Мильнер Б.З. Теория организаций

Подождите немного. Документ загружается.

и партнерских связей

Гарантирование минимума жизненных благ и условий

плодотворной деятельности

Достойный имидж и культура организаций

Рис. 15.1 Источники доверия в организации

В каждой организации доверие должно предопределять взаимоотношения между

коллективом работников и высшим управленческим персоналом для эффективной

реализации установленных целей. Доверие в коллективе способствует успешной

совместной работе, позволяет сообща решать сложные вопросы, обмениваться

мнениями, вырабатывать конструктивные решения. Поддержка работниками высших

руководителей создает благоприятные условия для решения стратегических задач,

выработки планов, принятия и проведения в жизнь инвестиционных решений и др.

Необходимыми предпосылками доверия работников к руководителям являются:

компетентность руководителей, их справедливость, умение правильно оценить

результаты работы и по достоинству вознаградить работников, способность к

оперативному принятию решений, содействующих эффективной работе предприятия в

условиях рынка, добросовестность и честность как по отношению к работникам, так и

по отношению к акционерам компании. Доверие работников порождает слаженность в

работе коллектива, ускоряет процесс принятия и реализации решений, усиливает

конкурентоспособность компании.

Существенным элементом укрепления доверия является такой важнейший элемент

системы управления, как обратная связь. Обратная связь позволяет оценить

правильность информации, передаваемой руководителями, ее восприятие работниками.

Доверие в коллективе снижает текучесть кадров, тем самым сокращая административно-

управленческие расходы на наем рабочей силы, подготовку и переподготовку персонала.

Доверие должно стать основополагающим принципом взаимоотношений между

различными структурными подразделениями компании. Тем самым устраняется один из

основных недостатков традиционных структур управления, когда возникают

противоречия между различными подразделениями, препятствующие обмену ин-

формацией между ними и согласованию усилий по решению общих задач. Доверие

подразделений друг к другу дает возможность гибко реагировать на требования рынка,

адаптироваться к изменяющейся внешней среде. Оно способствует созданию временных

коллективов для выполнения отдельных проектов, состоящих из работников различных

подразделений. Важнейшей составляющей на микроуровне является также доверие

высших управляющих друг к другу, так как это способствует быстрой выработке

решений, взаимозаменяемости, нацеленности на реализацию общих задач компании.

В условиях расширения экономических связей и укрепления договорных отношений

чрезвычайно важно доверие компаний к партнерам по деловым связям. То и дело

возникают ситуации, когда предприниматели не доверяют чиновникам, а работники

предприятий — своим руководителям. Взаимное доверие складывается на протяжении

определенного времени и предопределяется либо репутацией компании — партнера на

рынке, либо долгосрочностью и устойчивостью договорных отношений, гарантирующих

от каких-либо неожиданностей и срывов в деловых связях. Доверительные отношения

компаний друг к другу находят свое воплощение в форме и содержании заключаемых

контрактов, характере вносимых в них предложений, сроках и форме реализации

контрактов, форме оплаты. В странах с развитой рыночной экономикой, с устойчивой

хозяйственной, правовой и культурной средой отношения между предпринимателями,

которые поддерживают длительные партнерские связи, зачастую строятся вообще без

письменных контрактов, на основе только устных договоренностей. При отсутствии

доверительных отношений между компаниями партнеры могут требовать гарантий

совершения сделки со стороны третьих лиц. В свою очередь, гарантии третьих лиц,

которыми могут выступать как финансовые институты (банки, финансовые компании,

пенсионные и инвестиционные фонды и т. д.), так и другие компании, во многом зависят

от репутации, которой пользуются компании, запрашивающие данные гарантии.

В современных условиях доверительные отношения становятся важной

предпосылкой долгосрочных хозяйственных связей, выходят за рамки взаимодействия

между компаниями и начинают оказывать влияние на экономические взаимоотношения

на макроуровне.

Глава 16. ОРГАНИЗАЦИЯ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Руководители тратят значительную часть времени на принятие управленческих

решении. Во многих случаях от этих решений зависят реальные возможности

достижения целей организации, ее эффективная деятельность. Оценка работы

руководителя производится исходя из числа и значимости принятых им решений. О

характере принимаемых в организациях решений свидетельствуют данные табл. 16.1.

