Окландер М.А. Логістика

Подождите немного. Документ загружается.

171

Лімітування доцільно здійснювати один раз на місяць. Основ-

ними документами для оформлення багатократного відпуску ма-

теріалів цехам є лімітні або лімітно-забірні карти, які розрахову-

ють на основі затверджених норм і планового завдання (рис. 4.1).

Форма 1

ЛІМІТНА КАРТА

Підприємство

ВМТП

Зі

скла-

ду №

Цех

№

Замовлен-

ня №

Лімітна карта

на _____ рік

Номен-

клату-

рний №

______

рік

Найменування

матеріалу

Мар-

ка

Роз-

мір

Одиниця

вимірю-

вання

Попере-

дній лі-

міт

Остат

оч-

ний

ліміт

Плано-

ва ціна

______

грн.

Матеріали по лімітній карті

довіряється отримати ______________, Начальник ВМТП _______________

підпис якого засвідчується

Начальник цеху_________________ Керівник групи ____________________

Бухгалтер _________________

________________________

(підпис довіреної особи)

Затребувано Відпущено

Дата Кількість Підпис

Кіль-

кість

Підпис

отриму-

вача

Залік

ліміту

за замі-

ною

Зали-

шок

Віза

ВТК

Усього відпущено

Завідувач складом

Рис. 4.1. Лімітна карта

Разові видачі здійснюються на підставі вимог на відпуск мате-

ріалів. Щоб скоротити непродуктивні витрати матеріальних ре-

сурсів, необхідно, щоб цехи отримували усі матеріали за ліміт-

172

ними картами. Якщо цех не вкладається у виділений ліміт, то пе-

ред відділом головного технолога ставиться питання про коригу-

вання нормативів. Якщо ж виявляється, що цех допустив брак і у

зв’язку з цим перевитрату матеріалів, то керівництво цеху пови-

нно встановити причини допущеної перевитрати і вжити заходів

до її усунення.

Після розрахунку лімітів відпустку матеріальних ресурсів це-

хам потрібно встановити спосіб їх постачання. Існує два такі спо-

соби: пасивний і активний.

Пасивний спосіб полягає в тому, що працівники цеху самі

отримують матеріальні ресурси зі складу матеріально-технічного

постачання підприємства. Вони своїми засобами здійснюють на-

вантаження, транспортування і розвантаження виділених лімітів

відпуску матеріальних ресурсів. Цей спосіб використовується,

якщо неможливо точно встановити терміни доставлення матеріа-

льних ресурсів. Тоді характер і кількість спожитих матеріальних

ресурсів визначають оперативно.

Активний спосіб полягає в тому, що подачу матеріальних ре-

сурсів в цехи зі складу матеріально-технічного постачання підпри-

ємства здійснюють працівники відділу матеріально-технічного по-

стачання. Цей спосіб постачання має переваги перед пасивним:

— поліпшується організація доставки матеріальних ресурсів зі

складу до місця споживання;

— зменшуються витрати на внутрішні перевезення в наслідок

повнішого використання вантажопідйомності транспорту;

— ліквідуються понаднормативні запаси в цехах і скорочуєть-

ся час документообігу;

— поліпшується використання транспортних засобів завдяки

скороченню їх простоїв під завантаженням та розвантаженням;

— сприяє впровадженню транзитної форми постачання, при

якій надіслані на підприємство матеріальні ресурси не розванта-

жуються на постачальницьких складах підприємства, а завозять-

ся прямо на місця їх безпосереднього споживання. При цьому

значно зменшується обсяг навантажувально-розвантажувальних

робіт, поліпшується використання складських площ, прискорю-

ється обіг матеріальних засобів.

При активному способі постачання цехів матеріальними ре-

сурсами розробляються схеми і графіки організації внутрішньо-

заводського матеріально-технічного забезпечення виробництва.

Ці схеми регламентують централізований відпуск матеріальних

ресурсів у виробництво і фактично є завданням працівникам

складу на подачу матеріалів до цехів за днями і годинами.

173

При активному способі постачання доцільно складати графіки

у вигляді схем замкнутого (кільцевого) маршруту подачі матеріа-

лів цехам підприємства (рис. 4.2).

