MBA Start Лекции по курсу Операционный консалтинг. Описание и реинжиниринг бизнес-процессов
Подождите немного. Документ загружается.
181/187
Бизнес-процесс «Управление товарным запасом на складах готовой продукции»
Границы процесса
«Участники» процесса
«Владелец»
процесса
Вход процесса
Поставщик процесса
Выход процесса
Клиенты
процесса
Готовая продукция.
Информация о наличии
готовой продукции по
номенклатурным позициям.
Нормативы готовой продукции.
План производства.
План продаж.
Счета на отгрузку.
Производственные
подразделения.
…
Упакованная в
транспортную тару
готовая продукция.
Отчет об исполнении
плана отгрузки.
Отчет об исполнении
нормативов.
Заказчики
готовой
продукции.
Производственные
подразделения.
Отдел продаж.
…
Начальник
отдела
продаж.
182/187
Согласовано:
Генеральный директор
____________/И.О. Фамилия/
«____»______________200_ г
Исполнительный директор
___________/И.О. Фамилия/
«____»______________200_ г.
………………………..
___________/И.О. Фамилия/
«____»______________200_ г.
183/187
Приложение 3. Пример проекта реинжиниринга бизнес-процессов компании
«Альфа»
Ситуация: успешно работающая на рынке компания «Альфа» решила внедрить
процессную систему управления, так как в последнее время у нее наметились трудности
в работе с постоянными клиентами. Компания работала в строительной сфере, ее
клиентами были крупные розничные сети, нуждающиеся в новых помещениях. Основные
клиенты были недовольны длительностью комплексных проектов: когда заказывался и
дизайн помещения, и его проект, и строительство, проект длился долго. Не желая терять
постоянных клиентов, «Альфа» решила выяснить суть проблемы, для чего и начала с
описания своих бизнес-процессов.
Помимо прочего, к бизнес-процессам верхнего уровня относились следующие основные
процессы:
дизайн;
проектирование;
строительство.
Каждый процесс проводился собственным подразделением компании, которое
возглавлялось самыми профессиональными топ-менеджерами, в чьей компетентности
усомниться было нельзя.
В ходе описание процессов было выявлено, что каждый из топ-менеджеров компании
контактировал в ходе выполнения проекта с соответствующим подразделением
компании-заказчика, и очень часто в компании складывалась следующая ситуация:
крупный клиент заказывал дизайн, проект и строительство нового объекта и
взаимодействовал с тремя подразделениями компании «Альфа»:
отделом дизайна;
отделом проектирования;
отделом строительства.
Что удивительно, бывало так, что каждое подразделение компании «Альфа»
рассматривало данный заказ как отдельный проект и не контактировало с другими
отделами компании. Например, в ходе дизайна проекта дизайнеры могли не знать, что в
184/187
соседнем отделе готовится проект того здания, дизайн которого они придумывают.
Это вело к тому, что клиент общался с тремя разными менеджерами, согласовывал
проект три раза, вместо того чтобы три менеджера согласовали его между собой. Более
того, в компании отсутствовала общая клиентская база, у каждого из трех отделов она
была своя: один отдел мог не знать, что работает с тем же клиентом, что и соседний
отдел. Отсутствовала история работы целой компании с тем или иным клиентом. Так
была выявлена причина недовольства клиентов компании — отсутствие
информационного обмена между тремя отделами компании «Альфа»: отделом дизайна,
проектирования и строительства.
В компании решено было менять ситуацию: во-первых, была введена должность
коммерческого директора, который руководил всеми проектами компании и был
связующим звеном между тремя отделами. Во-вторых, в компании ввели единую
клиентскую базу, и теперь каждый раз при заключении нового контракта любой сотрудник
мог посмотреть историю работы компании с тем или иным клиентом, узнать, какой отдел
с ним работал, какой менеджер был ответственным за проект и узнать у него особенности
работы с тем клиентом.
Коммерческий директор отвечал теперь за заключение договоров, обновление
клиентской базы, обеспечение информационного обмена между тремя отделами на
регулярных совещаниях.
После изменения процесса «работа с клиентами» сроки выполнения комплексных
проектов, где участвовали все три отдела, сократились в полтора раза, а
удовлетворенность клиентов, по опросам, повысилась на 20%.
185/187
Глоссарий
А
Аутсорсинг (outsourcing)
1. передача традиционных неключевых функций организации внешним исполнителям –
субподрядчикам, высококвалифицированным специалистам, сторонним организациям;
2. отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по реализации этого
бизнес-процесса у другой организации.
Б
Бенчмаркинг бизнес-процесса
это постоянное измерение и сравнение отдельно взятого бизнес-процесса с эталонным
процессом ведущей организации с целью сбора информации, которая поможет
рассматриваемому предприятию определить цель своего совершенствования и провести
мероприятия по улучшению работы.
Бизнес-процесс
1. совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе»
используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на
выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя (М. Хаммер, Д.
Чампи).
2. совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, которые
преобразуют «входы» в «выходы» (ISO 9000:2000).
Бизнес-процесс развития
бизнес-процесс, целью которого является получение прибыли в долгосрочной
перспективе и направленный на совершенствование и развитие деятельности
организации.
Бизнес-процесс управления
процесс, который обеспечивает выживание, конкурентоспособность и развитие
организации и регулируют ее текущую деятельность, прямой целью такого процесса
является управление деятельностью организации.
Д
Диаграмма потоков данных (Data Flow Diagram)
диаграмма, на которой приводятся работы, которые входят в состав описываемого
бизнес-процесса, а также показываются входы и выходы каждой из работ. Данные входы
и выходы представляют собой информационные, либо материальные потоки. При этом
выходы одной работы могут являться входами для других.
186/187
О
Обеспечивающий бизнес-процесс
1. Бизнес-процесс, клиентами которых являются основные бизнес-процессы; 2. Бизнес-
процесс, которые поддерживают инфраструктуру организации.
Основной бизнес-процесс
бизнес-процесс, который создает продукт, представляющий ценность для внешнего
клиента, прямой целью которого является генерирование доходов.
Р
Реинжиниринг бизнес-процессов
(BPR — Business Process Reengineering) — это «фундаментальное переосмысление и
радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения коренных
улучшений в основных показателях деятельности предприятия» согласно определению
М.Хаммера и Д. Чампи. Целью реинжиниринга является системная реорганизация
материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение
организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования
различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение
качества их обслуживания.
Ф
Функция
устойчивая совокупность однородных специализированных работ (действий, операций),
способность реализации которых поддерживается в компании.
187/187
Список рекомендуемой литературы
1. Андерсен Б. Бизнес-процессы: инструменты совершенствования. — М., 2008.
2. Елиферов В. Г., Репин В. В. Бизнес-процессы: регламентация и управление. — М.,
2008.
3. Елиферов В. Г., Репин В. В. Процессный подход к управлению. Моделирование
бизнес-процессов. — М., 2008.
4. Майк Ротер, Джон Шук. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения
карт потоков создания ценности. — М., 2006.
5. Хаммер М., Чампи Д., Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе.
— М., 2006.
6. Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. — М., 1999.
7. Шеер А.В. Моделирование бизнес-процессов. — М., 2000.