Таблица 16.1

Классификация решений, принимаемых организацией

Критерии

Классы решений

Степень

структурированности

Высокоструктурированные

(запрограммированные)

Содержание

Экономические Социальные Организационные

Технические Научные

Количество целей Одноцелевые Многоцелевые

Длительность действия Стратегические (долгосрочные) Тактические

(среднесрочные) Оперативные

Лицо, принимающее решение

Индивидуальные Групповые

Уровень принятия решения Организации в целом Структурных

подразделений Функциональных служб

Глубина воздействия

Одноуровневые Многоуровневые

Направления решения Внутри организации как системы

Выходящие за ее пределы

Решения можно оценивать как хорошие или плохие по любому из двух общих

критериев: 1) соответствие объективным требованиям к хорошему решению в то время,

когда оно принимается; 2) правильность решения, выявляемая позднее. Соответствие

решения общему критерию предполагает, что указанное решение:

 действенное и прагматичное, четко определяет, что, когда и как будет сделано по

проблеме;

 выработано в интересах достижения целей организации;

 осуществлено эффективно, т. е. его реализация приносит организации

определенную выгоду.

Процесс принятия решений включает следующие стадии:

 выявление и определение проблемы,

 поиск информации и альтернатив решения,

 выбор среди альтернатив,

 принятие решения.

Общая модель принятия решений приводится на рис. 16.1.

Силы влияния

Силы действия

Силы обратной связи

Рис. 16.1 Модель принятия решений

Необходимость принятия того или иного управленческого решения возникает при

следующих определенных условиях:

 существует разрыв между желаемым и существующим уровнями развития

(определенное несоответствие деятельности организации ее целям);

 разрыв достаточно большой, чтобы быть замеченным, а следовательно,

заслуживает внимания;

 лицо, принимающее решение, стремится сократить разрыв;

 лицо, принимающее решение, уверено в возможности сокращения разрыва.

На промышленных фирмах выявление и определение проблемы, требующей решения,

осуществляется, в частности, в случаях, когда:

 эффективность фирмы или подразделения снижается по сравнению с прошлым

периодом;

 результаты не соответствуют запланированным целям;

 результаты сравнений со сходными предприятиями оказываются

неудовлетворительными.

На необходимость принятия соответствующих мер указывают вероятные

отрицательные последствия того, что данная проблема останется нерешенной.

За выявлением проблемы и установлением ее причин следует стадия поиска

информации и альтернатив решения. Допустим, выясняется, что размер прибыли

предприятия в определенный период сокращается, разрыв между себестоимостью

продукции и ценой продажи начинает сужаться. Собранная руководителем информация

указывает на то, что причиной сокращения разрыва является увеличивающаяся

себестоимость продукции за счет роста затрат на сырье, эксплуатацию оборудования и

оплату труда работников. Возможные альтернативы решений могут быть следующими:

 уменьшение стоимости сырья посредством рационализации методов его

приобретения;

 уменьшение стоимости сырья путем перехода к собственной его добыче;

 сокращение производственных затрат благодаря использованию более

эффективного оборудования;

 наем более дешевой рабочей силы.

Масштаб поиска необходимой информации зависит от того, является ли проблема

повторяющейся, рутинной или новой. Если проблема старая, руководитель может

использовать прежние программы и модели решения. Если проблема новая, следует

активизировать поиск и вырабатывать достаточное число альтернатив с тем, чтобы

обеспечить наибольшую обоснованность намечаемого пути. Существенную помощь в

накоплении и учете необходимой информации должен оказать анализ внешней среды

предприятия в текущем и перспективном периодах (рис. 16.2).

Характеристика состояния и

перспективы развития

отрасли, анализ движущих

сил развития

Анализ

конкурентной

среды в

отрасли

Анализ

конкурентов и

их возможных

действий

Анализ использования

потенциала предприятия,

его сильные и слабые

стороны

Уровень притязаний

высших руководителей

предприятий

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ

ЗАДАЧИ

ОЦЕНКА

КОНКУРЕНТНОЙ

ПОЗИЦИИ

ПРЕДПРИЯТИЯ

(положение предприятия

на рынке)

Анализ макросреды

Угрозы Возможности

Рис. 16.2 Анализ рыночной ситуации

Способы выбора решения среди альтернатив делятся на удовлетворительные и

максимизационные. В первом случае решение призвано просто удовлетворить

возникшую потребность, во втором — из большого числа альтернатив выбирается

наилучшее решение. Сам процесс выбора может опираться на рациональные

доказательства, интуитивные представления и на комбинацию того и другого.

