Оценка персонала. Подборка статей (2009-2010 г.г.)

Подождите немного. Документ загружается.

│обслуживания сотрудников тор-│рительно │рительно │ │ │

│гового зала │ ┌──┐ │ ┌──┐ │ ┌──┐ │ ┌──┐ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ └──┘ │ └──┘ │ └──┘ │ └──┘ │

├──────────────────────────────┼─────────────┼──────────┼────────┼───────────┤

│5. Оцените качество и скорость│Не удовлетво-│Удовлетво-│ Хорошо │ Отлично │

│обслуживания сотрудников ре-│рительно │рительно │ │ │

│монтной зоны │ ┌──┐ │ ┌──┐ │ ┌──┐ │ ┌──┐ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ └──┘ │ └──┘ │ └──┘ │ └──┘ │

├──────────────────────────────┼─────────────┴──────────┴────────┴───────────┤

│6. Вы приехала к конкретному│ ┌──┐ │

│сотруднику (консультант, авто-│Нет │ │ │

│слесарь/шиномонтажник)? (нуж-│ └──┘ │

│ное подчеркнуть) │ ┌──┐ │

│ │Да │ │ ────────────────────── │

│ │ └──┘ (Укажите Фамилию Имя) │

├──────────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────┤

│7. Почему вы выбрали этого│Оказывает профессиональную консультацию ┌──┐│

│сотрудника? │выборе товара │ ││

│ │ └──┘│

│ │ ┌──┐│

│ │Вежливое и доброжелательно │ ││

│ │обслуживание └──┘│

│ │ ┌──┐│

│ │Качественное оказание услуги │ ││

│ │ └──┘│

├──────────────────────────────┼─────────────┬──────────┬────────┬───────────┤

│8. Чистота и порядок │Не удовлетво-│Удовлетво-│ Хорошо │ Отлично │

│ │рительно │рительно │ │ │

│ │ ┌──┐ │ ┌──┐ │ ┌──┐ │ ┌──┐ │

│в торговом зале │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ └──┘ │ └──┘ │ └──┘ │ └──┘ │

│ │ ┌──┐ │ ┌──┐ │ ┌──┐ │ ┌──┐ │

│ремонтной зоне │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ └──┘ │ └──┘ │ └──┘ │ └──┘ │

│9. Общее впечатление от посе-│ │

│щения ТСЦ │ │

│ │ │

└──────────────────────────────┴─────────────────────────────────────────────┘

──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────

Благодарим вас за заполнение анкеты! Ваше мнение очень важно для нас!

Подготовка методических материалов для Центра развития

Подготовка всех необходимых материалов для проведения Центра развития

является важным этапом при использовании данного метода и включает

следующий перечень документов:

матрицы упражнений, включающие в себя перечень оцениваемых

компетенций и названия упражнений, в ходе которых проявляются

определенные компетенции (табл. 4);

бланки для наблюдателей с компетенциями и индикаторами, расписанными

под каждое упражнение;

график наблюдения, показывающий, кто из наблюдателей, в какой

последовательности, за каким участником Центра развития ведет наблюдение;

инструкции и раздаточные материалы участников;

сценарий и инструкции для ведущего, со всеми предполагаемыми

упражнениями и регламентом проведения упражнений;

бланки для внесения оценок наблюдателей.

Таблица 4

Матрица упражнений для Центра развития

┌─────────────────────────────┬────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Компетенции │ Упражнения │

│ ├───────────────────────┬───────────────────────┬────────────────────────────┤

│ │ групповая дискуссия с │ролевая игра (ошибочный│ индивидуальное деловое │

│ │распределенными ролями │ счет) │ упражнение │

├─────────────────────────────┼───────────────────────┼───────────────────────┼────────────────────────────┤

│Управление командой и│ │ │ │

│сотрудничество │ │ │ │

│Воздействие и оказание│ │ │ │

│влияния │ │ │ │

│Ориентация на достижение │ │ │ │

│Планирование и организация │ │ │ │

│Самоконтроль │ │ │ │

└─────────────────────────────┴───────────────────────┴───────────────────────┴────────────────────────────┘

Проанализировав работы зарубежных авторов, а также опыт коллег из

российских компаний [1, 2, 3], команда проекта для проведения Центра развития

разработала свои упражнения, а для схожих компетенций использовала готовые.