8.10—8.20

9.10—9.20

9.00—9.10

8.20—8.30

8.30—8.40

8.50—9.00

8.40—8.50

склад матеріально-технічного постачання

підприємства

номер цеху-споживача матеріальних ресурсів

Рис. 4.2. Схема доставки матеріальних

ресурсів у цехи підприємства

На схемі встановлюють час завезення матеріалів та інтервали

в постачанні цехів, які визначаються з досвіду роботи. Наявність

таких схем і графіків дисциплінує працівників, що організують

процес матеріально-технічного постачання робочих місць, і дає

змогу реалізувати переваги активної форми постачання.

Значний економічний ефект дає попередня підготовка матері-

альних ресурсів до виробничого споживання: вивільнення від

упакування, складання в тару, сортування по групам, розкрій то-

що. Це потребує організації при складах цехів зі спеціалізовани-

ми заготівельними дільницями, робота яких повинна бути узго-

джена з ритмом виробничогопроцеса. При такій організації

постачання цехи отримують матеріальні ресурси в підготовлено-

му для виробничого споживання стані, знижуються втрати при

розкрійних операціях, раціональніше використовуються відходів.

Велике значення має якість матеріальних ресурсів, що спожи-

ваються цехами підприємства. Тому відділу матеріально-тех-

174

нічного постачання потрібно забезпечити відпуск цехам якісних

матеріалів. Для цього використовуються стандарти, що регламе-

нтують управління якістю матеріалів на стадії зберігання на

складах.

При організації процесу подачі матеріальних ресурсів на ро-

бочі місця відділ матеріально-технічного постачання повинен ор-

ганізувати контроль за використанням матеріальних ресурсів у

цехах на основі аналізу лімітної документації, оперативної та бу-

хгалтерської звітності цехів. Необхідно виявляти напрямк вико-

ристання замовленних матеріалів, встановлювати виконання за-

тверджених норм витрат, контролювати правильність зберігання

і відпуску матеріалів в цехах.

4.2. П

ІДТРИМКА ВИРОБНИЦТВА

На початку XX ст. під впливом науково-технічної революції

обновився теоретичний арсенал менеджерів — виникла концеп-

ція «наукового управління виробництвом» Frederick Taylor’s.

Аналогічно цьому в другій половині століття під впливом науко-

во-технічного прогресу та різкої зміни економічного клімату

з’явилася стратегія ринково орієнтованого виробництва, яка зна-

чно вплинула на розвиток логістики.

Сутність стратегії ринково орієнтованого виробництва мо-

же бути виражена двома характеристиками:

— товар не виробляється, поки на нього немає замовлення

споживача;

— реакція на попит настільки швидка, наскільки це можливо.

Стратегія ринково орієнтованого виробництва чи «тягнуча»

стратегія організації циклу підтримки виробництва, на відміну

від «штовхаючої» стратегії, надає гнучкості логістичній системі,

забезпечуючи узгодженість попиту і пропозиції, саме за рахунок

того, що раніше надходження замовлення її робота неможлива

Традиційно виробництво класифікується як заготовче, оброб-

не, збиральне та інженерне забезпечення. Тягнуча стратегія

впливає на всі його складові. При цьому, якщо штовхаюча стра-

тегія передбачає досягнення максимуму гнучкості за рахунок

утримання відносно великих запасів і збільшення циклу вироб-

Тягнуча стратегія передбачає, що подальші дільниці виробництва «витягують» не-

обхідну продукцію в необхідній кількості в потрібний час із попередніх дільниць, а што-

вхаюча, навпаки, — попередні дільниці «виштовхують» вироби на подальші незалежно

від того, потрібні вони в даний момент у такому обсязі чи ні.

175

ництва (виготовляється більше, ніж потрібно на даний момент),

то для тягнучої це неприйнятно.

Ідеалом філософії «витягування» є підвищення ефективнос-

ті усуненням непотрібного виробництва, надмірних запасів,

простоюючих основних фондів, надлишкових трудових ресур-

сів, ліквідації втрат. За цією раціональною логікою, що прони-

зує логістичну систему, кожний її компонент, кожну функцію

та операцію, предмети постачання повинні своєчасно в необ-

хідній кількості та якості забезпечувати ринково орієнтований

процес виробництва. Попит же звичайно задовольняється в то-

чній відповідності до побажань клієнтів або, в крайньому ви-

падку, з найменшими допустимими відхиленнями. Отже, адек-

ватно ступеню використання стратегії ринково орієнтованого

виробництва запобігається виникнення логістичних протиріч.

