Минцберг Г. Требуются управленцы, а не выпускники MBA

Подождите немного. Документ загружается.

Часть вторая. Менеджер развивающийся

циональные» бункеры, из которых они стремятся выбраться; в науч-

ных исследованиях, более склонных рассматривать узкие аспекты, чем

ставить широкие проблемы; в рекламных предложениях программ,

когда вам всучивают бизнес-функции, как лошадь на ярмарке.

Как-то один профессор написал мне о бизнес-функциях как о «му-

сорной свалке» МВА. Однако в своем письме он выразил опасение

по поводу ослабления у школы «чувства собственности», как бы это

«роковым образом не сказалось» на МВА. Мое мнение уже извест-

но:

управление бизнесом — нечто значительно большее, чем совокуп-

ность всех функций, вместе взятых, поэтому МВА уже давно нанесен

смертельный урон из-за этой «собственности». Уинд пишет: «Нам

необходимо реструктурировать премиальные схемы для преподава-

телей и учащихся, чтобы поощрить достижения в межфункциональ-

ных сферах. Только тогда мы сможем заняться вопросами, стоящими

сегодня перед бизнесом» ([Wind 1999, р. 9]; см. аналогичные заме-

чания: [Porter L., McKibbin 1988, p. 323, 332]). Но в мире бизнеса

нет межфункциональных вопросов; есть просто проблемы. И точка.

Видимо, нужно перепрограммировать собственный ум, чтобы суметь

отбросить эти узкие категории.

Слишком часто приверженность бизнес-функциям препятствовала

школам бизнеса проводить серьезные преобразования. Предложите

что-нибудь новое, и вам придется отстаивать свое мнение перед сон-

мом представителей разных функций, причем каждый будет защи-

щать свое болото. Это главная причина, почему бизнес-школы не про-

двинулись вперед с 1908 года, несмотря на все стратегии 1950-х. Мы

внушаем нашим студентам, что установленные жесткие структуры

препятствуют необходимым переменам и приводят порой к необрати-

мым последствиям, и продолжаем сами существовать в этих рамках,

каждый день преодолевая эти последствия.

Что же касается научных исследований — на них тоже наложе-

ны «функциональные» ограничения, что может лишить нас, как пи-

сал Томас Кун, «революционных» научных открытий [Kuhn 1962].

«Опасность в том, что исследования в области менеджмента прини-

маются, если в них есть должное изложение определенных управлен-

ческих функций, появившихся вместе с крупными бюрократически-

ми организациями, и которые должны просто заниматься вопросами

„устранения неполадок"» [Fox 1992, р. 88]. Действительно ли сейчас

имеет место прогресс в функциональных сферах бизнеса, случивший-

ся десять или двадцать лет назад? Если интересные вещи происходят

за пределами установленных территорий, где-то на периферии, это

значит, что у бизнес-школ слишком узкий диапазон.

Мне редко встречались деканы, которые бы не осуждали систему

разделения на факультеты в своих бизнес-школах. И мне почти не

Глава 15. Создаем настоящие школы менеджмента

473

встречаются те, кто пытался бы поменять эту структуру. А решения

просты: все, что нам нужно сделать, так это изменить в себе виде-

ние мира. И, что уже несколько труднее, покончить со сторожевыми

псами системы — факультетами, на которых зиждется нынешняя

структура. Это приблизительно то же самое, что заставить производи-

телей швейцарских часов перейти на кварцевые механизмы. Конечно,

им в конце концов пришлось это сделать, но не без воздействия со

стороны внешнего мира. Поэтому проснись, внешний мир, — в тебе

очень нуждается управленческое образование!

В тексте следующей врезки я изложил собственные предложения.

Но будьте внимательны — не попадитесь под ноги бизнес-школ, иначе

в попытке их воплотить вы рискуете быть растоптанными.

На пути к реструктуризации бизнес-школ

• Во-первых, никогда и ни за что не позволяйте специализиро-

ванным факультетам регулировать бюджет, а также распреде-

лять штатные должности и нанимать преподавателей.