Упражнение "Ошибочный счет" было разработано внутри компании силами

команды проекта, поэтому именно его мы и приведем как пример.

Ролевая игра - упражнение "Ошибочный счет"

Моделируются воображаемые ситуации, максимально приближенные к

практической деятельности, в которых участники играют определенные роли. В

процессе игры демонстрируются те или иные качества, способности, которые

оцениваются наблюдателем в баллах: 0 - "не было проявлено", 1 -

"удовлетворительно", 2 - "хорошо", 3 - "отлично". Прежде чем запустить игру,

каждый из участников обеспечивается инструкцией и действует (играет,

исполняет роль) сообразно ей.

1. Инструкция для ведущего дана в табл. 5.

Таблица 5

Инструкция для ведущего

┌─────────────────────────┬───────────────────────────────────────┬─────────────────────┐

│ Этапы упражнения │ Наблюдаемые компетенции │ Время │

│ ├───────────────────────────────────────┼─────────────────────┤

│ │ Самоконтроль │ 45 минут │

├─────────────────────────┴───────────────────────────────────────┼─────────────────────┤

│1. Подготовка. Каждый участник получает инструкцию. │ 5 минут │

│2.Инструктаж. Вы (ведущий с этими словами обращается к│ │

│участникам) являетесь участником конфликтной ситуации. Ситуация│ │

│будет развиваться во времени и состоять из нескольких эпизодов│ │

│(ситуаций). Ваша задача - продемонстрировать ситуацию и│ │

│действовать согласно вашей роли. │ │

├─────────────────────────────────────────────────────────────────┼─────────────────────┤

│3. Ситуация N 1 │ 10 минут │

│4. Ситуация N 2 │ 10 минут │

│5. Ситуация N 3 │ 10 минут │

│6. Работа наблюдателей │ 10 минут │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────┴─────────────────────┘

2. Инструкция для оцениваемого кандидата (роль для кандидата).

Ситуация N 1. Вы - Сидонеев Виктор Михайлович, директор магазина

спортивных товаров "Вихрь". У вас небольшой магазин, но благодаря высокому

качеству обслуживания вы имеете постоянную клиентскую базу.

Для вас важно не потерять хорошую репутацию, так как конкуренция очень

высокая. Спортивные магазины появляются один за другим, и ассортимент в них

зачастую превосходит ваш, поэтому вы стараетесь отслеживать все

взаимодействия с конкурентами.

У вас в подчинении есть три продавца, уборщица. Ведение бухгалтерского и

налогового учета находится на аутсорсинге.

Недавно у вас появился корпоративный клиент, заказавший одежду и

оборудование одного из ведущих производителей, пользующегося большим

спросом, для 10 сотрудников компании для активного отдыха зимой. Счет

выставили, оговорили сроки оплаты, сформировали заказ.

В течение установленного срока оплата не поступила. Вы пробовали

связаться с клиентом, но его телефон был отключен. Через 3 дня вы разрешили

расформировать заказ.

Ситуация N 2. Вам звонит продавец и говорит о том, что звонил

Веристелкин Егор Николаевич и хочет подъехать забрать свой заказ и встретиться

с вами лично. Вы в данный момент решаете другие вопросы и вам совершенно

некогда. Вам жаль, что сорвалась такая продажа, но счет не был оплачен, и вы

пытались созвониться с клиентом. А теперь часть товара была продана, и найти

его в короткие сроки не представляется возможным.