Кінцевий вибір на користь цієї стратегії, що реалізується тіль-

ки за допомогою логістичної системи, робиться з причини її

фокусування на мінімізації витрат, залученні покупців і, в кін-

цевому рахунку, підвищенні конкурентоспроможності підпри-

ємства.

Підтвердженням міжнародного визнання, авторитету та ефек-

тивності стратегії ринково орієнтованого виробництва є розпо-

всюдження однієї з її форм — стратегії «точно вчасно».

Вперше ця модифікація «тягнучої» стратегії виробництва була

апробована в Японії, де в 1950 р. фірма «Toyota Motor Company»

впровадила систему «Kanban». Наслідки цієї події мали історич-

не значення. Успіх перевершив усі очікування. Система «точно

вчасно» набула світової слави і стала популярною завдяки імане-

нтно властивому їй потужному очищуючому ефекту, який виво-

дить з виробництва все надлишкове та непотрібне для задоволен-

ня попиту. Цей раціональний підхід до організації циклу

підтримки виробництва дозволяє значно зменшити собівартість

готової продукції переважно за рахунок мінімізації вкладених

обігових коштів у матеріальні запаси (виробництво «з нульовим

чи мінімальним запасом»). Його логіка — виробляти тільки тоді,

коли потрібно, і настільки ефективно, наскільки це можливо, ви-

ключивши надлишкові запаси, нераціональні втрати, дублювання

функцій. Особливість філософії «точно вчасно» полягає в тому,

що вона породжує впевненість, що запаси маскують проблеми,

будучи тим «буфером», який дозволяє не тільки їх не вирішува-

ти, але інколи і не помічати. З цієї точки зору, зменшення запасів

об’єктивно сприяє виявленню «вузьких місць» виробництва.

Тобто проблеми повинні усуватися раніше, ніж розпочинаються

176

конкретні кроки, що спрямовані на мінімізацію «бездіючих ре-

сурсів».

Першочергову увагу стратегія приділяє якості, яка забезпечує

виробництво продуктів праці без браку («з нульовими дефекта-

ми») і дає змогу витримувати потрібну швидкість матеріального

потоку. У сфері виробництва переміщуються тільки матеріали

потрібної якості і для цього використовується певна система кон-

тролю матеріального потоку. Високопродуктивне, таке, що шви-

дко переналагоджується, одиничне виробництво може своєчасно

реагувати на численні та різноманітні замовлення споживачів.

Зрозуміло, що поширення системи «точно вчасно» в усьому

світі приводить до її удосконалення в напрямі досягнення макси-

мальної гнучкості та оперативності виробництва. Збагачення від-

бувається внаслідок обміну корпоративних культур, організації,

технології виробництва. В результаті в цей час система «точно

вчасно» є конгломератом шести відносно самостійних концепцій,

що можуть використовуватись на всіх стадіях виробництва:

— мінімізації розмірів партій та беззаперечного виконання уз-

годженого графіка поставок;

— вирівнювання завантаження виробництва;

— раціонального розташування виробничого обладнання;

— статистичного контролю якості технологічного процесу;

— превентивного усунення проблем виробництва;

— командного підходу.

Мінімізація розмірів партій та беззаперечного виконання

узгодженого графіка поставок. Одним із шляхів скорочення за-

пасів є мінімізація розмірів партій виробів, що переміщуються.

Для того щоб це стало економічно вигідним, потрібно знизити

собівартість виробів, збільшити частоту їхніх поставок. Обов’я-

зковою умовою також вважається ретельне виконання узгодже-

ного між підрозділами підприємства графіка поставок. Практика

свідчить, що реалізація даної концепції повсюдно стає каталіза-

тором використання новаторських виробничих рішень і проце-

дур. Відсталі, малоефективні технології заміняються прогресив-

ними, висопродуктивні автомати і роботи використовуються

всюди, зокрема, при здійсненні навантажувально-розвантажу-

вальних і транспортно-складських робіт. На відміну від застарі-

лого виробництва, де поставка була рідшою (поквартальною, по-

місячною, подекадною), модернізоване функціонує як добре на-

лагоджений «технологічний конвеєр продуктопостачання», в

якому часта (подобова, почасова, похвилинна) поставка є єдино

можливою формою існування. Разом з тим логістична система

177

повинна мати такий самий ступінь гнучкості, щоб забезпечувати

виробництву достатню адаптивність до різних варіацій розмірів

партій, що переміщуються, та часових інтервалів поставок.