• Во-вторых, передайте все права в найме сотрудников централь-

ному комитету (комиссии), куда будут входить самые разные

люди, представляющие интересы «внешнего мира* — менедже-

ров,

организаций и общества. Параллельно с теми, кого вы най-

дете внутри школы. Пригласите нескольких Биллов и Барбар.

• В-третьих, настаивайте на том, чтобы именно люди из комите-

та разрабатывали все программы по менеджменту. Привлекать

к этой работе специалистов из конкретных областей можно

только в случае, если программа ориентирована на определен-

ный вид деятельности.

• Четвертое, зарезервируйте примерно половину факультетских

мест за преподавателями по бизнес-функциям, а половину от-

дайте тем, кто не занимается никакой конкретной функцией,

но интересуется управлением или бизнесом. Даже в рамках

существующих предметов по функциям отдавайте должное

людям, у которых таланты в разных областях, например спе-

циалисту по маркетингу с четко выраженным интересом к фи-

нансам, а также специалистам в фундаментальных дисципли-

нах, но с учетом, что они хотят заниматься вопросами бизнеса

и менеджмента.

• В-пятых, хорошим признаком устойчивости любой бизнес-шко-

лы будет привлечение преподавателей со стороны, которые

смогут расширить границы представлений о существующих

бизнес-функциях и рассказать о новых. Но настоящим при-

Часть вторая. Менеджер развивающийся

знаком учебного заведения, стремящегося заслужить название

школы менеджмента, будет большое количество сотрудников,

достаточно закаленных, для того чтобы владеть вниманием

аудитории из менеджеров, погружаться в их проблемы и раз-

мышлять вместе с ними.

• В-шестых, обратите внимание на внутреннюю организацию:

это самая значимая часть всей структуры. К примеру, не са-

жайте специалистов по одинаковым предметам в одни кабине-

ты.

Они и так обязательно встретятся. Люди общаются с сосе-

дями, поэтому смешайте представителей различных областей,

избавьтесь от принципа гетто. В конце концов, школа бизнеса

должно быть «всемирной деревней».

Слово в защиту научных дисциплин

Одним из важных аспектов революционных изменений в бизнес-шко-

лах после 1950-х годов стало проявление должного уважения к фун-

даментальным дисциплинам: экономике, психологии и математике.

Многие лучшие школы вознамерились имитировать золотой век шко-

лы Карнеги, приведя в аудитории преподавателей из смежных дис-

циплин, которые занимались более широкими вопросами бизнеса и

организации (если не самим менеджментом). Благодаря этому школы

стали чудесным местом для встреч, творческого общения и обмена

идеями. Такими и должны быть университеты. В некотором смысле

так остается и по сей день. Но только в некотором смысле.

В одной из глав эпохальной книги «Administrative Behavior»

(«Административное поведение») Герберт Саймон затронул пробле-

му «бизнес-школы» как «организационной структуры». Он писал,

что для них должны стать «переворотом» три основные дисциплины

[Simon 1957, р. 348]. Чтобы это произошло, администрации нужно

убедить специалистов-преподавателей, что «они могут выполнять в

среде бизнес-школ значимую, фундаментальную работу, и она будет

намного успешнее, чем на традиционных факультетах экономики,

психологи и математики» [р. 346]. Это бы привлекло «сотрудников,

чья деятельность не имеет прямого отношения к бизнесу, но профес-

сионалов в своих дисциплинах» [р. 349].

Во многих бизнес-школах так и произошло, к лучшему и худше-

му. Некоторые были просто подорваны, включая собственную школу

Саймона, где возобладал экономический факультет (и в конце концов

отделился

от

остальных).

Без сомнения, бизнес-школы должны уделять внимание фунда-

ментальным дисциплинам, возможно, еще и истории, антропологии,

Глава 15. Создаем настоящие школы менеджмента

475

даже географии. Все эти науки являются источником знания моделей

социального поведения — тематики весьма значимой и важной для

бизнес-школ. Но вряд ли школам стоит полностью копировать препо-

давание этих дисциплин. Они могут читаться на лекциях приглашен-

ными профессорами.

