Оценка персонала. Подборка статей (2009-2010 г.г.)

Подождите немного. Документ загружается.

Вряд ли нам сейчас понадобятся глубокие определения и теоретические

обоснования, они в обязательном порядке даются на наших семинарах. Мы

сделаем только краткий обзор для дальнейшего понимания практической стороны

вопроса.

Итак,

1. Онто Ин-се - внутренний проект, заложенный в каждом из нас, сугубо

индивидуальный. Мы с ним рождаемся и, если в течение жизни нам удается его

полностью развить, становимся самореализованными личностями. Если человек

действует в своей профессиональной сфере в соответствии со своим природным

проектом - ему удается гораздо больше, он достигает неординарных успехов там,

где другой может быть просто средним сотрудником. И, конечно, каждый проект

может быть реализован только в определенных условиях.

В ходе подбора персонала часто возникают ситуации, когда есть

необходимость подобрать компетентного сотрудника с достаточно ясными

характеристиками, но подбор затягивается на длительное время. Многие

кадровые агентства отказываются от работы с компаниями, которые производят

"перебор" рынка и никого не берут.

Но в 98% случаев это говорит о том, что мы имеем лишь часть картины

динамик, влияющих на окончательный выбор данного сотрудника:

Либо мы знакомы только с одним человеком из трех, принимающих решение

коллегиально.

Либо есть дополнительное требование, не вербализированное и основанное

на бессознательном предпочтении руководителя предприятия, которое может

быть связано, например, с его или ее сексуальными предпочтениями, о которых

мы не имеем информации.

Либо обозначенные цели и задачи, под которые подбирается сотрудник, не

являются действительно значимыми и предпочитаемыми для одного из

принимающих решение представителей компании и он саботирует проект.

Либо существует жесткая установка, которая не имеет под собой реальной

функциональной составляющей, но клиент в ней упорствует, существенно

сокращая собственные возможности.

Без анализа следующих двух аспектов нам часто не удается удовлетворить

запрос клиента достаточно быстро.

2. Семантическое поле - в данном случае термин "семантическое поле"

несет смысл, отличный от применяемого в лингвистике. То, что мы

подразумеваем под этим термином, является первым, хотя и не самым важным

открытием онтопсихологии как науки. Это способ передачи информации. В

качестве результата мы видим образ. Когда образ (информация) достигает

получателя, он структурирует в нем эмоцию, вызывая психоэмотивные,

органические изменения, т.е. организует его по-другому.

Мы находимся в постоянном потоке информации (среде), и мы сами

организованы как поток информации. Мы находимся в сети семантических полей

и сами "производим" семантическое поле.

Простой пример: если у нас заболел кто-то из близких людей на далеком

расстоянии - мы это чувствуем. Или двое влюбленных, находясь на разных

континентах "знают", что происходит друг с другом. Или предприниматель в

100% случаев точно знает, что у него воруют, хотя иногда может не знать кто.

К сожалению, далеко не вся информации отслеживается нами на

сознательном уровне, либо мы придаем ей искаженный смысл на уровне

сознания. Происходит это из-за наличия монитора отклонения.

Например, мы сознательно считаем кого-то значимой или полезной для нас

фигурой (друг, клиент, партнер), но после встречи каждый раз ощущаем пустоту

либо тошноту, которая говорит о реальной "пустоте", ненужности или вреде

общения с этим субъектом.

3. Монитор отклонения - программа, искажающая нашу оценку текущей

ситуации на основе комплекса. Т.е. мы на сознательном уровне можем "видеть"

информацию не такой, какова она есть на самом деле. И уже на основании

искаженного восприятия принимать те или иные сознательные решения, что

приводит к ошибкам.

Если профессионально подойти к анализу ошибок, которые каждый из нас

совершает на протяжении жизни, можно увидеть, что все ошибки имеют одну и

ту же фиксированную связку "стимул - реакция".

В основе любой ошибки лежит первая детская ситуация, в которой человек

совершил выбор не на основе собственных реальных предпочтений, а как будто

под давлением значимой персоны (отца, матери, бабушки, соседки и пр.), выбирая

между природным эгоизмом и страхом потерять аффективное первенство

(любовь, предпочтение всем остальным) в глазах этой персоны.

Проблема в том, что данная ситуация полностью вытесняется, но при этом

служит "формой", по которой в дальнейшем человек совершает свои выборы. При

возникновении схожей ситуации или человека, похожего по типологии на ту

первую значимую персону, человек выбирает не то, что ведет его к победе, а то,

что разрушает его проект, его жизнь, его бизнес.

Особенно это очевидно при выборе сотрудников на ключевые позиции.