Вирівнювання завантаження виробництва. Іншим спосо-

бом скорочення запасів є вирівнювання завантаження виробниц-

тва таким чином, щоб синхронізувати роботу суміжних дільниць.

Ідеальне балансування має місце тоді, коли з попередніх робочих

місць на подальші надходить рівно стільки предметів праці, скі-

льки потрібно на даний момент. Максимальна синхронізація сві-

дчить про добре настроювання виробництва, вона звичайно під-

тримується завдяки раціональним процедурам оперативно-

календарного планування (система «Kanban» у цьому розумін-

ні — виняток, оскільки там використовуються не графіки вироб-

ництва, а спеціальний набір карт). Оперативно-календарні плани

виробництва повинні забезпечувати оптимальне співвідношення

виробничих потужностей, матеріальних і трудових ресурсів; мак-

симальне задоволення попиту за якісними, кількісними, вартіс-

ними і часовими параметрами. Ці плани ґрунтуються на планах

поставок, а при розробці за точку їх відрахунку беруться конкре-

тні дати відвантажень. Зрозуміло, що в міру необхідності графіки

коригуються для вирівнювання завантаження виробництва.

Раціональне розміщення виробничого обладнання. Важли-

вим механізмом підвищення ефективності транспортно-пере-

міщуючих операцій, контролю якості і зниження логістичних ви-

трат є раціональне розміщення виробничого обладнання в межах

групової технології. Цей захід дає змогу усунути непотрібні пе-

реміщення, мінімізувати їх дистанцію, відвернути можливі втра-

ти, цілеспрямовано сконцентрувати увагу на основних операціях.

Концепція групової технології передбачає, що товарний асорти-

мент підприємства диференційовано за ознакою схожості техно-

логічного маршруту і для кожної такої групи створюються тех-

нологічно замкнені дільниці. Ідентичне обладнання не зосе-

реджене в одному місці, а розосереджене по всьому виробництву

у відповідно до логіки виготовлення різних товарних груп.

Статистичний контроль якості технологічного процесу.

Висока якість товарів є бажаною характеристикою для будь-

якого виробництва. Це очевидно, оскільки випуск товарів низької

якості обов’язково супроводжується гамою негативних фактів і

прорахунків (надмірні матеріальні запаси, поворотні переміщен-

ня, перманентні коректування планів, понаднормативні відходи

виробництва і рівень браку, недостатні професійні і моральні

кондиції персоналу, незадоволеність споживачів). Узагальнено

178

всі недоліки проявляються в неконкурентоспроможності підпри-

ємства. Враховуючи це, в стратегії «точно вчасно» використову-

ється процедура статистичного контролю технологічного проце-

су, яка ґрунтується на вибірковому тестуванні найбільш істотних

операцій. Йдеться про те, що виробництво — це серія повторю-

ваних технолого-логістичних операцій, а даному контролю під-

даються лише деякі з них (одна, дві, більша кількість), що справ-

ляють домінуючий вплив на якість виробів. За допомогою

індикаторів відстежуються стани цих процесів, і якщо є відхи-

лення від норм, то фіксуються і своєчасно усуваються неполадки.

Причини, які їх спричнюють, діляться на загальні і спеціальні.

Перші зумовлюють відхилення нижче, а другі — вище від грани-

чно допустимих значень. Використання статистичного контролю

якості позбавляє сенсу проводити суцільні інспекції якості това-

рів, що випускаються. Він економічний, більш передбачуваний,

точніше ідентифікує причини відхилень і несправностей, своєча-

сно, успішно і надійно їх усуває.

Превентивне усунення проблем виробництва. Ще одною кри-

тичною складовою стратегії «точно вчасно» є концепція превен-

тивної підтримки виробництва. Її суть — у знаходженні і нейтра-

лізації причин розбалансування господарських процесів раніше,

ніж виникнуть небажані наслідки, які в кінцевому рахунку мо-

жуть знизити конкурентоспроможність підприємства. Цей підхід

діаметрально протилежний традиційній філософії, коли негативні

наслідки усуваються після їх виникнення. Наприклад, загально-

відома ситуація, коли підприємство не виконує договірних зо-

бов’язань через вичерпання певної різновидності матеріальних

запасів. І відразу виявляється маса «несподіваних» складностей:

виявляється, зовнішні постачальники давно систематично пору-

шують графіки завезень, внутрішні постачальники (підрозділи

підприємства) — графік внутрішньозаводських поставок, потре-

бують оновлення і модернізації транспортний парк і складське

господарство. Ці й багато інших питань своєчасно не вирішують-

ся. Хоча здоровий глузд підказує, і досвід використання концеп-

ції превентивної підтримки виробництва доводить, що відвер-

нення виникнення проблем потребує менших витрат, ніж

усунення їхніх негативних наслідків.