Вы решаете позвонить клиенту сегодня вечером и объясниться,

предварительно еще раз уточнив информацию по счету.

Ситуация N 3. В ходе разговора с Веристелкиным Егором Николаевичем вы

узнаете, что с его слов счет был оплачен. Вы снова обращаетесь к

обслуживающим вас бухгалтерам, находясь уже в сильном напряжении, и

узнаете, что они забыли сообщить вам о том, что расчетный счет организации

заблокирован по определенным причинам.

3. Инструкция для участника игры (роль для участника).

Ситуация N 1. Вы - Веристелкин Егор Николаевич, генеральный директор

ООО "Восход", а также и ее учредитель. Это маленькая компания, в штате

которой всего 11 человек, включая вас. У вас намечается 3-летний юбилей

организации, и вы решили отметить это событие корпоративным выездом в горы.

Друзья порекомендовали вам обратиться в магазин "Вихрь". Так вы и поступили.

Вам пришлось срочно уехать в командировку, и ваш московский телефон

был недоступен. Вы знали, что счет оплачен, и заказ сформирован, поэтому не

переживали.

Когда вы вернулись из командировки, сразу позвонили в магазин,

предупредить о том, что завтра вы заедете забрать товары. Директора магазина не

было, и вы попросили продавца передать ему эту информацию, т.к. хотели

встретиться с ним лично.

Ситуация N 2. Вы узнаете, что оплата по счету не прошла, и решаете еще раз

уточнить данный факт. Ваш бухгалтер уверяет вас, что счет был оплачен на

следующий день после его получения, и предоставляет вам копию платежного

поручения.

Ситуация N 3. Вы обеспокоены сложившейся ситуацией, так как отъезд в

горы должен состояться через два дня. Вы звоните Сидонееву Виктору

Михайловичу и договариваетесь с ним о встрече для прояснения ситуации.

4. Бланк оценки наблюдателя представлен в табл. 6.

Таблица 6

Бланк оценки наблюдателя

┌───────────────┬─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Уровни │ Самоконтроль │

│ ├──────────────────────────────────────────────────────────────────┬──────────────┤

│ │ Поведенческие индикаторы │ Заметки │

│ │ │ наблюдателя │

├───────────────┼──────────────────────────────────────────────────────────────────┼──────────────┤

│ 1 │Избегает людей или ситуаций, которые провоцируют негативные│ │

│ │эмоции, или противостоит искушению проявить неуместное участие или│ │

│ │импульсивное поведение. │ │

│ 2 │Испытывает сильные эмоции, такие как злоба или крайнее│ │

│ │расстройство, или стресс; контролирует эти эмоции, но не│ │

│ │предпринимает конструктивных действий. │ │

│ 3 │Испытывает сильные эмоции, такие как злоба или крайнее│ │

│ │расстройство, или стресс; контролирует эти эмоции, и совершенно│ │

│ │спокойно продолжает обсуждения или другие действия. │ │

│ 4 │Пользуется техниками управления стрессом для контроля реакции,│ │

│ │предотвращает потерю самообладания, эффективно справляется с│ │

│ │текущими стрессами. │ │

│5 (в дополнение│Контролирует сильные эмоции и другие стрессы и предпринимает│ │

│ к 4) │действия для конструктивной реакции на источник проблемы. │ │

├───────────────┴──────────────────────────────────────────────────────────────────┼──────────────┤

│Заключение │ │

├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼──────────────┤

│ Оценка│ 0 1 2 3 4 5 │

└──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┴──────────────┘

Оценочное собеседование (интервью)

Собеседование является завершающим этапом оценки персонала.

Цель проведения собеседования - установление причин расхождения

результатов, полученных в ходе проведения тестирования, оценки по 360°,

ежемесячных проверок торгово-сервисного центра (ТСЦ), с количественными

показателями работы.

Задачи собеседования:

подведение итогов деятельности подчиненного за определенный промежуток

времени;

акцентирование внимания на достижениях и промахах;

определение новых установок на предстоящий год (полугодие).