Представьте фундаментальные дисциплины в виде корней (как я

изобразил их на рисунке 2.1). Они питают ствол бизнеса, менедж-

мента и организаций и, помимо всего, дают силу веткам прикладных

функций. Но, как корни, они должны оставаться под землей, а не

подниматься вверх со своими теориями.

Для чего нужны такие предметы — и они прекрасно выполняют

эту функцию — расширять границы представлений студентов, чтобы

они выходили подготовленными специалистами, разбирающимися в

вопросах бизнеса, менеджмента и организаций. Благодаря фундамен-

тальным наукам, школы могли бы стать намного лучше. Трое моих

самых уважаемых коллег по Университету Макгилла пришли к нам,

будучи специалистами в области социологии, политологии и истории.

Они используют фундаментальные знания, имея дело с практическими

вопросами. Фрэнсис Уэстли, разработавшая магистерскую программу

для управления в волонтерском секторе, описанную выше, — специа-

лист-социолог, занимающийся проблемами, связанными с религией.

Но изучает она менеджмент, а не религию (хотя иногда использует пре-

имущество своих знаний, см., например: [Mintzberg, Westley 1992]).

Как отмечено во второй главе, бизнес-школам меньше всего нуж-

ны верховные жрецы, сами себя таковыми назначающие, вроде пре-

подавателей финансов, называющих себя «финансовыми экономиста-

ми»,

или теоретиков по экономическим играм, решивших поиграть

в стратегию. Школам нужно быть разборчивее при подборе сотруд-

ников. В этом отношении очень жаль, что бизнес-школы сами под-

бирают докторантам работу, — от этого студенты становятся менее

свободными, а потому не столь интересными. Мы должны наполнить

аудитории свежим воздухом — он необходим прежде всего для стиму-

ляции наших собственных умственных способностей, а для этого надо

принимать на работу специалистов по самым разным дисциплинам,

как смежным, так из совершенно других областей науки.

Меняем «агентов перемен»

В наши дни не так просто быть деканом бизнес-школы, да и всег-

да это было нелегко. Представьте себе управление таким огромным

количеством людей, которые сами все знают об управлении. В биз-

нес-школах есть штат сотрудников, изобилующий примадоннами и

звездами, строгое разделение по факультетам, крепкие программы

Часть вторая. Менеджер развивающийся

и сильные идеи, и все во имя изменения всех остальных. Подобно

людям, идущим в медицину в надежде излечиться самим, мы ста-

новимся преподавателями управления, тщетно пытаясь организовать

хотя бы собственное пространство.

Мы постоянно говорим студентам о разработке новых продуктов,

а сами дали миру новую ученую степень последний раз в 1908 году;

мы можем бесконечно говорить о стратегических изменениях, а сами

используем стратегию, разработанную в 1950-х годах; мы учим са-

мым совершенным и модным методам инвестирования, а в своих

решениях опираемся на модели с годовой окупаемостью. «Ни одна

другая сфера не пренебрегает элементарными исследованиями в об-

ласти [учебного плана, расписания] столь значимой для ее миссии»

[Wind 1999, р. 17], не говоря уже о степени воздействия собственных

выпускников на практику менеджмента.

Есть два очевидных пути изменить бизнес-школы: быстрый и

медленный. Не уверен, что хоть один из них верен. Медленные пе-

ремены лишь укрепляют status quo. Современные школы слишком

закоренелы в своих взглядах и упорно защищают свои структуры и

программы. Все попытки что-то изменить за последние десятилетия

лишь укрепили их статус. Другая проблема в том, что бизнес-школы

пользуются огромной популярностью. Пока общество терпит и допус-

кает до управления собою людей, чье образование не соответствует

исполняемым обязанностям; пока оно поддерживает исследователей,

которые общаются только друг с другом за закрытыми дверями, —

ничего не изменится. К тому же действительные перемены требуют

объединенных усилий. Если преподаватели не собираются даже на

регулярные заседания, то о каких переменах может идти речь?