Командний підхід. Ідеальний результат від використання страте-

гії «точно вчасно» залежить і від суб’єктивного фактора виробницт-

ва — команди її виконавців. Ефективність функціонування системи

визначена внеском кожного фахівця і узгодженістю взаємодії всіх

членів команди, що усвідомлюють відповідальність у досягненні ме-

179

ти. Для цього, зокрема, потрібна обізнаність колективу про реальну

ситуацію, постійне підвищення професіоналізму, налагодження ді-

лових відносин із суб’єктами мікромаркетингового середовища, а

також врахування факторів макромаркетингового середовища.

Таким чином, якісні характеристики стратегії ринково орієн-

тованого виробництва дають підстави зробити висновок, що її

поява знаменує початок нової ери виробництва. Втілення ідеоло-

гії «точно вчасно» можливе при гнучкому оперативно-вироб-

ничому плануванні виробництва в рамках логістичної системи.

Оперативно-виробниче планування. Може бути класифіко-

ване за такими ознаками:

1) рівень планування — заводський, цеховий, дільничий;

2) масштаб та період планування — об’ємне, календарне, опе-

ративне;

3) етап планування — попередні розрахунки, плани.

Система оперативно-календарного планування як управлінсь-

кий механізм — це сукупність процедур, зумовлена обраною

планово-обліковою одиницею, складом календарно-планових но-

рмативів, порядком оформлення і руху планової й облікової до-

кументації (рис. 4.3).

Ця система складається з таких процедур:

• вибір планово-облікових одиниць;

• розрахунок завантаження обладнання і виробничих площ;

• розробка календарно-планових нормативів;

• формування цехових виробничих програм (об’ємне плану-

вання);

• формування міжцехових виробничих графіків (календарне

планування);

• формування змінно-добових завдань (оперативне планування).

Вибір планово-облікових одиниць. Планово-облікова одиниця —

це одиниця виміру виробничої програми, адекватна рівню операти-

вного планування, — від більших одиниць на рівні підприємства

(замовлення, машино-комплект, груповий комплект, сутко-комплект)

до менших на цеховому та дільничому рівнях (деталь, операція).

Розрахунок завантаження обладнання і виробничих площ

Виконується при врахуванні таких основних чинників:

• ємність ринку збуту — прогнозований обсяг продаж про-

дукції);

Виробничі площі зайняті виробничим устаткуванням, верстатами, складальними

стендами, транспортними засобами, запасами деталей і вузлів на робочих місцях, прохо-

дами між устаткуванням і робочими місцями.

180

• точка беззбитковості — обсяг реалізації продукції, за якого

досягається рівність між обсягом продаж продукції та її повною

собівартостю.

Розробка

зміннодобових

завдань

Етап (черговість) планування

Попередні

розрахунки

Плани

Міжцехове

план

вання

Цехове

план

вання

Рівень планування

Оперативне

планування

Календарне

планування

Об’ємне

планування

Вибір планово-

облікових

одиниць.

Розрахунок

навантаження

обладнання

і виробничих

площ

Формування

цехових

виробничих

програм

(об’ємне

планування)

Розробка

цехових планів

виробництва

Розробка

календарно-

планових

нормативів

Формування

міжцехових

виробничих

графіків

(календарне

планування)

Розробка

цехових графіків

виробництва

Рис. 4.3. Система оперативно-виробничого

планування підприємства

Розробка календарно-планових нормативів. Ці нормативи в

сукупності є характеристикою організації виробничого процесу.

До календарно-планових нормативів відносяться:

— тривалість виробничого циклу;

— розмір партії виробництва;

— велична випередження запуску продукції у виробництво;

— періодичність запуску продукції у виробництво;

— розмір запасів незавершеного виробництва тощо.