Структура любого собеседования, в т.ч. оценочного интервью, следующая: 1)

подготовка, 2) проведение, 3) анализ результатов.

При подготовке надо учитывать следующее:

1) необходимо сформулировать, что именно "оценщик" считает нужным

донести до подчиненного, т.е. подготовить "послание";

2) следует подумать о месте и времени проведения собеседования (если

заранее подготовлен график собеседований, работа значительно облегчается);

3) необходимо собрать информацию по результатам предыдущих оценок,

данные о результатах работы.

Для консолидации данных менеджером по персоналу был разработан

оценочный лист, в котором отображаются результаты по всем направлениям

оценки, что позволяет видеть целостную картину результатов оценки.

Бланк оценочного листа должности продавца-консультанта представлен в

табл. 7.

Таблица 7

Оценочный лист

Должность продавец-консультант

ФИО_____________________________________________________________________

Год рождения _______________________ Пол _______________________________

Образование ____________________________________________________________

Стаж работы в организации __________________________________________ лет

Объем продаж ТСЦ (% выполнения плана) _________________________________

Замечания Руководителя розничной сети, выявленные в ходе ежемесячных

проверок ТСЦ ___________________________________________________________

Результаты профессионального вопросника_________________________________

________________________________________________________________________

Вид оценки: ____________________________________________________________

Очередная оценка _______________________________________________________

Оценка по необходимости ________________________________________________

(повод для оценки)

┌──────────────────────────┬────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Критерии │ Оценка │

│ ├─────────────────┬─────────────┬───────────────┬───────┬──────────┬─────────────┤

│ │ Оценка │Оценка коллег│Оценка клиентов│ Тест │ Средняя │ Примечания │

│ │ руководителя │ │ │ │ оценка │ │

├──────────────────────────┼─────────────────┼─────────────┼───────────────┼───────┼──────────┼─────────────┤

│Профессиональная │ │ │ │ │ │ │

│компетентность │ │ │ │ │ │ │

│... │ │ │ │ │ │ │

│Профессионально важные│ │ │ │ │ │ │

│качества │ │ │ │ │ │ │

│... │ │ │ │ │ │ │

│Способность к развитию │ │ │ │ │ │ │

│... │ │ │ │ │ │ │

├──────────────────────────┴─────────────────┴─────────────┴───────────────┴───────┴──────────┴─────────────┤

│Информация для оцениваемого сотрудника: │

├───────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│Вы участвуете в процессе оценки. Наша организация заинтересована в том, чтобы все сотрудники имели│

│возможность развиваться и использовать свои сильные стороны для общего блага. Пожалуйста, ознакомьтесь с│

│его оценкой и добавьте свои комментарии. Мы рассчитываем на ваше понимание и доброе отношение к│

│организации. Если значение какого-либо критерия для вас недостаточно ясно, получите, пожалуйста, письменную│

│инструкцию с описанием критериев в службе персонала. │

│Согласованный план развития │

├──────────────────────────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────────────────┤

│ Потребность в развитии и обучении для улучшения │ План мероприятий │

│ деятельности │ │

├──────────────────────────────────────────────────────────┼────────────────────────────────────────────────┤

│ │ │

└──────────────────────────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────────────────┘

Подпись руководителя ___________________________________

Подпись сотрудника _____________________________________

Подпись сотрудника службы персонала _______ Дата_______

Персональные данные сотрудников и результаты оценки, полученные в ходе

проведения тестирования, оценки по 360°, ежемесячных проверок ТСЦ, заносятся

в оценочный лист менеджером по персоналу.

Ежемесячные проверки ТСЦ проводятся на основании Стандартов работы в

организации.

Полезно заранее продумать возможные возражения со стороны

подчиненного и то, как с этими возражениями работать.

Хорошая подготовка собеседования - залог его успеха. Во время проведения

собеседования важно помнить о необходимости обеспечения обратной связи.