Для точной оценки сотрудника и его потенциала в данном проекте нам

нужно, кроме общего набора компетенций, проанализировать три момента:

Соответствует ли данный сотрудник проекту предпринимателя.

Соответствует ли данный проект внутреннему проекту сотрудника.

Как формируется ошибка в конкретном сотруднике, что влияет на его

восприятие.

В процессе обычного подбора персонала в качестве внешних консультантов

нам важно, чтобы сотрудник был выбран клиентом, принят на работу. Нам не

важно, на основе какой динамики - онто Ин-се или комплекса - был выбран

данный сотрудник. Т.е. нам не столь важно, совершает ли предприниматель

ошибку, выбирая того или иного кандидата. Мы можем просто учитывать способ

восприятия информации предпринимателем для получения более объемной

картины. Конечно, если такой подход приемлем для клиента, т.е. если он не дает

карт-бланш на серьезный экспертный анализ.

В случае оценочных проектов мы обязаны выявлять и раскрывать реальность

сотрудника, его объективную "полезность" предпринимателю и проекту.

Особенность онтопсихологического метода, в отличие от распространенных

американских методик, заключается в возможности оценивать не только

поведение сотрудника, его сознательные мыслительные конструкции, но и

бессознательные динамики, имеющие иногда более 80% влияния на результат его

деятельности.

Ни для кого не является новостью наличие бессознательного в психике

человека.

Онтопсихологический метод дает нам инструменты для "препарирования" и

анализа бессознательного человека как с целью приведения его к возможному

личному успеху, что используется в индивидуальном консалтинге, так и облегчая

задачу оценки персонала при найме или ротации.

Метод хорош в применении как для оценки "группы поддержки"

предпринимателя или управляющего (топ-менеджмент, личные помощники,

ключевые финансисты, эйчары), так и для оценки групповой динамики в

ситуации, например совещаний, т.е. в обычном рабочем режиме предприятия.

Есть только один минус: для формирования одного эксперта требуется более

8 лет и очень много личных средств, вложенных в образование. Хороших

специалистов мало.

Конечно, в ходе анализа используются и такие общеизвестные инструменты:

1. Лингвистический анализ - анализ речи кандидата или сотрудника, ее

формы и содержания.

2. Физиогномический анализ - анализ внешнего вида: физические

особенности строения, формы и стиля одежды - все, что относится к визуальному

"образу", создаваемому сотрудником.

3. Кинетико-проксемический анализ - обращает внимание на то, как

располагает человек себя в пространстве и как на не вербальном уровне он

реагирует на окружающие его стимулы, на пример вопросы интервьюера.

4. Анализ исторической биографии - в нашем случае предполагает более

широкую оценку профессионального и жизненного пути сотрудника, нежели

стандартное интервью по компетенциям. Задача данного вида анализа -

проследить динамики как внешние, так и внутренние, влияющие на

интервьюируемого на разных этапах его становления. Например, очередность

рождения сотрудника задает определенный стиль в поведении, что, несомненно,

отражается и в профессиональной сфере. Биографический анализ позволяет

максимально точно спрогнозировать поведение сотрудника в контексте проекта.

5. Анализ проблемы (или симптома, как в психотерапии) предметный

анализ текущего состояния компетентности сотрудника в соотнесении

существующего уровня компетентности с заданными целями оценки. Например, в

случае возможного повышения сотрудника - глубокая профессиональная оценка

его сегодняшней способности управлять проектом на новом уровне.

6. Анализ результата - анализ реальных результатов сотрудника.

Онтопсихология привнесла в этот список Семантический анализ - анализ

семантического поля.

В качестве примера могу привести реальную историю одной ошибки. Один

из наших клиентов пригласил возглавить свою компанию человека, с которым его

связывали давние отношения и который обладал очень привлекательной формой

самопрезентации. У него была великолепная речь, достойное образование,

международный опыт, хороший вкус и замечательный апломб. Данному

специалисту предложили фиксированный годовой доход в размере 600 000 у.е. и

прекрасную бонусную составляющую, на что он с удовольствием согласился.

Когда мы впервые познакомились, данный человек уже отработал в компании 4

месяца. Первое ощущение от человека - пустота. Я спросила у клиента, принес ли

данный человек предприятию деньги. Оказалось, что пока нет. Мой прогноз был:

и не принесет. Действительно, спустя еще полгода данного человека пришлось

перевести в другой бизнес, где он стал хотя бы не таким затратным

приобретением. Общая стоимость потерь - более полумиллиона у.е. и 9 месяцев

времени.