Быстрых и драматических перемен нам сейчас хватает помимо

школ бизнеса. Компании как полоумные носятся с намерением изме-

нить все, что можно изменить, во всяком случае до тех пор, пока не

разразится катастрофа, тогда они разворачиваются на 180 градусов и

пытаются сделать все как было (очередные перемены!). Нашим биз-

нес-школам не нужен весь этот шум и суета. Нам не нужна револю-

ция, нам нужно переосмысление. Необходимо подумать и понять, что

мы на самом деле делаем. Только тогда мы сможем осознать, что и

как можно изменить. В этой книге я попытался донести до вас глав-

ную мысль о необходимости задуматься — над тем, кого мы учим,

как и для чего; над тем, зачем мы проводим исследования и для кого;

и над тем, как мы организуем сами себя, чтобы добиться и того и дру-

гого.

И тогда, если мы будем честны сами с собой, нам не останется

ничего другого, как измениться.

Но сможем ли мы сделать все это при нынешних структурах?

Сможем ли мы с их помощью достичь необходимых перемен? Можно

Глава 15. Создаем настоящие школы менеджмента

477

ли что-то изменить пусть даже путем революции со стороны наших

студентов, работодателей или общества в целом? Или настоящие пере-

мены придут благодаря появлению альтернативных конкурирующих

систем — новых подходов, школ, людей? Быть может, это обернется

троянским конем, кто знает? Будьте бдительны.

Вернемся туда, откуда начали. Что же у нас будет в конечном сче-

те:

школы управления или школы бизнеса? На сегодняшний день мы

имеем только школы бизнеса. Возможно, кто-то в итоге признается,

что на самом деле преподает бизнес, и перестанет претворяться, что

воспитывает менеджеров. Надеюсь, многие школы станут действи-

тельно менеджерскими. В этом мире нам нужны более совершенные

системы управления и нам нужны серьезные учебные заведения, ко-

торые помогут воспитать людей способных воплотить это.

У меня никогда не было желания стать деканом школы. Наверное,

потому что я слишком много знаю. К тому же я люблю свою работу

и ни на что ее не променяю. Но если бы я стал деканом, моей целью

было бы не создание лучшей в мире школы бизнеса, а создание первой

настоящей школы управления.

Библиография

Цитированная литература

AACSB 1996 — A Report of the AACSB Faculty Leadership Task Force //

Association to Advance Collegiate Schools of Business.

St. Louis, Mo., 1996.

AACSB 2002 — Overview of U.S. Business Schools // Association to Advance

Collegiate Schools of Business. St. Louis, Mo., 2002.

Aaronson 1992 — Aaronson Susan A. Serving America's Business Graduate

Business Schools and American Business // Business

History, 1992, 34, no 1, p. 160-182.

Aaronson 1996 — Aaronson Susan A. Dinosaurs in the Global Economy? //

Management Education and Competitiveness: Europe,

Japan, and the United States / Ed. R. P. Amdam. London:

Routledge, 1996, p. xiv.

Abernathy, Utterback 1978 — Abernathy William J., Utterback James M.

Patterns of Industrial Innovation // Technology Review,

1978,

80, no 7, p. 40-47.

Ackerman 1975 — Ackerman Robert W. The Social Challenge to Business.

Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1975.

«Adweek» 2002 — It Sure Did Good Advertising // Adweek Magazine's

Newswire, 2002, October 21.

Alinsky 1971 — Alinsky Saul

David.

Rules for Radicals: A Practical Primer

for Realistic Radicals. New York: Random House, 1971.

Anderson et al. 2001 — Anderson Sarah, Cavanagh John, Hartman Chris,

Leondor-W right Betsy. Executive Excess 2001. Boston:

Institute for Policy Studies, 2001.

Andrade et al. 2001 — Andrade Gregor, Mitchell Mark, Stafford

Erik.

New Evidence and Perspectives on Mergers // Journal of

Economic Perspectives, 2001, 15, no 2, p. 103-120.

Andrews F. 1976—Andrews F. Management: How a Boss Works in

Calculated Chaos // New York Times, 1976, October 29.