Информация, получаемая от сотрудника во время собеседования, чрезвычайно

важна для достижения компромисса.

В заключение всего вышесказанного хотелось бы отметить то, что даже

самая лучшая, самая дорогостоящая система оценки персонала не будет

эффективной при "плохом" менеджменте организации.

Литература

1. Assessment Centre для руководителей. Опыт реализации в российской

компании, упражнения, кейсы // М.В. Красностанова, Н.В. Осетрова, Н.В. Самара.

- М.: Вершина, 2007.

2. Вудраф Ч. Центры развития и оценки. Пер. с англ. - М.: HIPPO, 2005.

3. Линди Страдвик. Центры оценки и развития. Тренинг наблюдателей.

Сборник упражнений для обучения наблюдателей, ролевых игроков и экспертов //

Пер. с англ. - М.: HIPPO, 2003.

Словарь управления персоналом

Метод оценки 360° заключается в сборе и анализе информации о

деятельности сотрудников, поступающей из разных источников. Для получения

такой информации могут быть использованы как внешние (клиенты компании,

поставщики, консультанты), так и внутренние (непосредственные руководители,

подчиненные, коллеги) источники. Фактически любой, кто обладает полезной

информацией о том, как сотрудник выполняет свою работу, может являться

источником для оценки.

Центры развития подразумевают, что люди участвуют в ряде упражнений,

имитирующих реальные ситуации. Именно такие упражнения содержат

существенные элементы работы, на чем и сфокусирован Центр. Участники

выполняют эти упражнения, и их результаты сравниваются с показателями,

необходимыми для работы, для позиции определенного уровня.

Ролевая игра воспроизведение действий и отношений других людей или

персонажей какой-либо истории как реальной, так и выдуманной. В р.и.

инсценируются условия воображаемой ситуации, максимально приближенной к

практической деятельности, а участники играют определенные роли.

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 10, октябрь 2009 г.

Обзор систем, методов и методик оценки персонала

· Обзор систем, методов и методик оценки персонала (О. Гаврилова,

"Кадровая служба и управление персоналом предприятия", N 6, июнь 2009 г.)

На современном этапе развития бизнес-технологий ключевыми ресурсами

любой организации, наряду с финансовыми, информационными,

технологическими, являются человеческие ресурсы. Предприятия конкурируют в

том числе на уровне профессионального развития своих сотрудников - их знаний,

умений, навыков. Для наиболее разумного и эффективного использования этого

ресурса необходимо правильно его оценить. Различные системы, методы и

методики оценки персонала позволяют выявить и раскрыть потенциал каждого

сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей

компании. В данной статье мы поможем вам сориентироваться в их многообразии

и выбрать именно те, которые наилучшим образом подходят для вашей

организации.

Оценка в том или ином виде проводится на каждом этапе работы с

персоналом:

- подбор кандидата на вакантную должность: оценка необходима для

установления соответствия умений и навыков кандидата (как профессиональных,

так и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре

компании;

- в ходе прохождения испытания (испытательного срока): целью является

дополнительная оценка уровня соответствия сотрудника занимаемой должности и

уровня его адаптации в компании;

- в ходе выполнения текущей деятельности: на данном этапе оценка

направлена на уточнение плана профессионального и карьерного роста

сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы;

- обучение сотрудника (в соответствии с целями компании): необходимо

определить текущие знания сотрудника и потребность в его обучении,

желательно провести подобную процедуру и после прохождения обучения;

- перевод в другое структурное подразделение: следует определить

возможности сотрудника для выполнения новых должностных обязанностей;

- формирование кадрового резерва: оценка профессионального и в первую

очередь личностного потенциала сотрудника;

- увольнение: на данном этапе оценка требуется для выявления

некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения в этом случае

могут служить только результаты аттестации.