За 15 лет работы с кадрами я успела заметить, что почти в каждой компании

имеется иногда целый отдел, в котором постоянно что-то происходит. Именно

там ломается оборудование, письма не доходят или приходят с опозданием,

звонки от действительно важных клиентов почему-то переводятся не на "тех"

сотрудников, периодически возникает "суета вокруг дивана", когда вдруг

наступает необоснованный аврал или вспыхивают конфликты без видимой

причины. Всегда находится обоснование для любой неточности и неполадки. И

это обоснование - всегда внешнее - зависит от обстоятельств, фактически

является форс-мажором. Никто никого не увольняет, виновных нет. На самом

деле внутри отдела всегда есть один человек, который создает весь этот бардак, и

часто это внешне спокойный, очень лояльный, демонстрирующий свою

преданность сотрудник. К сожалению, выявить реального зачинщика

неприятностей в большинстве случаев позволяет только семантический анализ.

В другом случае предприниматель берет на работу женщину,

профессиональную и привлекательную. Эта дама приступает к работе в отделе,

где сразу же начинаются конфликты, не с ней, а у старых сотрудников между

собой. Это может быть конфликт между мужчинами, которые вдруг

почувствовали себя в ситуации соревнования, или конфликт между женщинами,

по той же причине. Или появляется клановость, когда одна часть сотрудников

начинает противодействовать другой. Казалось бы, причем тут новая сотрудница,

если она во всем этом не участвует? Но ведь до ее появления ничего подобного не

происходило. Значит, она является ключевым катализатором данной ситуации.

Может быть несколько причин возникновения подобной ситуации:

Внутреннее стремление новенькой получить первенство в глазах

руководства, например, всех перессорив.

Комплекс одного из старых сотрудников, который заставляет его или ее

вести себя определенным образом в присутствии человека определенного типа.

Бессознательное желание предпринимателя уволить кого-либо из

сотрудников отдела, в связи с чем он спровоцировал этот конфликт, внедрив туда

сотрудника определенного типа (также бессознательно).

Это совсем не значит, что не нужно брать на работу лояльных сотрудников

или умных красивых женщин. Данные примеры призваны подчеркнуть

необходимость учитывать в подборе не только рациональные сознательные, но и

бессознательные динамики, действующие в человеческой психике.

Только понимая реальную причину, можно скорректировать существующую

ситуацию. А реальная причина в 80% случаев лежит в зоне бессознательного.

Очень полезным инструментом является Онейрический анализ - анализ

сновидений. Анализ сновидений дает "биопсический" срез психики

интервьюируемого, позволяет с максимальной точностью определить

преобладающие в нем динамики. Естественно, некоторые сотрудники

предпочитают придумывать "фальшивые" сновидения, которые довольно просто

отличить от реальных.

Поэтому вместо онейрического анализа иногда используются проективные

методики - например, тест шести рисунков. А для интерпретации используется

словарь символов и семантический анализ.

Такой широкий инструментарий используется в первую очередь для

получения возможности неоднократного подтверждения выводов интервьюера на

основе различных источников информации, что в разы увеличивает валидность

методики.

По итогам анализа мы получаем широкую подробную картину

профессиональных компетенций, сознательных и бессознательных установок,

ценностей сотрудника.

Мы узнаем о людях или событиях, имеющих непосредственное влияние на

сотрудника: семья, аффективные связи и пр.

Получаем информацию о количестве и форме лжи, о мотивации сотрудника,

о стремлении его к успеху и о причинах, способных привести его к краху.

Эти причины не осознаются сотрудниками, но могут быть исключены или

управляемы, если о них предупрежден глава предприятия.

Владея инструментом оценки, основанном на онтопсихологическом методе,

мы можем более точно оценивать реальные потребности и гораздо быстрее

отвечать на них требуемым результатом. Либо гораздо быстрее отказываться от

работы над заявленной позицией, чем сокращаем не только свои затраты, но и

расходы клиента на дорогой аутсорсинг.

Онтопсихологический метод оценки с успехом используется нами в

индивидуальном консалтинге. Он позволяет клиенту получить гораздо более

глубокое представление о собственной личности и ее возможностях, а также

постепенно научится отслеживать начало ошибки и предотвращать ее появление.

Конечно, это требует личной ответственности со стороны клиента и его

серьезного уважительного отношения к собственной личности.

При наличии этих двух составляющих клиент может достичь поразительных

результатов в области личностного и бизнес-роста, т.к. получает инструмент

самостоятельной точной оценки степени полезности личных выборов и

отношений в любой сфере деятельности.

Ю. Шаргородская

"Управление персоналом", N 21, ноябрь 2009 г.

