Оценка персонала. Подборка статей (2009-2010 г.г.)
Подождите немного. Документ загружается.
- издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации
(приказа, методики проведения аттестации, плана проведения аттестации,
программы подготовки руководителей, инструкции по хранению персональной
информации);
- разработку специальной программы по подготовке к проведению
аттестационных мероприятий;
- подготовку материалов аттестации (бланков, форм и т.д.).
2. Проведение аттестации:
- аттестуемые и руководители самостоятельно готовят отчеты;
- аттестуемые сотрудники, коллеги заполняют оценочные формы;
- анализируются результаты;
- проводятся заседания аттестационной комиссии.
3. Подведение итогов аттестации:
- анализ кадровой информации, ввод и организация использования
персональной информации;
- подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
- утверждение результатов аттестации.
После обсуждения каждого сотрудника аттестационная комиссия открытым
голосованием дает одну из следующих оценок:
- соответствует занимаемой должности;
- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы,
выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации
через год;
- не соответствует занимаемой должности.
Сотрудники, проходящие аттестацию, не присутствуют ни на обсуждении,
ни на голосовании.
Содержание этапов аттестации
┌─────────────────────────────────────────┬─────────────────────────┬───────────────────────────┐
│ Подготовительный этап │ Аттестация │ Заключительный этап │
├─────────────────────────────────────────┼─────────────────────────┼───────────────────────────┤
│1. Разработка принципов и методики │1. Аттестуемые и их │1. Рассмотрение материалов │
│проведения аттестации. │руководители │аттестации работника │
│2. Издание нормативных документов по │самостоятельно готовят │руководителем, имеющим │
│подготовке и проведению аттестации │отчеты. │право принимать решения. │
│(приказа, методики проведения аттестации,│2. Аттестуемые, их │2. Утверждение результатов │
│программы подготовки руководителей). │руководители, коллеги │аттестации. │
│3. Разработка специальной программы по │заполняют оценочные │3. Принятие решения и мер │
│подготовке к проведению аттестационных │формы. │по результатам аттестации. │
│мероприятий. │3. Рассмотрение │4. Доведение окончательного│
│4. Подготовка различных форм, бланков и │материалов на заседании │заключения и решения │
│других материалов, их заполнение. │аттестационной комиссии. │руководителя до работника │
│5. Написание отзыва на аттестуемого. │4. Заслушивание │ │
│6. Оценка профессионализма, │аттестуемого и │ │
│психодиагностика. │руководителя. │ │
│7. Формирование личного дела │5. Обсуждение материалов,│ │
│аттестуемого. │сообщений и обмен │ │
│8. Ознакомление с материалами членов │мнениями. │ │
│аттестационной комиссии и аттестуемых │6. Оценка работника │ │
│ │открытым голосованием, │ │
│ │рекомендации │ │
└─────────────────────────────────────────┴─────────────────────────┴───────────────────────────┘
Анализ проведения аттестации
Представим схематично процесс проведения аттестации в организации и
проанализируем его.
┌───────────────────────────┐
│Определение даты аттестации│
└─────────────┬─────────────┘
▼
┌─────────────────────────┴──────────────────────────┐
▼ ▼
┌───────────┴───────────┐ ┌───────────┴─────────┐
│Подготовка руководителя│ │Подготовка сотрудника│
└───────────┬───────────┘ └───────────┬─────────┘
▼ ▼
└─────────────────────────┬──────────────────────────┘
▼
┌──────────────┴─────────────┐
│Аттестационное собеседование│
└──────────────┬─────────────┘
▼
┌────────┴───────┐
│Заполнение формы│
└────────────────┘
Центральное место в аттестационном процессе занимает аттестационное
собеседование - встреча руководителя с сотрудником, в ходе которой
обсуждаются и оцениваются результаты работы последнего за истекший период.
Утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу.
Успех собеседования зависит на 80% от подготовки руководителя, проводящего
собеседование, и на 20% - от аттестуемого работника.
Главные элементы подготовки аттестационного собеседования для
руководителя:
- проведение взвешенной, основанной на фактах оценки работы сотрудника
с учетом должностной инструкции и индивидуального плана на истекший период;
- осмысление плана развития сотрудника на следующий период;
- продумывание собеседования в деталях.
Эффективному сбору информации способствует привлечение в качестве
экспертов всех сотрудников подразделения, в котором происходит аттестация, и
сотрудников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.
Главные элементы подготовки к аттестационному собеседованию для
работника - это:
- оценка собственной работы за истекший период;
- составление плана работы на следующий период;
- составление списка вопросов, которые он хотел бы задать руководителю.