Формализованные системы оценки персонала

Оценка персонала не всегда бывает четкой и формализованной. Однако с

развитием анализа бизнес-процессов, более внимательным отношением к

стратегическому развитию компаний стали появляться формализованные системы

оценки, основанные на стратегических задачах компаний. Эти системы оценки

известны под несколькими вариантами названий:

- performance appraisal - оценка эффективности работы;

- performance review - обзор эффективности работы;

- performance evaluation - оценка выполненной работы;

- performance assessment - оценка производительности деятельности;

- performance management report - отчет по управлению эффективностью

работы;

- performance survey - экспертиза эффективности работы;

- performance summary - краткое резюме эффективности работы;

- performance rating - определение уровня эффективности работы.

Несколько позже появилась более детализированная (основанная на оценке

эффективности каждого сотрудника) система Management by Objectives (MBO) -

управление результативностью. Суть этого подхода заключается в том, что для

сотрудника формируется список ключевых задач (критериев работы) в едином

стандарте. Стандарт этот, как правило, включает наименование, описание и

весомость задачи, а также планируемые и фактические показатели ее выполнения

(с указанием соответствующих единиц измерения) в общем списке задач объекта

управления. В данном случае очень важно, чтобы выполнение каждой задачи

поддавалось измерению. По истечении утвержденного периода сотрудник и

руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и

всего личного плана сотрудника.

Постепенно все больший акцент в оценке персонала делался на рассмотрение

личных и профессиональных качеств отдельного работника. Так, одна из

разработок - Performance management - представляет собой систему более

масштабную, чем MBO, так как направлена не только на оценку результата, но и

учет "средств", которыми этот результат достигнут, - личных качеств

сотрудников.

Система "360 градусов" была создана с целью повышения объективности

оценки. Предполагается, что в ходе процедуры оценки опрашиваются коллеги,

руководители, подчиненные и клиенты сотрудника; это приводит к снижению

субъективизма оценки. Процедура проводится в несколько этапов: определяются

критерии оценки, составляются опросники, проводится анкетирование, в конце

анализируются результаты и разрабатывается план развития недостаточно

развитых компетенций.

Важно правильно определить критерии оценки, которые не могут быть

одинаковыми для разных должностей. Для каждой должности определяется свой

круг компетенций с заранее разработанными индикаторами для оценки -

поведенческими примерами. Плюс данной системы оценки заключается в ее

относительной простоте. Однако следует учесть, что при проведении

масштабного исследования затрудняется процесс обработки полученных данных.

Кроме того, необходимы четко выработанные критерии оценки. Помимо этого

следует правильно организовать сбор информации, проинформировав людей о

целях тестирования.

Assessment Center - предполагает комплексную оценку сотрудника по

компетенциям и, следовательно, более внимательное отношение к личностным и

профессиональным качествам конкретного сотрудника. Данная процедура чаще

всего включает:

- интервью с экспертом, в ходе которого собираются данные о знаниях и

опыте сотрудника;

- психологические, профессиональные тесты;

- краткую презентацию участника перед экспертами и другими участниками;

- деловую игру (под руководством наблюдателя группа сотрудников или

кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному

сценарию);

- биографическое анкетирование;

- описание профессиональных достижений;

- индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-кейсов);

- экспертное наблюдение, по результатам которого составляются

рекомендации для каждого сотрудника.

Для России традиционной системой оценки является аттестация. Она

применялась на предприятиях еще в советское время. К сожалению, аттестацию

сильно недооценивают в качестве системы оценки. По сути она очень схожа с

Performance management, однако, являясь процедурой крайне формализованной и

регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов -

законодательство не успевает за развитием методов оценки. Кроме того,

аттестации подлежат сотрудники, которые занимают должности, закрепленные в

нормативных актах Российской Федерации, субъектов федерации и

муниципальных органов власти. В результате в современных условиях отсутствия

единого стандарта должностей проведение аттестации становится возможным

только в бюджетных учреждениях.