За актом принятия решения следует передача его для реализации, организация его

поддержки, ассигнование необходимых ресурсов, создание системы обратной связи.

Описанные выше стадии выявления проблемы и принятия решения испытывают на

себе влияние разных факторов внутренней и внешней среды организации. Укажем

прежде всего на факторы непосредственной ситуации, вызывающей принятие решения.

Это значимость решения и давление времени. Неверно считать, что все решения имеют

одинаковую значимость. На самом деле некоторые из них имеют наибольшую важность,

другие - незначительны, третьи - средние по важности.

Относительная значимость решения определяется на основе таких, например,

критериев, как число людей, подвергшихся воздействию данного решения; количество

затраченных средств и степень влияния решения на выживание или прибыльность

предприятия; время, которое руководители затрачивают на обоснование и реализацию

решения.

Другой фактор, влияющий на процесс принятия решения и его качество, - это

количество времени у руководителя на принятие решения (давление времени). Когда

давление времени значительно, руководители могут быть не в состоянии получать

достаточную информацию или рассматривать необходимое число альтернатив.

Давление времени влияет также на сам процесс принятия решения. Например, как

показывают исследования, руководители при нехватке времени больше внимания

обращают на негативные, чем на позитивные, обстоятельства и рассматривают всего

несколько факторов при принятии решения.

Влияющими факторами являются также условия, в которых действует лицо,

принимающее решение. Для описания окружающих условий используются такие

понятия, как «определенность-неопределенность». В условиях определенности лицо,

принимающее решение, знает все альтернативы и последствия каждой из них. Решение

состоит в выборе альтернативы, которая максимизирует ожидаемый результат. В таких

случаях могут эффективно применяться линейное программирование и модели.

Другое дело — учет возможных рисков, связанных с принятием того или иного

решения. В управленческой литературе наиболее распространенной является

классификация, предусматривающая такие риски, как капитальный, селективный,

временной, риск законодательных изменений, риск ликвидности, кредитный,

инфляционный, процентный. Естественно, что в условиях риска можно предвидеть

результаты различных альтернатив. Неизвестна лишь вероятность достижения каждого

результата. Задача в том и состоит, чтобы выявлять вероятность каждого результата и на

этой основе принимать решения, имея в виду конечный желаемый результат. В

ситуации большой сложности и риска принятию решения могут помочь методы,

связанные с использованием математического аппарата. Попытки оптимизации решений

привели к разработке нового специфического математического аппарата и

возникновению таких областей математики, как линейное и динамическое

программирование, теория игр, теория управления запасами, теория больших систем,

общая теория систем и др. (табл. 16.2).

Таблица 16.2

Этапы и методы принятия решений

Основные этапы

процесса

выработки

Информация Организация

Методы и

модели,

применяемые

Виды и типы

решений

Распознавание

проблемной

ситуации

Определение

целей

Определение

критериев

Формулировка

проблемы

Анализ и

уточнение

проблемы

Подтверждение

целей

и критериев

Поиск

возможных

решений

Оценка

альтернативных

решений и анализ

последствий

каждого

Выбор решения

(принятие

решения)

Согласование

решения

Утверждение

решения

Передача

решения для

выполнения

(делегирование

ответственности,

прав и

обязанностей)

Выполнение

решения

действие,

регулирование,

распоряжение)

Контроль за

выполнением

решения

(наблюдение)