Andrews K. 1987 — Andrews Kenneth Richmond. The Concept of Corporate

Strategy. 3d ed. Homewood, IL: Irwin, 1987.

Appelbaum 1999 — Appelbaum Alec. Beyond the Bottom Line // Salon

Ivory Tower, 1999, March 1 (www.salon.com/it/fea-

ture/1999/03/olfeature.html).

Argyris 1980 — Argyris Chris. Some Limitations of the Case Method:

Experiences in a Management Development Program //

479

Библиография

Academy of Management Review, 1980, 5, no. 2, p. 291-

298.

Argyris, Schon 1996 — Argyris Chris, Schon

Donald.

Organizational

Learning II: Theory, Method, and Practice. Reading,

Mass.:

Addison-Wesley, 1996.

Armstrong 1995 —Armstrong J. S. The Devil's Advocate Responds to an

MBA Student's Claim That Research Harms Learning //

Journal of Marketing, 1995, 59, p. 101-106.

Aspen Institute 2002 — Where Will They Lead? MBA Student Attitudes

about Business and Society // Aspen Institute. Initiative

for Social Innovation through Business. New York, 2002.

Atlas 1999 — Atlas James. The Million-Dollar Diploma: Harvard Business

School Struggles to Maintain Its Value // New Yorker,

1999,

July 19, p.

42-51.

Bach 1959 — Bach George

Leland.

Managerial Decision Making as an

Organizing Concept // The Education of American

Businessmen: A Study of University-College Pro grams in

Business Administration / Ed. F. C. Pierson. New York:

McGraw-Hill, 1959, p. 319-354.

Barsoux, Lawrence 1991 — Barsoux Jean-Louis, Lawrence Peter. The Making

of a French Manager // Harvard Business Review, 1991,

July/August, p. 58-67.

Beer et al. 1985 — Beer Michael, Spector Bert, Lawrence Paul R„

Mills D. Quinn, Walton Richard E. Human Resource

Management: A General Manager's Perspective: Text and

Cases.

New York: Free Press; Collier Macmillan, 1985.

Belson 2002 — Belson Ken. Japan Firms Are Cashing In on Patent Caches //

International Herald Tribune, 2002, March 15.

Bennis 1989 — Bennis Warren G. On Becoming a Leader. Reading, Mass.:

Addison-Wesley, 1989.

Bhide 1996 — Bhide Amar. The Road Well-Traveled: A Note on the Journey

of HBS Entrepreneurs. Boston: Harvard Business School,

1996.

Bhide 2000 — Bhide Amar. The Origin and Evolution of New Businesses.

Oxford: Oxford University Press, 2000.

Bloom 1987 — Bloom Allan

David.

The Closing of the American Mind. New

York: Simon & Schuster, 1987.

Bloomberg 1996 — Bloomberg Mary Schlangenstein. Oryx Gambles on Spar

Platform to Help It Repair Fiscal Damage // Journal

Record, 1996, September 20.

Boettinger 1975 — Boettinger Henry M. Is Management Really an Art? //

Harvard Business Review, 1975, January/February,

54-60.

Библиография

481

Вок 1979 — Bok Derek. Report of the President of Harvard College and

Reports of Departments // Official Register of Harvard

University. Cambridge, Mass.: Harvard University Press,

1979.

Bongiorno 1994 — Bongiorno Lorl. The B-School Profs at the Head of Their

Class // Business Week, 1994, October 24, p. 45-46.

Boyatzis 1995 — Boyatzis Richard E. Cornerstones of Change: Building

the Path for Self-Directed Learning // Innovation in

Professional Education / Eds. R. E. Boyatzis, S. S. Cowen,

A. Kolb and Associates. San Francisco: Jossey-Bass,

1995.

Boyatzis et al. 1995 — Innovation in Professional Education / Eds.

R. E. Boyatzis, S. S. Cowen, D. A. Kolb and Associates.

San Francisco: Jossey-Bass, 1995.

Bradshaw 1996 — Bradshaw Delia. A Year to Remember // Financial Times

Survey, 1996, October 3.

