Новиков Ф.А. Управление проектами и разработкой ПО

Подождите немного. Документ загружается.

• по персоналу (начальник управления кадров, директор по

кадрам).

Каждому из них подчиняются свои службы, состоящие из отделов,

групп и иных структур.

Письменные инструкции, указывающие обязанности сотрудников

и правила действий в тех или иных случаях, также имеют целью

согласованность действий и обеспечивают единство фирмы как

хозяйствующего субъекта. Организационную структуру фирмы

можно

сравнить со скелетом живого существа, но только скелет рукотворный –

его создает и меняет главный менеджер.

1.3.3. Руководство командой

Команда – это те, с кем менеджер работает ежедневно. Высокий

профессионализм и ответственность членов команды, слаженность их

работы, взаимная поддержка обеспечивают успех. И наоборот, плохой

подбор команды может сделать беспомощным даже

самого сильного

менеджера. Если приказы не исполняются, файлы теряются, встречи

срываются из-за бестолковости сотрудников, то ожидать эффективной

работы фирмы невозможно.

Создание команды – одно из самых важных дел менеджера.

Можно сказать, что команда – его основной инструмент работы.

Недаром, меняя место службы, менеджер часто «перетаскивает» за

собой и свою команду. Большое

значение имеет психологическая

совместимость членов команды. В ней не должно быть случайных

людей. Возникновение ссор и раздоров в команде сильно снижает ее

эффективность. Поэтому зачинщиков ссоры целесообразно удалить из

команды, даже если их профессионализм весьма высок.

Менеджер управляет с помощью распоряжений, приказов,

которые с помощью своей команды доводит до всех

подчиненных и

добивается их выполнения. Приказы и распоряжения могут быть

письменные и устные, а также доведенные до адресата с помощью

компьютера и электронной почты. Они должны однозначно

восприниматься исполнителями, быть ясными, четкими и по

возможности короткими. Иногда нужна вводная часть, разъясняющая

необходимость данного приказа.

Важные приказы, особенно касающиеся сложных проблем,

необходимо

оформлять письменно. Связано это, прежде всего, с тем, что

каждый из собеседников запоминает разговор по-своему. Обычно в

памяти остается то, что выгодно данному лицу.

Приказы оформляются по правилам, принятым в

делопроизводстве. Необходимо помнить, что некоторые виды приказов,

в частности, по кадровому составу, могут быть обжалованы в суде.

В деятельности многих менеджеров переплетены решения

управленческих и профессиональных задач. Например, главный

инженер химического завода – не только менеджер, но и инженер.

Главный врач больницы должен уметь не

только управлять, но и лечить.

Менеджеры такого типа должны время от времени демонстрировать

свои возможности в профессиональной деятельности, а проявленная ими

некомпетентность сильно снижает уважение сотрудников.

1.3.4. Координация

Одно из основных условий успешной деятельности организации

– согласованность действий менеджеров этой организации. Они не

только не должны противоречить друг другу, напротив

, необходимо,

чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели – цели фирмы,

выраженной в долгосрочных и оперативных планах.

Обратим внимание на важность эффективной организации потоков

информации. Она должна быть достаточной, но не излишней.

Поэтому совершенно необходимы регулярные совещания

менеджеров. Не так легко грамотно подготовить и провести совещание,

добиться принятия

полезных для работы фирмы решений. Необходимо

заранее обеспечить участников необходимой информацией,

организовать деловую дискуссию, подавлять основанную на эмоциях

перепалку и одновременно не превращать заседание в монолог

начальника, и т.д. Это – наука и искусство, которыми должен владеть

хороший менеджер.

Координация действий менеджеров происходит и при подготовке

документов – планов, приказов, предложений,

направляемых в другие

организации, ответов на распоряжения и запросы властей и др.

Обычно один из сотрудников – назовем его Исполнителем –

готовит первоначальный вариант документа. Он размножается и

рассылается на отзыв заинтересованным в нем менеджерам, а иногда и в

другие организации. Исполнитель составляет сводку отзывов, с одними

из замечаний соглашается, против других высказывает

возражения.

Затем собирают так называемое «согласительное совещание», на

которое приглашают всех тех, с чьим мнением Исполнитель не согласен.

В результате дискуссии по ряду позиций достигается компромисс, и

возражения снимаются.

1.3.5. Контроль

Сколь бы хорошо ни были разработаны планы, они, как правило,

не могут быть выполнены так, как были задуманы. Будущее нельзя

абсолютно точно предсказать. Неблагоприятные условия, аварии на

производстве и на транспорте, болезни и увольнения сотрудников и

многие другие причины нарушают наши планы. Эти нарушения, прежде

всего, надо обнаружить с помощью

системы контроля. Например,

надо регулярно – раз в день, неделю или месяц – возвращаться к плану и

выявлять нежелательные отклонения от запланированного.