Оценка

внешней

среде

внутренней

среде

проблеме

целях и

критериях

результатах

анализа

проблемы

возможных

решениях

ходе

выполнения

решения

результатах

Установление

ответственнос

ти

Установление

полномочий

Установление

порядка

прохождения

Решения по

уровням

исполнителям

Установление

необходимой

точности,

сроков и форм

пред-

ставления

информации

Изменение

органи-

зационной

структуры

Теория игр

Теория

вероятностей

Математическа

статистика

Линейное

програм-

мирование

Нелинейное

програм-

мирование

Дискретное

програм-

мирование

Имитационные

модели

Теория

очередей

Теория

массового

обслуживания

Теория

управления

запасами

Теория

информации

Теория

автоматов

Теория графов

Теория поиска

Теория

автоматичес-

кого

регулирования

Теория

алгоритмов

Теория

больших

систем

Теория

оптимизации

Эвристика

Общая теория

систем

Методы

Рутинные

Эвристические

В условиях

определенности

В условиях

неопреде-

ленности

В условиях

риска

Конкурентные

Количественны

Качественные

Точные

Приближенные

Одношаговые

Многошаговые

Оптимальные

Субоптимальны

Локальные

Глобальные

Плановые

Прогнозные

Перспективные

Индивидуальны

Групповые

Социальные

Экономические

Военные

Оперативные

Практические

Стратегические

В конфликтно-конкурентных условиях некоторые результаты находятся под

контролем конкурентов или других групп. В условиях неопределенности вероятность

различных результатов неизвестна.

Существует много других способов ранжирования окружающих условий. Например,

используются характеристики «простои—сложный», «статика—динамика» и др. К

простым относятся те условия, при которых имеется несколько рассматриваемых

факторов и небольшое число возможных решений. В сложных условиях приходится

иметь дело со многими факторами и большим числом альтернатив. В статических

условиях рассматриваемые факторы остаются в основном одинаковыми в течение

длительного времени, изменяются предсказуемо и постепенно. В динамических

условиях степень изменения факторов весьма значительна. Как показали исследования,

факторы «статика-динамика» оказывают большее влияние налицо, принимающее

решение, чем факторы «простой-сложный». В табл. 16.3 приведены характеристики

степени неопределенности в «простых» и «сложных» условиях, оказывающие влияние

на методы и процесс принятия управленческих решений.

Таблица 16.3

Ранжирование условий принятия решений

Состоя

Простые условия Сложные условий

Статик

Слабо ощущаемая

неопределенность

1) небольшое число факторов

и компонентов окружающих

условий,

2) факторы и компоненты

Умеренно слабо ощущаемая

неопределенность

1) большое число факторов

и компонентов окружающих

условий,

2) факторы и компоненты не

Динам

ика

Умеренно сильно ощущаемая

неопределенность

1) небольшое число факторов

и компонентов окружающих

условий,

2) факторы и компоненты

Сильно ощущаемая

неопределенность

1) большое количество

факторов окружающих

условий,

2) факторы и компоненты не

Если в условиях определенности используются в основном стандартные, оправдавшие

себя на практике методы и приемы принятия решений, то при неопределенности чаще

всего привлекаются опыт, интуиция, творческие способности руководителей.

Лица, принимающие решения, используют несколько стратегий:

 избегать неопределенности (игнорировать источники неопределенности и делать

ставку на лучший вариант);

 сводить неопределенность к определенности (представлять, что будущее будет

таким же, как и прошлое, и принимать решения, как в

 прошлом);

 сокращать неопределенность внешней среды (вести переговоры с источниками

неопределенности, последовательно прояснять неизвестные обстоятельства и т.

п.).

Принято различать способы принятия решений в зависимости от того, на что

ориентировано лицо, принимающее решение: рациональный, когда весь процесс

обоснования решения нацелен на максимальный результат; административный, когда в

рамках полномочий руководителя принимается решение, удовлетворяющее

минимальным требованиям; интуитивный, когда при принятии решений руководству-

ются аналогиями, словесными концептуальными ассоциациями, предвидением.

Рациональный способ предусматривает, что рассматриваются все альтернативы, как и

последствия, которые могут возникнуть в каждом возможном случае. Выбор падает на

ту альтернативу, которая обеспечивает максимальный выигрыш. Для того чтобы

рационально принимать решения, субъект решения должен:

 знать свои цели и ранжировать их по степени важности;

 знать все возможные альтернативные варианты решения проблемы;

 знать относительные «за» и «против» каждой альтернативы;

 всегда выбирать альтернативу, которая максимизирует достижение цели.