Bradshaw 2003 a — Bradshaw Delia. Making Courses Measure Up //

Financial Times,

2003,

May 19.

Bradshaw 2003 b — Bradshaw Delia. Running a School Like a Business //

Financial Times,

2003,

January 20.

Branch 1997 — Branch Shelly. MBAs Are Hot Again and They Know It //

Fortune, 1997, April 14, p. 77-79.

Branch 1999 — Branch Shelly. Hunt War on MBA // Fortune, 1999,

March 15, p. 79-80.

Brickley 1999 — Brickley Peg. Foamex Buyout Hits Snags // Philadelphia

Business Journal, 1999, October 10, 18, no. 34, p. 1-2.

Buchanan 2000 — Buchanan Phil. Harvard B-School's E-Mania // New York

Times, 2000, December 12.

Buell 1991 — Buell Barbara. The Second Comeback of Apple // Business

Week, 1991, January 28.

Bunge 1998 — Bunge Mario. Social Science under Debate. Toronto:

University of Toronto Press, 1998.

Burgoyne, Mumford 2001 — Burgoyne John, Mumford Alan. Learning from

the Case Method: A Report to the European Case Clearing

House // Lancaster: Lancaster University Management

School, 2001.

Burrows 2001 a — Burrows Peter. Carly's Last Stand? The Inside Story

of the Infighting at Hewlett-Packard // Business Week,

2001,

December 24.

Burrows 2001 b — Burrows Peter. The Radical: Carly Fiorina's Bold

Management Experiment at HP // Business Week, 2001,

February 19, p. 70-80.

482

Библиография

«Business Roundtable» 1981 — The Business Roundtable. Statement on

Corporate Responsibility. New York, 1981.

«Business Roundtable» 1997 — The Business Roundtable. Statement on

Corporate Governance. Washington, D.C., 1997.

«Business Week» 1986 — How Executives Rate a B-School Education //

Business Week, 1986, March 24, p. 63.

«Business Week» 2001 — The Forces That Move Drug Costs // Business

Week Online, 2001, December 10.

«Business Week» 2002 a — Learning to Put Ethics Last // Business Week

Online, 2002, March 11.

«Business Week» 2002b — The Good CEO// Business Week, 2002,

September 23, p.

80-81.

Button 1992 — Button Graham. Marshall Makes Out // Forbes, 1992,

November 23, 150, no. 12.

Button, Haynes 1993 — Button Graham, Haynes John R. The Perils of

Pearlman // Forbes, 1993, February 15.

Byrne J. 1990 a — Byrne John A. The Best B-Schools: Big Changes since

1988 Have Made a Lot of Graduates Happier // Business

Week, 1990, October 29, p. 42-66.

Byrne J. 1990 b — Byrne John A. The Best B-Schools: Is Research in the

Ivory Tower «Fuzzy, Irrelevant, Pretentious»? // Business

Week, 1990, October 29, p. 62-64.

Byrne J. 1991 — Byrne John A. Back to School: Special Report on Executive

Education // Business Week, 1991, October 28, p. 102-

107.

Byrne J., Bongiorno 1994 — Byrne John A., Lori Bongiorno. The Best

B-Schools // Business Week, 1994, October 24, p. 62-70.

Byrne H. 1992 — Byrne H.S. FMC Corp. // Barron's, 1992, July 6, p. 41.

«Canadian Business Magazine» 1999 — Education 2000: Custom Programs

for Strategic Training // Canadian Business Magazine,

1999,

December 31.

Capelli 2000 — Cappelli Peter. Managing without Commitment //

Organizational Dynamics, 2000, 28, no. 4, p. 11-24.

Carlton 1998 — Carlton Jim. Thinking Different: At Apple, a Fiery Jobs

Often Makes Headway and Sometimes a Mess // Wall

Street Journal, 1998, April 14.

Castro, Hannifin 1990 — Castro J., Hannifin J. Gone but Not Forgotten //

Time, 1990, August 20, 136, no. 8.

Caulkin 1998 — Caulkin Simon. All Aboard the Gravy Train. But Is

an MBA Really the Business? // The Observer, 1998,

November 8.