Необходимо, чтобы аттестуемые работники видели, что оценка, данная им,
справедлива и интересовались своей работой настолько, чтобы стремиться к
лучшему результату.
В течение аттестационного периода руководитель должен неформально
оценивать работу своих подчиненных, выполнение ими индивидуальных планов и
должностных инструкций, вносить корректировки в их поведение на рабочем
месте, оказывать помощь. Также он должен находиться в постоянном контакте со
своими работниками, поддерживать с ними оперативную обратную связь. Как
правило, это значительно облегчает процесс аттестации.
Кульминацией аттестационного процесса является оценка выполнения
работником своих должностных обязанностей в течение аттестационного
периода.
Анализ результатов аттестации делается на основании:
- оценки труда;
- оценки персонала;
- сведений и обработки данных;
- собеседования по результатам аттестации.
Оценка труда - это выявление работников:
- не удовлетворяющих стандартам труда;
- удовлетворяющих стандартам труда;
- существенно превышающих стандарты труда.
Оценка персонала предполагает:
- диагностику уровня развития профессионально важных качеств;
- сопоставление индивидуальных результатов со стандартными
требованиями работы;
- выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
- оценку перспектив эффективной деятельности;
- оценку роста;
- ротацию кадров.
Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании
аттестации. Для подведения обобщенных итогов:
- составляются сравнительные таблицы эффективности работников;
- выделяются неэффективно работающие и работающие с неоптимальным
уровнем развития профессионально важных качеств;
- выделяются работники, способные к профессиональному развитию;
- готовятся рекомендации по использованию данных аттестации;
- проводится собеседование по результатам аттестации.
В ходе беседы уточняются данные и собирается дополнительная кадровая
информация. Для последующего анализа новые и уточненные данные вводятся в
подготовленные формы.
Хранение информации по результатам аттестации необходимо правильно
организовать, чтобы ей можно было воспользоваться для принятия кадровых
решений. Для этого следует разработать особую форму ввода и хранения
информации (по подразделениям, направлениям деятельности). Это необходимо
также для того, чтобы иметь возможность для поиска информации и по данным
параметрам, и по параметрам качества и количества труда.
А.Б. Лукьяненко,
эксперт журнала "Руководитель бюджетной организации"
"Руководитель бюджетной организации", N 1, январь 2010 г.
Альтернативные методы оценки персонала
· Альтернативные методы оценки персонала (А.Б. Лукьяненко,
"Руководитель бюджетной организации", N 1, январь 2010 г.)
В последнее время все больше внимания уделяется деловой оценке
персонала как при приеме на работу, так и в процессе ее выполнения - это
вызвано такой потребностью, как обеспечение более качественных результатов
деятельности организации.
Методы индивидуальной оценки
1. Метод анкетирования.
Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор
вопросов или описаний. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие
определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания.
Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок.
Пример 1
Оценочная анкета
┌──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Общение с коллегами │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│- пишу ясно и кратко │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│- говорю ясно и кратко │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│- хорошо работаю с коллегами │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│- хорошо работаю с подчиненными │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│- хорошо работаю с начальником │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│- учтив, всегда помогаю клиентам │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│- убедительно излагаю идеи │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│ Навыки работы, опыт │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│- всегда завершаю рабочие задания │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│- знаю основные аспекты работы │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│- немного нуждаюсь в контроле │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│- иногда делаю ошибки │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│- работаю по графику │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│- знаком с современными достижениями в данной области │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│ Планирование работы │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│- ставлю перед собой реальные задачи │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│- точно анализирую запросы и нужды │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│- результативен │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│- нахожу разнообразные решения проблемы │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│- эффективно обнаруживаю и решаю проблемы │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│ Организация личного труда │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│- содержу документацию в полном порядке │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│- распределяю задания должным образом │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│- проверяю эффективность действий │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│- определяю основные цели работы │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│- экономлю и эффективно использую рабочее время │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│ Контроль │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│- твердо придерживаюсь политики предприятия и установленных процедур │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│- определяю приемлемые стандарты качества │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│- не выхожу за рамки установленных расходов │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│ Прочие качества │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│- знаю, где искать информацию │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│- разрабатываю и развиваю творческие идеи │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│- хорошо справляюсь с работой при оказании на меня давления │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│- приспосабливаюсь к переменам │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│- принимаю правильные решения │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│ │
├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│Подпись работника _________________ Дата ______________ │
└──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
2. Модификация оценочной анкеты - сравнительная анкета.
Контролеры или специалисты по управлению персоналом готовят
документ, где описывается правильное или неправильное поведение на рабочем
месте. Оценщики, наблюдавшие за поведением анкетируемых, располагают эти
описания как бы по шкале - от "отлично" до "плохо", в результате чего
определяется ключ анкеты. Лица, проводящие оценку конкретных исполнителей,
отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда
является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.
