MBA Start Лекции по курсу Операционный консалтинг. Описание и реинжиниринг бизнес-процессов
Подождите немного. Документ загружается.
111/187
иным отрицательным последствиям для организации.
Одна компания, занимающаяся производством электроэнергии, поставила перед собой
вопрос: «Нужно ли нам описывать и оптимизировать наши производственные процессы
по выработке электроэнергии, учитывая их важность и проблемность?» Дело в том, что
оптимизацию данных бизнес-процессов внутренними силами произвести невозможно,
ввиду того что их технология была «забетонирована» при их создании. В данном случае
производственные процессы этой компании не являются приоритетными с точки зрения
третьего критерия возможности проведения изменений.
Иногда для наглядности все проблемы, которые могут возникнуть в ходе проведения
изменений в процессах, можно представлять в таблице, наряду со способами их
решения. Это поможет оценить серьезность препятствий для изменений процесса, что
потом пригодится для оценки индекса ресурсоемкости изменений процесса.
4.8. Препятствия изменений бизнес-процессов
При попытке изменения какого-либо бизнес-процесса компания может столкнуться с
некоторыми препятствиями, барьерами. Эти препятствия обычно разбивают на
несколько видов в зависимости от причины возникновения:
финансовые затраты на улучшение процессов;
силы сопротивления изменению процессов;
временной фактор улучшений;
прочее.
112/187
Таблица 27. Определение проблем при проведении изменений процессов
№
Бизнес-
процесс
Основные
проблемы
Направления, способы и методы решения
проблем
I. Основные бизнес-процессы
1.
2.
3.
…
II. Обеспечивающие бизнес-процессы
1.
2.
3.
…
III. Бизнес-процессы управления
1.
2.
3.
…
113/187
К финансовым затратам на улучшение процессов относят расходы, которые компания
понесет в текущем периоде из-за изменения процесса, а также возможные инвестиции в
новые технологии и средства (разовые затраты).
Таким образом, финансовые затраты делятся на разовые и текущие.
Разовые затраты — одномоментные затраты, обычно связаны с реализацией какого-
либо проекта по улучшению процесса:
стоимость трудовых ресурсов проекта;
стоимость внедрения новых технологий;
затраты на обучение.
Текущие затраты — затраты процесса, которые могут возрасти в связи с его
изменением.
К силам сопротивления изменениям процессов относят персонал. Это связано с тем,
что носителями сопротивления к изменениям, так же, как носителями изменений,
являются люди, которые боятся не самих изменений: они боятся быть измененными.
При устранении сопротивления персонала могут возникнуть необратимые отрицательные
последствия для организации — уход ценных сотрудников, снижение морально-
психологического климата и, как следствие, снижение производительности труда и
прочее. Рассмотрение этих барьеров особенно актуально в случае, если при
оптимизации бизнес-процессов планируется перераспределение ответственности между
сотрудниками организации, или изменение принципов и схем мотивации, или сокращение
персонала.
Матрица отбора значимых сил сопротивления
Планирование и оценка сил сопротивления изменениям процесса происходит в
следующем порядке.
1) Выявляются и идентифицируются источники и силы сопротивлений.
2) Оценивается величина (последствия проявления) сил сопротивлений.
3) Оценивается вероятность проявления сил сопротивления.
114/187
4) Производится отбор значимых сил сопротивления (рис. 44).
Рис. 44. Матрица отбора значимых сил сопротивления
Как видно из рис. 44, силы сопротивления с наибольшей вероятностью проявления и
наиболее ощутимыми последствиями относят к наиболее значимым. Именно их и
рассматривают в первую очередь, пытаясь придумать способ устранения этого
сопротивления.
Часто к силам сопротивления относят еще и законодательство, подразумевая законы,
акты, постановления, которые могут помешать реализации изменений.
Таким образом, есть два вида сопротивлений:
1) персонал;
2) законодательство.
Временные барьеры изменений процесса связаны по большей части с длительностью
этих изменений и скоростью получения результата от вводимых изменений. Таким
образом, временные барьеры могут предстать в двух видах:
1) дополнительные (косвенные) ресурсы для поддержания данной работы по
изменению процесса в связи с длительностью изменений;
2) отсроченный во времени результат изменения процесса менее выгоден для
115/187
компании, чем текущий (дисконтирование результата).
Для конкретных организаций в конкретных условиях могут быть и другие специфичные
группы барьеров, мешающих проведению изменений. Эти группы также нужно
идентифицировать, перечислить основные барьеры, входящие в их состав.