Рациональный способ принятия решений в общей форме можно представить

следующим образом (рис. 16.3).

Рис. 16.3 Рациональная модель принятия решений

Использование административного способа принятия решения выражается в том,

что руководитель исследует альтернативы до тех пор, пока не обнаруживает

удовлетворительного решения, т. е. обеспечивающего достижение цели на

минимальном уровне. Он выбирает первую альтернативу, которая отвечает

поставленным целям. Этот выбор ограничен ценностями, опытом и уровнем подготовки

руководителя. Если у руководителя нет альтернатив, которые удовлетворяют мини-

мальному уровню поставленных целей, он снижает значение этого уровня и принимает

первую альтернативу. Он руководствуется только конкретными обстоятельствами

ситуации и своими полномочиями.

При интуитивном способе принятия решения отсутствует систематический подход к

выбору альтернатив. Этот способ часто используется творческими личностями.

Исследования показывают, что характеристики этих индивидуумов включают большую

потребность в независимости, деловой эгоизм, эрудицию, широкие интересы. Это не

значит, что только такие руководители являются творческими личностями. Ими могут

Цель Критерий

Причинно-

следственн

ый анализ

Выбор

альтерн

ативы

План

действ

ий

Измерение

результатов

Выполнение

Альтернати

вные

решения

Оценка

альтернатив

быть и те, кто использует другие способы принятия решений. Интуитивная форма

встречается, когда решение принимается по случаю. Большинство же решений

обосновывается с использованием сочетания рационального и интуитивного способов.

Кто должен принимать решение: индивидуум или группа? Существует несколько

возможных схем: 1) руководитель может принимать решение один; 2) решение может

быть принято руководителем после консультации с другими; 3) те, на кого влияет

решение, могут принимать его как группа (руководитель при этом выступает как один из

членов группы). Во всех случаях важно соблюдать установленные процедуры,

выполнение которых обеспечивает необходимую обоснованность и надежность того или

иного решения (табл. 16.4).

При групповом принятии решения обеспечивается участие тех, кого решение

касается, и повышается их готовность осознанно выполнять решение. Облегчается

координация последующей работы, улучшаются коммуникации, увеличивается

разнообразие рассматриваемых альтернатив, расширяется объем используемой

информации. Вместе с тем в литературе по управлению отмечаются и возможные

недостатки группового принятия решений: оно может быть более длительным, группы

могут оказаться менее решительными и чаще идут на компромисс, нередко попадают

под чье-то влияние, отдельные индивидуумы могут использовать группу для усиления

своего влияния;

иногда группы вообще не могут принять решение из-за внутренних конфликтов и

несогласия.

Таблица 16.4

Процедуры процесса принятия решений

Этапы

Процедуры

I. Постановка задачи

решения проблемы

1. Возникновение новой ситуации

2. Выявление проблемы

3. Сбор необходимой информации

4. Описание проблемной ситуации

II. Разработка

вариантов решения

5. Формулирование требований, ограничений

6. Сбор необходимой информации

7. Разработка возможных вариантов решения

III. Выбор решения 8. Определение критериев выбора

9. Выбор решений, отвечающих критериям

10.Оценка возможных последствий

11.Выбор предпочтительного решения

IV. Организация

выполнения

решения и его

12.План реализации выбранного решения

13.Контроль хода реализации решения

14.Оценка решения проблемы и возникновение

Группы лучше всего использовать для принятия решений, когда особенно важна

точность. Оперативность важнее в одних ситуациях, точность — в других. Группа часто

более точна, чем индивидуум. Не менее важна сплоченность группы с признанной

координационной ролью руководителя. Имеется немало ситуаций, когда решение тре-

бует многих навыков и опыта, которые не могут быть присущи одному человеку

На основе научных исследований и обширной практики принятия управленческих

решений в последние десятилетия выработан целый ряд методов группового принятия

решений, резко повысивших объективность и обоснованность этого процесса. Среди

них — мозговая атака, метод номинальной группы, метод Дельфи.

Мозговая атака предпринимается группой как процесс генерирования идей, когда

рассматриваются все возможные альтернативы с критической точки зрения.