Деловая оценка персонала торгово-сервисного центра

· Деловая оценка персонала торгово-сервисного центра (А. Савченко,

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 10, октябрь 2009 г.)

Среди большого разнообразия методов оценки нелегко подобрать те,

которые достоверно оценили бы результаты труда сотрудника конкретной

компании. Именно вопросу обоснования выбора метода деловой оценки

персонала посвящена данная статья. Использован опыт и методические

разработки конкретной организации.

Разве не является способность распоряжаться

трудом других подлинным богатством?

Джордж Беркли

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала

является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные

показатели. В любом случае метод оценки должен обеспечивать возможно

большую объективность измерения конкретных значений показателей. В связи с

этим мы выбрали наиболее подходящие методы оценки персонала, использование

которых поможет вынести объективные суждения.

Для оценки всех должностей, кроме должности "управляющий", был

определен метод 360°. Данный метод был выбран не случайно. Он позволяет

получить комплексную оценку из разных источников: руководитель, коллеги,

подчиненные, клиенты. Фактически любой, кто обладает полезной информацией

о том, как сотрудник выполняет свою работу, может являться источником для

оценки. Таким образом, при использовании данного метода решается главная

проблема, связанная с оценкой рабочего поведения, - субъективизм оценок.

Тем не менее, использование 360°-ной оценки может привести к

возникновению ряда других проблем. Если всецело положиться на нее, то это

снизит значимость оценки достижения целей (количественных показателей).

Для устранения этого недостатка до оценки 360° будет проведено

тестирование профессиональных знаний и навыков, а после - оценочное

собеседование. Собеседование предложено проводить с учетом результатов

оценки 360° и тестирования.

Для оценки должности "управляющий" целесообразно использовать "Центр

развития" и оценочное собеседование, которое позволит сопоставить результаты

"Центра развития" с количественными показателями работы.

Составление тестов и разработка бланков для проведения оценки по 360°

Для более глубокой, детальной оценки профессиональных знаний (знание

продукта, знание внутренних нормативных правил и документов и

законодательных актов) до проведения оценки по 360° работники будут отвечать

на вопросники.

Тесты составляются на основании данных, полученных при анализе и

описании должностей, анализе законодательных актов и внутренней локально-

нормативной регламентации, регулирующей деятельность сотрудников методом

"мозгового штурма" экспертной комиссией.

Например, тестовое задание по должности "продавец-консультант"

("старший продавец") состоит из 7 разделов (знание технологии продаж, знание

товара, знание порядка проведения шиномонтажных работ и т.д.).

Правила выставления баллов по результатам экзамена представлены в табл.

Таблица 1

Шкала оценок теста профессиональных знаний и навыков

┌────────────────┬─────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ % выполнения │ Оценка │

│ задания │ │

├────────────────┼─────────────────────────────────────────────────────────────┤

│>=95% │4 - владеет знаниями и навыками, необходимыми в работе, в│

│ │полном объеме │

│>=80% │3 - владеет знаниями и навыками, необходимыми в работе, но│

│ │необходимо дополнительное обучение │

│>=60% │2 - владеет знаниями и навыками, необходимыми в работе,│

│ │недостаточно, необходимо обучение │

│до 60% │1 - плохо владеет знаниями и навыками, необходимыми в работе,│

│ │необходимо выяснить причину и построить программу обучения │

└────────────────┴─────────────────────────────────────────────────────────────┘

Для проведения оценки сотрудников по методу 360° необходимо разработать

бланки для всех участников оценки:

руководитель оцениваемого;

коллеги;

подчиненные;

клиенты;

сам сотрудник.

Разработанные оценочные анкеты представлены на примере должности

"продавец-консультант":

1. Анкета для руководителя и сотрудника, бланк которой приведен в табл. 2.

Для руководителя и сотрудника составляется единая анкета. Это делается с целью

полного совпадения критериев оценки для более точного сравнения. В графе

"Примечания" может быть отмечено какое-то уникальное качество в рамках

рассматриваемого критерия, характерное для данного сотрудника.