4.9. Оценка ресурсоемкости изменения бизнес-процесса
Для оценки ресурсоемкости изменений бизнес-процесса обычно используются три
методики:
экспертная оценка;
разработка критериев ресурсоемкости;
разработка критериев ресурсоемкости с учетом веса.
Метод экспертной оценки заключается в том, что некоторое количество экспертов
оценивают степень важности того или иного бизнес-процесса по 5- или 10-балльной
шкале. Когда все эксперты дали свои оценки по каждому процессу, необходимо
усреднить оценки по каждому процессу. После этого выбираются процессы, получившие
наивысшую среднюю оценку.
Метод разработки критериев ресурсоемкости заключается в следующем: нужно
сформулировать основные критерии ресурсоемкости изменений бизнес-процессов по
каждому виду барьеров (финансы, персонал, законодательство и т.д.). Далее бизнес-
процесс оценивается по этим показателям по 5-балльной шкале. Чем сложнее провести
изменения по каждому критерию, тем больше баллов присваивается процессу по этому
критерию. После оценки процесса по всем критериям находится средняя оценка, которая
и является индексом ресурсоемкости изменений процесса.
Все оценки бизнес-процессов заносятся в специальную таблицу.
Если же выбран метод оценки ресурсоемкости изменения процесса с учетом веса,
то каждому критерию различных видов барьеров (финансы, персонал, законодательство
и т.д.) присваивается вес в зависимости от его значимости. Потом каждый процесс
оценивается по всем критериям по 5-балльной шкале. Конечный индекс ресурсоемкости
конкретного процесса рассчитывается по схеме, представленной на рис. 45: весовые
коэффициенты всех критериев должны в сумме составлять единицу. Оценивается
116/187
каждый критерий по 5-балльной шкале.
Рис. 45. Экспертная оценка ресурсоемкости изменения бизнес-процесса
Таблица 28. Расчет индекса ресурсоемкости изменения процесса методом экспертной
оценки
Бизнес-
процессы
Экспертные оценки индекса ресурсоемкости изменения процесса
(по шкале от 1 до 5, 1 — наименьшая ресурсоемкость, 5 — наибольшая
ресурсоемкость)
Эксперт 1
Эксперт 2
Эксперт 3
Эксперт 4
Эксперт ...
Среднее
П1
П2
П3
П4
117/187
П5
П6
П7
Рис. 46. Разработка критериев ресурсоемкости
Таблица 29. Метод разработки критериев ресурсоемкости
Бизнес-
процессы
Баллы, набранные критериями
Индекс ресурсоемкости
(по шкале от 1 до 5,
1 — наименьшая
ресурсоемкость,
5 — наибольшая
ресурсоемкость)
Критерий
1
Критерий
2
Критерий
3
Критерий
...
118/187
П1
П2
П3
П4
П5
П6
П7
Таблица 30. Метод разработки критериев ресурсоемкости с учетом веса
Бизнес-
процессы
Баллы, набранные критериями
Индекс ресурсоемкости
(по шкале от 1 до 5,
1 — наименьшая
ресурсоемкость,
5 — наибольшая
ресурсоемкость)
Критерий
1
Критерий
2
Критерий
3
Критерий
...
Вес критерия
П1
П2
П3
П4
119/187
П5
П6
П7
Рис. 47. Пример расчета индекса ресурсоемкости изменения процесса
4.10. Конечный расчет индекса возможности проведения изменений бизнес-
процессов
Когда индекс ресурсоемкости изменения процесса посчитан, считается индекс
возможности проведения изменений бизнес-процесса. Этот индекс также оценивается по
5-балльной шкале и считается следующим образом: из 6 баллов вычитается индекс
ресурсоемкости, также оцениваемый по 5-балльной шкале.
120/187
Таблица 31. Расчет индекса ресурсоемкости и индекса возможности проведения
изменений бизнес-процессов
Бизнес-
процессы
Баллы, набранные критериями
Индекс
ресурсоемкости
(ИР)
(по шкале от 1 до
5,
1 — наименьшая
ресурсоемкость,
5 — наибольшая
ресурсоемкость)
Индекс
возможности
проведения
изменений (ИВ):
(ИВ=6–ИР)
(по шкале от 1 до
5,
1 — наименьшая
возможность,
5 — наибольшая
возможность)
Критерий
1
Критерий
2
Критерий
3
Критерий
...
Вес
критерия
П1
П2
П3
П4
П5
П6
П7
4.11. Разработка матрицы ранжирования бизнес-процессов
После оценки степеней важности и проблемности бизнес-процессов нужно построить