Есть два основных подхода к отклонениям:

• Во-первых, можно стремиться к возврату на плановую

траекторию движения. Для этого понадобятся дополнительные

ресурсы – материальные, кадровые, финансовые. Иногда такие

ресурсы создают согласно

плану, заранее предвидя

возможность осложнений.

• Во-вторых, можно изменить сам план, заменив намеченные

рубежи на другие, реально достижимые в создавшейся

обстановке. Возможность такого подхода зависит от того,

насколько для фирмы важен план – является ли он «законом»

или же только «руководством к действию», задающим

желательное направление движения.

На менеджере лежит обязанность

контроля за выполнением

принятых ранее решений, не только включенных в план, но и

оперативных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе

совещаний и визирования документов. Но этого недостаточно. При

планировании собственной работы менеджеру следует предусмотреть

регулярные проверки деятельности своих подчиненных, причем не

только членов своей команды, но и всех остальных. Могут

применяться

как официальные отчеты и аттестации, так и неформальные беседы,

например, выборочная инспекция разработанного программного кода.

Надо отметить, что беседа с менеджером, стоящим на иерархической

лестнице на несколько ступенек выше, производит большое

положительное воздействие на сотрудника.

В Великобритании считается, что генеральный директор должен

побеседовать с каждым сотрудником хотя бы раз в

год. К сожалению, в

России подобные собеседования не приняты.

1.4. Модели менеджмента

Основы менеджмента были заложены в начале XX века в

европейской и американской науке. История менеджмента связана с

древним Египтом и философами античности. В настоящее время можно

говорить об особенностях европейского, американского, японского и

российского менеджмента. Остановимся на каждой модели немного

подробнее.

1.4.1. Особенности европейского менеджмента

Европейский менеджмент имеет очень хорошую теоретическую

базу, основанную на работах Макса Вебера (Германия), Анри Файоля

(Франция), Кароля Адамецки (Польша) и многих других.

Приведем несколько принципов управления Файоля, упор на

которые является основой европейского менеджмента [5]:

• Дисциплина, т

.е. послушание и уважение к достигнутым

соглашениям между фирмой и ее работниками. Дисциплина

предполагает также справедливо применяемые санкции.

• Вознаграждение персонала, в том числе справедливая

зарплата.

• Справедливость: сочетание доброты и правосудия.

• Корпоративный дух, т.е. гармония персонала, его сплочение.

• Подчиненность личных интересов общим. Интересы

отдельного работника или

группы не должны превалировать

над интересами компании.

1.4.2. Особенности американского менеджмента

Менеджеры как социальная группа составляют в Америке около

15% работающего населения. Условием квалифицированного

руководства считается соблюдение трех правил:

• Анализируй состояние инженеров, запросы рынка, процесс

создания программного продукта.

• Разделяй обязанности среди подчиненных.

• Контролируй исполнение.

Американский менеджмент поощряет

конкуренцию среди

инженеров [5]. Конкуренция представляется им необходимым условием

социального и личностного развития. Это приводит к ряду негативных

явлений, например, сокрытию информации друг от друга и поиску более

легкого, а не оптимального пути решения задачи. Наиболее слабым

местом американского менеджмента является неполное использование

человеческого фактора в управлении.

Об особенностях американского менеджмента

в области

разработки программного обеспечения и о влиянии передовых

информационных технологий на современный бизнес достаточно

подробно рассказано в книге Билла Гейтса (Bill Gates) [1].

1.4.3. Особенности японского менеджмента

На основе анализа деятельности японских компаний, И. Олстон

сформулировал пять основных принципов японского менеджмента [5].

• Работник достаточно разумен, он самостоятельно увеличивает

производительность и качество своего труда. Три

административных метода помогают претворить этот принцип

в жизнь:

 кружки качества;

 практика стимулирования всех работников к

совершенствованию профессиональных

умений и

навыков. Здесь очень интересно то, что японская

традиция «минарай» – наблюдение за опытными

работниками с целью освоения их навыков – очень

близка русской традиции наставничества;

 практика перевода работников с одного места на

другое. Работник повышает квалификацию, меняет

специализацию и продвигается по служебной

лестнице.

• Работник стремится сделать свою работу

лучше. Методы

реализации этого принципа:

 пожизненный найм работников;

 премирование рабочих в случае повышения

прибыли фирмы. Заметим, что в неблагоприятной

ситуации руководящий состав получает

значительно более урезанную зарплату, чем

рабочие.

• Работники образуют «семью». Методы реализации принципа:

 работники фирмы оказывают новичку помощь,

сочувствие и поддержку, ожидая от него в

дальнейшем проявления такого же поведения по

отношению к ним;

 свободное время работники фирмы проводят

вместе;

 взаимные обязательства фирмы и работников. Если

сотрудник фирмы вступает в брак или у него

рождается ребенок, то он получает денежную

прибавку, поскольку его расходы возросли.

• Группа важнее отдельной личности. Этот принцип основан

на

традиционной японской ценности – никто не должен быть

эгоистичным и думать только о себе.