Таблица 2

Оценочная анкета для руководителя и сотрудника

Должность продавец-консультант

ФИО_________________________

┌────────────────────────────────────────────────┬──────────────────────────────────────────────┬───────────┐

│ Критерии │ Оценка руководителя (сотрудника) │Примечания │

├────────────────────────────────────────────────┼──────────┬─────────────┬────────┬────────────┼───────────┤

│Профессиональная компетентность │ │ │ │ │ │

├────────────────────────────────────────────────┼──────────┼─────────────┼────────┼────────────┼───────────┤

│Знание продукта: │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ │

│- Знание ассортимента и его специфики │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ │

│- Знание перечня оказываемых услуг обслуживания│ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ │

│автомобиля, их назначения и проведения │ │ │ │ │ │

│... │ │ │ │ │ │

│Знания в смежных областях: │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ │

│- товароведения │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ │

│- мерчендайзинга │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ │

│- основ этики и социальной психологии │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ │

│Профессионально-важные качества: │ │ │ │ │ │

│Способности, навыки │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ │

│Организаторские навыки: │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ │

│- практичность (практическая сметка, способность│ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ │

│применять знания в различных ситуациях, опыт в│ │ │ │ │ │

│жизненной практике) │ │ │ │ │ │

│... │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ │

│- личная организованность (умение планировать│ │ │ │ │ │

│свою деятельность, подчинять свое поведение│ │ │ │ │ │

│необходимому режиму - рациональному│ │ │ │ │ │

│использованию, наполнению времени, быть│ │ │ │ │ │

│собранным и последовательным) │ │ │ │ │ │

│Коммуникативные навыки: │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ │

│- стиль общения внутри коллектива (отношение к│ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ │

│коллегам и конструктивный подход к│ │ │ │ │ │

│взаимоотношениям: корректность, открытость,│ │ │ │ │ │

│коммуникабельность в общении с коллегами,│ │ │ │ │ │

│готовность помочь) │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ │

│... │ │ │ │ │ │

│- умение работать в команде (умение работать│ │ │ │ │ │

│вместе с коллегами в интересах организации) │ │ │ │ │ │

│Личные качества и лояльность к организации: │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ │

│- адаптивность (при изменении ситуации быстро│ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ │

│адаптирует поведение к новым требованиям и│ │ │ │ │ │

│остается эффективным) │ │ │ │ │ │

│... │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ │

│ - лояльность по отношению к коллегам (позитивно│ │ │ │ │ │

│относится к коллегам, не позволяет себе│ │ │ │ │ │

│неконструктивной критики) │ │ │ │ │ │

│Способность к развитию: │ │ │ │ │ │

│Инициативность, творческий подход (преодоление│ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ │

│устаревшего, отжившего, выдвижение новых целей,│ │ │ │ │ │

│предприимчивость) │ │ │ │ │ │

│Обучаемость / отношение к новому (умение│ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ │

│принимать и применять новые задачи, знания,│ │ │ │ │ │

│условия, активное усвоение новых знаний) │ │ │ │ │ │

└────────────────────────────────────────────────┴──────────┴─────────────┴────────┴────────────┴───────────┘

Подпись руководителя (сотрудника) ______________

Дата________________

2. Анкета для коллег аналогична анкете для руководителя, за исключением

блоков "Качество труда", "Внешний вид и рабочее место",

"Дисциплинированность", "Способность к развитию". Они в анкете отсутствуют.

Это сделано для того, чтобы избежать конфликтов между продавцами, т.к. в

организации отсутствуют индивидуальные продажи и оценивается командный

результат.

3. Анкеты для оценки подчиненных для должности "продавец-консультант"

нет, т.к. прямых подчиненных у него нет.

4. Анкета для клиентов разрабатывается единая для всех оцениваемых

должностей (табл. 3).

Таблица 3

Анкета для клиентов

┌──────────────────────────────┬─────────────────────────────────────────────┐

│1. Как часто вы нас посещаете?│ ┌──┐ │

│ │Первый раз │ │ │

│ │ └──┘ │

│ │ ┌──┐ │

│ │Постоянный клиент │ │ │

│ │ └──┘ │

│ │ ┌──┐ │

│ │Случайный визит │ │ │

│ │ └──┘ │

├──────────────────────────────┼─────────────┬──────────┬────────┬───────────┤

│2. Оцени культуру обслуживания│Не удовлетво-│Удовлетво-│ Хорошо │ Отлично │

│сотрудников торгового зала │ рительно │рительно │ │ │

│ │ ┌──┐ │ ┌──┐ │ ┌──┐ │ ┌──┐ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ └──┘ │ └──┘ │ └──┘ │ └──┘ │

├──────────────────────────────┼─────────────┼──────────┼────────┼───────────┤

│3. Оцените культуру обслужива-│Не удовлетво-│Удовлетво-│ Хорошо │ Отлично │

│ния сотрудников ремонтной зоны│рительно │рительно │ │ │

│ │ ┌──┐ │ ┌──┐ │ ┌──┐ │ ┌──┐ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ └──┘ │ └──┘ │ └──┘ │ └──┘ │

│4. Оцените качество и скорость│Не удовлетво-│Удовлетво-│ Хорошо │ Отлично │