проблемах бизнеса. Ради-

кальная программа региональных «железнодорожных шоу», осуще-

ствленная под руководством правления и зональных директоров,

затронула более 25% персонала на всех уровнях, обсуждавшего про-

блемы стратегического управления бизнесом и взаимосвязи после-

днего с повседневной жизнью людей. Результаты оказались очень

важными:

• 91% почувствовал, что может связать свои собственные цели с

целями зонального отдела и компании в целом;

• 84% заявили, что стали лучше понимать, как они могут содей-

ствовать лучшей работе своего зонального отдела;

• 85% сказали, что относятся с доверием к будущему Railtrack.

Те, кто не присутствовал на собраниях, получили всю основную

информацию и познакомились с содержанием дискуссий, благодаря

новым средствам коммуникации.

ДЕЙСТВИЕ ТРЕТЬЕ

Третье «действие»- состояло в коренном пересмотре системы внут-

ренних средств коммуникации и создании новой системы, которая

поощряла бы стремление сотрудников к повышению квалификации

и изучению лучшего опыта, а также давала бы им возможность по-

нять, как и почему принимаются решения. Благодаря созданию но-

вой системы внутренней коммуникации, был получен значительный

доход, основанный на объеме и качестве распространения лучшего

опыта трудовой практики и продвижения идей, направленных на

снижение расходов. Одна из статей принесла 100 тыс. фунтов стер-

лингов, подробно рассказав команде European Affairs о проекте, удов-

летворяющем условиям внешнего финансирования. Без данной пуб-

ликации проект определенно бы не состоялся.

ДЕЙСТВИЕ ЧЕТВЕРТОЕ

Четвертое «действие» пересматривало процесс постановки коман-

дных задач с целью усиления диалога о бизнесе на командном уров-

не. Чтобы преодолеть существующие слабости, обусловленные тра-

диционной иерархической культурой, был избран радикальный под-

ход. Был составлен, откорректирован и запущен по всей стране

пресс-релиз, названный «Командный разговор» (Teamtalk). Его авто-

рами были либо члены правления, либо руководители зональных

отделов, которые сфокусировали Teamtalk на стратегической бизнес-

информации. Он дополнял, не заменяя их, специальные задачи для

каждого линейного подразделения. Он направлялся в одно и то же

время всем сотрудникам какой-то из зон накануне собрания членов

команды, на котором обсуждалось его содержание. Также он мог быть

адресован и наиболее изолированным членам персонала. В пресс-

релизе задавались вопросы, на которые служащие могли отвечать

как от своего имени, так и от имени команды. В дальнейшем обрат-

ная связь и исследование фокус-групп показало, что командный

пресс-релиз был многими хорошо принят, содействуя началу диало-

га о бизнесе. Впрочем, члены высшего руководства ответили на по-

ставленные вопросы недостаточно быстро, что многих разочаровало.

Представителей высшего руководства критиковали за то, что они не

продемонстрировали свою способность к дискуссиям и отказывались

признавать за собой ошибки. Для высшего руководства стало суще-

ственным вызовом то, что команда специалистов по внутренней ком-

муникации доводила до них эту критику.

ДЕЙСТВИЯ ПЯТОЕ, ШЕСТОЕ И СЕДЬМОЕ

Оставшиеся три центральных «действия» были направлены на то,

чтобы пересмотреть способы коммуникации в ходе совещаний руко-

водителей компании, моделируя их новый тип коммуникационного

поведения в организации; чтобы создать внутреннюю сеть, которая

позволила бы служащим «притягивать к себе» информацию; а так-

же, чтобы развить способность команды специалистов по внутрен-

ней коммуникации привлекать все нетрадиционные возможности

общения для решения стратегических задач. Все это привело к осоз-

нанию роли внутренней коммуникации и привлечению специалистов

в этой сфере к обсуждению ключевых инициатив менеджеров, инте-

ресующихся впредь, чем им могут помочь коммуникационные тех-

нологии.

ОЦЕНКА

В ходе осуществления программы оценка строилась на развитии

деятельности по внутренней коммуникации. Последняя сделала воз-

можным процесс обучения, начав с эффективности руководства из-

менениями и заканчивая разработкой подходов и средств исполне-

ния. Предыдущие рубрики показывают, как каждое из действий до-

стижением своих собственных целей способствовало выполнению

общих стратегических задач внутренней коммуникации. Вдобавок,

независимое исследование, проведенное среди членов правления и

высшего управленческого звена, показало, что у них сформировался

отныне взгляд на работу команды специалистов по внутренней ком-

муникации как на нечто, имеющее значительную ценность для орга-

низации.

В дальнейшем, благодаря фокус-группам, были разработаны ан-

кеты, исследование которых продемонстрировало прогресс в дости-

жении стратегических целей. В частности, была выявлена зона, где

участие в «железнодорожных шоу» достигло 50% персонала и где

наряду с этим проводились иные виды деятельности, в которых

менеджер по внутренней коммуникации играл роль советника при

исполнительном директоре; она была также зоной наибольшей эф-

фективности. Было ли это случайностью? Но команда специалистов

по внутренней коммуникация не позволила себе почивать на лаврах.

Ей было известно, что оказываемое влияние распространялось дале-

ко не на всех. Она работала над стратегией и планом действий на

период до 2001 г. и исследовала бизнес {сам находящийся в процес-

се переформулирования стратегии), чтобы определить те главные

линии и направления, движение по которым следовало бы поддер-

жать. Команда также укрепляла свои связи с существенно реформи-

рованной и усилившейся командой менеджеров по персоналу — для

обеспечения последовательности корпоративных сообщений, касаю-

щихся менеджмента и процессов развития.

Джеральд Корбетт сказал: «Мае, как исполнительному директору,

на всех уровнях нужны люди, понимающие, куда и зачем мы ведем

их. Жизненно важно, чтобы они могли эффективно содействовать

тем способам, при помощи которых мы делаем наш бизнес. Наши

внутренние коммуникации ориентированы сегодня на деловую ин-

формацию, и они стимулируют эффективный диалог, пронизываю-

щий компанию во всех направлениях».