• Партнерство и сотрудничество в производственных

отношениях.

1.4.4. Особенности российского менеджмента

Понимание необходимости целенаправленной подготовки

специалистов для управленческой деятельности на научной основе

сложилось в нашей стране лишь в 60-е годы XX века. Российский

менеджмент должен учитывать особенности национальной психологии,

исторический опыт, традиции и ценности, которые веками складывались

в России. Существует ряд приоритетных ценностей, на которые

российский менеджмент

должен опираться [5]:

• Социальные права личности.

• Честь и достоинство личности.

• Согласие и сотрудничество в обществе.

• Справедливость, основанная на понимании и принятии

правовых норм.

• Профессионализм и мастерство. Коллективизм, поддержка и

взаимопомощь.

• Духовность и психическое здоровье в основе деловой и

поведенческой практики.

1.5. Заключение

Менеджмент проектов разработки программного продукта имеет

все основные характеристики, присущие менеджменту вообще, а также

некоторые специальные аспекты, связанные с особенностями процесса

разработки программного обеспечения.

Прекрасную формулировку особенностей менеджера проектов

разработки программного продукта дал Том де Марко в своей книге

«Сделать в срок» [6].

Части тела, необходимые для управления проектами:

 Для руководства нужны сердце, нутро, душа и нюх.

 Руководить надо сердцем.

 Чувствовать нутром.

 Вкладывать в команду и проект душу.

 Иметь нюх на всякую ерунду и бессмыслицу.

1.6. «Карта памяти» по теме 1

1.7. Список использованной и дополнительной

литературы

1. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли.- М.: ЭКСМО-Пресс,

2001.

2. Одинцов И. Профессиональное программирование.

Системный подход.- СПб.: BHV-СПб, 2002.

3. Орлов А. Менеджмент: учебник. - М.: Знание, 1999.

4. Пашкус Ю. В., Мисько О. Н. Введение в бизнес. - Л.:

"Северо-Запад", 1991.

5. Психология менеджмента: учебник. - СПб.: Изд-во Санкт-

Петербургского университета, 2000.

6. T. DeMarco. The Deadline: A Novel About Project

Management. Dorset House Publishing Co., N.Y., 1997.

Тема 2. Психология в менеджменте

2.1. Введение

Психология (от греч. psyche – душа, logos – учение) – это наука,

изучающая субъективные аспекты поведения человека. Психология в

менеджменте, особенно в менеджменте проектов по разработке

программного продукта имеет ряд специальных черт.

В этой теме рассматриваются основные понятия психологии в

менеджменте применительно к информационным технологиям вообще и

разработке программных продуктов в частности.

Изучив учебный материал

данной темы, Вы:

• узнаете или пополните свои знания о психологических

особенностях личности менеджера;

• узнаете или пополните свои знания о потребностях,

регулирующих поведение, и мотивации, как способа влиять

на него;

• познакомитесь с особенностями управления персоналом в

проектах в области информационных технологий.

В рамках темы рассматриваются следующие учебные вопросы

• Личность менеджера

• Потребности и мотивация

• Управление персоналом

• Корпоративная культура

2.2. Личность менеджера

2.2.1. Психологические роли менеджера по Г. Минцбергу

Рассмотрим основные психологические роли, в которых в разных

ситуациях выступают менеджеры различных уровней.

Генри Минцберг (Henry Mintzberg) – изучал

природу управленческого труда, автор первой

ролевой модели, описывающей профессиональную

деятельность менеджера; известен также как

разработчик концепции пяти основных

организационных структур. Основные работы вышли

в период 1970 – 1990 г.г.

Г. Минцберг

Название

психологической

роли

Описание действий

Примеры из практики

управления, требующие

активизации

соответствующей роли

Межличностные роли

Главный

руководитель

(лицо организации)

Символический глава

организации,

выполняющий

обязанности

социального или

правового характера

Церемониалы,

ходатайства,

представления,

проведение приемов, все

другие действия,

обязываемые руководящей

должностью

Лидер

Мотивация

подчиненных,

взаимодействие с

ними, подбор и

подготовка

работников

Практически все

управленческие действия с

участием подчиненных

Связующее звено

Установление сети

контактов с

руководителями и

специалистами

других

подразделений и

организаций, а также

информирование

подчиненных об этих

контактах

Деловая переписка,

участие в совещаниях, с

представителями других

подразделений

(организаций)

Информационные роли

Приемник

информации

(монитор)

Целенаправленно

ищет, получает и

накапливает

разнообразную

информацию,

необходимую для

работы

Обработка поступающей

корреспонденции,

периодические осмотры,

ознакомительные поездки,

посещения

информационных

семинаров и выставок

Распространитель

информации

(передатчик)

Передает

информацию,

полученную как из

внешних источников,

так и от

подчиненных, всем

Распространение

информационных справок,

дайджестов, выступления

с обзорами, проведение

бесед, информирование

подчиненных о