3. Метод шкалирования бывает двух видов: метод градации и метод
оценочных шкал с описанием количественной оценки.
При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным
определением значений показателей.
Пример 2
Показатель: соблюдение установленных сроков
│ │ │ │ │
├────────┼───────────────────────┼─────────────┼──────────────────────────┼───────
│ │ │ │ │
1 2 3 4 5
(редко) (часто не соблюдается) (в основном) (с некоторым исключением) (всегда)
Этот метод напоминает систему школьных оценок, он экономичен и
удобен, но числовое обозначение выраженности показателя - это широкое поле
для интерпретации оценщика, который склоняется либо к крайним значениям,
либо к усредненным.
Чтобы снизить субъективизм, используется метод оценочных шкал с
описанием количественной оценки. При этом способе сочетается числовое
значение с описанием образа действий, соответствующих данному числовому
значению.
4. Метод упорядочения рангов.
Многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным
критериям шкалы. Необходимо помнить о дифференциации между сотрудниками
(например, по шкале размера заработной платы). По каждому показателю
составляется ранжированный ряд. Суммарная оценка каждого работника
рассчитывается путем сложения отдельных рангов. Недостатками метода является
то, что не нормируются затраты времени по оценке и отсутствует возможность
сравнения групп.
5. Метод стандартных оценок.
Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты
работы сотрудника в течение анализируемого периода по стандартной шкале от
"превосходно" до "неудовлетворительно".
Преимущества метода состоят в его простоте, доступности, оценка
сотрудника с его помощью не требует специальной подготовки. Недостаток в том,
что данный метод реализуется одним человеком - руководителем, что
предполагает высокую степень субъективизма и односторонности оценки.
Стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности
конкретного работника, что может повлиять на качество оценки.
Усовершенствование метода стандартных оценок состоит в том, что оценочные
формы заполняются не самим работником, а специалистом по управлению
персоналом, который предварительно проводит собеседование с руководителем,
обсуждая работу аттестуемого работника за прошедший период. Заполненные
формы представляются на утверждение руководителю, который может внести
коррективы. При этом повышается степень объективности оценки за счет
использования профессионального консультанта в данной области, усиливается и
единообразие оценок внутри организации, так как заполнение форм
осуществляется одним человеком.
6. Метод альтернативных характеристик.
Оценщику предлагается перечень высказываний, характеризующих
сотрудника, он отмечает соответствие или несоответствие конкретного
высказывания этому образу.
7. Метод "Без предварительного установления показателей оценки".
Он устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного
определения признаков оценки. В процессе оценки разрабатываются
существенные и специфические для рабочего места (должности) критерии
измерения результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким
в выборе конкретных способов ведения оценки. Ключевая идея метода состоит в
измерении результатов и эффективности труда сотрудников, благодаря чему
устанавливается вклад работника в достижение целей организации.
Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет
применения оценочных листов, которые заполняются всеми участниками.
Оценочный лист служит основанием для подведения итогового рейтинга
конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок, выставленных
оценщиками.
Оценочные листы заполняются всеми сторонами-оценщиками (коллеги,
непосредственное руководство, подчиненные, сотрудники смежных
подразделений, имеющие контакты с оцениваемым сотрудником). Все
заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю
оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по
представленным оценкам (согласен, не согласен по следующим пунктам оценки)
и знакомит с ним сотрудника. Оцениваемый должен высказать свое мнение по
поводу оценки.
Свое заключение и бланки оценочных листов руководитель передает в
службу управления персоналом. В свою очередь, указанная служба должна
зачислять в кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие
баллы в течение последних двух - трех плановых оценок, а также требовать от
руководителя подробных пояснений, если его мнение по отдельным показателям
оценки какого-либо сотрудника расходится с мнением большинства оценщиков.
Методы групповой оценки
1. Сравнительные методы.
При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника
своего подразделения с результатами работы другого сотрудника. Ранжирование -
выстраивание своих подчиненных в условную цепочку от лучшего к худшему по
результатам работы за аттестационный период.
Например, 10% - лучших работников, 20% - хороших работников, 40% -
средних работников, 20% - отстающих работников, 10% - худших работников.
2. Метод управления посредством установки целей.
Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели
деятельности работника на определенный период. цели должны быть
конкретными, достижимыми, но иметь значение как для профессионального
развития работника, так и для совершенствования деятельности организации.
Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его
обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения
намечаемого результата. Оценка результатов производится совместно
руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации
целей, однако за руководителем остается последнее слово при подведении итогов.
По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель
оценивают выполнение каждой цели в процентах и всего набора целей. Голос
руководителя также является решающим.
Недостаток метода состоит в том, что оцениваются не все аспекты работы
сотрудника, а только степень выполнения сотрудниками ключевых задач, что
ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для
принятия решений о назначении на новую должность.
Нетрадиционные подходы к оценке персонала
1. Метод "360 градусов оценки".
Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими
подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все
оценивающие заполняют одинаковые бланки, и обработка результатов
производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. цель
метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.
2. Метод независимых судий.
Независимые члены комиссии - 6-7 человек задают аттестуемому
разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным
сферам деятельности. Перед судьей располагается компьютер, на котором
оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и клавишу "-" -
в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает
заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда количество
правильных ответов заносится в предварительно составленный бланк.
3. Тестирование.
Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По
своему содержанию они разделяются на три группы:
- квалификационные, позволяющие определить степень квалификации
работника;
- психологические, дающие возможность оценить личностные качества
работника;
- физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.
Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет
получить количественную характеристику по большинству критериев оценки и
возможна компьютерная обработка результатов. Однако при оценке
потенциальных возможностей работника тесты не учитывают, как эти
способности проявляются на практике.
4. Метод комитетов.
Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение
способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в
частности на выдвижение на повышение.
Данная методика состоит из следующих этапов:
- разбивание деятельности на отдельные составляющие;
- определение результативности каждого вида деятельности в баллах по
шкале (например, от -10 до +10). Таким образом определяется степень успеха;
- составление трех списков работ: работы, которые удается решить
успешно, которые удается решить от случая к случаю и которые никогда не
удается решить;
- вынесение заключительной комплексной оценки.
Оценка в самом общем виде дается на основе следующих четырех действий:
- выбора оцениваемых качеств;
- показателей деятельности работника;
- использования разных методов сбора информации;
- сравнения реальных качеств сотрудника с требуемыми. Изучаемые наборы
качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно
таких качеств набирается от 5 до 20.
5. Метод центров оценки.
С помощью этого метода решаются две задачи:
1) выявляются личные и деловые качества работника (обычно этот метод
используется для оценки руководящих сотрудников);
2) определяется программа индивидуальных тренировок руководителя,
позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.
На испытание уходит различное количество времени. Так, например, для
оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, менеджера
невысокого уровня - один день, менеджеров среднего звена - два - три дня, чуть
более нужно дней для оценки профессионализма руководителей и управляющих
высшего звена.
А.Б. Лукьяненко,
эксперт журнала "Руководитель бюджетной организации"
"Руководитель бюджетной организации", N 1, январь 2010 г.
Онтопсихологический метод оценки персонала
· Онтопсихологический метод оценки персонала (Ю. Шаргородская,
"Управление персоналом", N 21, ноябрь 2009 г.)
Когда нужно минимизировать расходы и одновременно получить лучшее
качество результата сотрудников, важно найти точный метод оценки, дающий
100%-ную гарантию получения этого результата.
Некоторые компании и сейчас могут себе позволить проведение ассесмент-
центров, затратных как в финансовой, так и во временной, и ресурсной
составляющей.
Мы сегодня можем предложить в качестве альтернативы гораздо менее
затратную для компаний методику, позволяющую точно оценивать и
прогнозировать наличие и возможность развития требуемых компетенций
ключевых сотрудников. И что более важно, позволяющую точно оценивать
перспективы сотрудничества собственника с данными людьми в рамках
проектного замысла.
В каждом проекте на одной позиции может быть только один сотрудник,
который создаст требуемый результат в предлагаемых условиях за предлагаемое
вознаграждение. Если сотрудник соответствует на 98% - он уже совсем не
соответствует.
Любой предприниматель знает: если нет 100%-но подходящего человека -
проект дешевле не начинать вообще, т.к. будут потери.
Онтопсихологический метод оценки позволяет в разы сократить время и
затраты собственника на подбор и оценку персонала.
Онтопсихология зарождается и оформляется как теоретическая наука в 1971
году, с выходом книги Антонио Менегетти "Онтопсихология человека". Научные
взгляды этого ученого и, прежде всего, его открытия, обеспечивающие полноту
рациональной интерпретации всех проблем элементарной психологии, сегодня
получили широкое официальной признание, свидетельством чего является, в
частности, открытие в 2004 г. кафедры онтопсихологии на факультете психологии
Санкт-Петербургского университета.
Направление родилось из практики психотерапии, в результате анализа
причин систематически достигаемого положительного результата.
Таким образом, было сделано три основных открытия онтопсихологии: Онто
Ин-се, семантическое поле и монитор отклонения.