Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г. Основы управление конкурентоспособностью

Подождите немного. Документ загружается.

каждого из них односторонне воздействовать на общие условия

обращения товаров на соответствующем рынке. Такой тип рынка

исторически связан с этапом зарождения рыночных отношений, когда

излишки натуральных хозяйств предъявлялись на рынок в небольшом

количестве многими продавцами и им противостояли многие покупатели.

В эпоху рыночных отношений его лучше всего иллюстрирует

деятельность любой специализированной товарно-сырьевой биржи, где

однородный товар, абсолютно взаимозаменяем.

Масштабы рынка по сравнению с объемами предложения и спроса

отдельных продавцов и покупателей столь значительны, что повлиять на

условия конкуренции, в том числе, на цену продукции, не может никто

из субъектов рынка, так как, их число очень велико. Субъекты рынка

многочисленны, независимы, и каждый из них занимает на этом рынке

незначительную долю. Все они обладают никем и ничем не

ограниченной свободой входа на рынок и выхода с него. Каждый

субъект может начать производство, продолжить или прекратить его,

осуществлять закупки в любых размерах или воздержаться от них по

собственному усмотрению. Ни один субъект рынка не располагает

рыночной властью и вынужден продавать продукцию по сложившейся на

рынке и не зависящей от него цене.

Совершенная конкуренция – исторически первый и наиболее

простой тип рынка. Именно он явился той средой, где между изначально

равными субъектами рынка зародилось соперничество, которое

последовательно ведет к расслоению, выделению наиболее крупных и

агрессивных участников рыночного процесса, формирует стремление

отдельных участников подчинить своему контролю определенные

фрагменты рынка, т. е. создает условия для возникновения монополии.

Вместе с тем не следует считать, что совершенная конкуренция осталась

в историческом прошлом. Для производства многих предметов

потребления и ряда услуг до настоящего времени характерен именно

такой тип конкуренции (продовольственные товары потребительского

спроса, многие товары легкой промышленности, туристические, услуги

общественного питания).

[29]

Контрольные вопросы:

1. Перечислите основные причины возникновения монополий.

2. Каким образом государство регулирует деятельность монополий?

3. Приведите примеры ценовой дискриминации.

4. Раскройте сущность «теории игр».

5. Перечислите виды кооперативного поведения олигополистов.

6. В чем проявляется горизонтальная и вертикальная

дифференциация продукта?

Рекомендуемая литература

1. Азоев Г.А. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. – М.:

Центр экономики и маркетинга. 1996.

2. Рубин Ю.Б., Шустов В.В. Конкуренция: реалии и перспективы. –

М.: Знание, 1990.

3. Селезнев Л.З. Научные основы конкурентоспособности. –

М.1999.

4. Экономика предприятия и отрасли промышленности. Учебник. –

Ростов н/Д: «Феникс», 1999.

Глава 5. Конкурентная стратегия

5.1. Стратегические конкурентные преимущества

Стратегические конкурентные преимущества можно рассматривать

как процесс поиска новых позиций, которые обеспечивают приток

потребителей, уже существующих на этом рынке или привлечение на

рынок совершенно новых потребителей. В условиях развивающихся

рыночных отношений каждый участник рынка должен обладать

достаточной гибкостью, чтобы оперативно реагировать на изменения,

происходящие на рынке.

В следствии чего, необходимо отслеживать эффективность

существующей системы с целью достижения лучших практических

результатов в будущем и своевременно изыскивать новые ресурсы для

повышения результативности своей деятельности, чтобы всегда

оставаться впереди соперников.

Определение стратегии развития может производиться и на основе

портфельного анализа.

[30]

Одним из наиболее распространенных является метод

портфельного анализа, известный как матрица «рост рынка / доля

рынка» или матрица БКГ, разработанная Бостонской консультационной

группой в начале 70-х годов. Матрица БКГ рассматривает направления

хозяйственной деятельности в двух измерениях. По вертикальной оси

откладываются темпы роста сегментов рынка, которые используются в

качестве переменной, характеризующей его привлекательность. В

данном случае быстро растущие рынки являются более

привлекательными за счет расширяющегося спроса. Средняя точка

между высокой и низкой скоростью роста зависит от конкретной

отраслевой специфики. По горизонтальной оси откладывается

относительная доля рынка, которая используется в качестве

переменной, описывающей относительную конкурентоспособность.

Средняя точка соответствует равенству рыночных долей одного

рыночного субъекта и его основного конкурента.

В соответствии с данной теорией в зависимости от особенностей

развития конкурентной среды выделяют четыре вида стратегических

бизнес-единиц (рис. 13.).

Рис. 13. Матрица «рост рынка / доля рынка»

Дойные коровы – стратегические бизнес-единицы имеющие

высокую долю на медленно растущем рынке. Они обладают высокой

прибыльностью и не нуждаются в финансовых ресурсах. Стратегические

бизнес-единицы, находящиеся в данном сегменте, вносят основной

вклад в аккумулирование ресурсов для развития стратегических бизнес-

единиц в других квадрантах.

Звезды – стратегические би

знес-единицы, являющиеся лидерами

на быстрорастущих рынках. Их прибыльность высока, но не менее

значительны и потребности в инвестициях для поддержания ее

лидирующей позиции.

Собаки – стратегические бизнес-единицы, имеющие небольшую

долю на медленно растущих рынках. Как правило, они убыточны и

поэтому для удержания занятых позиций нуждаются в дополнительных

инвестициях.

Знаки вопроса – стратегические бизнес-еди

ницы, имеющие низкую

долю на быстрорастущем рынке. Они испытывают высокую потребность

в финансовых ресурсах. Очень часто затраты превышают их финансовую

отдачу. Будущее, таких, стратегических бизнес-единиц наиболее

неопределенно.

5.2 Стратегический выбор на конкурентных рынках

Стратегическое управление – это управление развитием

предприятия в постоянно изменяющейся рыночной среде.

Конкурентная стратегия определяет, каким образом организация

собирается конкурировать на рынке, который она выбрала для

обслуживания. Такая стратегия обеспечивает общий концептуальный

подход, придающий значимость всем отдельным функциональным видам

деятельности, реализуемым организацией. В этом отношении

эффективные стратегии должны быть хорошо выражены и по общему

направлению развития организации и по направлениям возможных

действий. Если стратегия излишне усложнена, ее основные

составляющие не будут хорошо поняты и, следовательно, правильно

реализованы в подразделениях организации. Направление стратегии

задается четырьмя выборами:

– сфера деятельности – рынки, которые предполагается

обслуживать, и потребительские сегменты, которые необходимо

захватить;

– конкурентное преимущество – позиция, которая отличает данный

бизнес от конкурентов;

– доступность рынка – наличие коммуникаций и каналов

дистрибуции, применяемых для выхода на заданный рынок;

– виды деятельности – определение соответствующего масштаба и

размаха видов деятельности, которые необходимо осуществить.

Указанные выборы в значительной степени взаимообусловлены и

изменение одного из них повлечет изменение остальных элементов

стратегии. Таким образом, результат выборов становиться

интегрированным, который в совокупности и задает стратегию (рис. 14.).

Сложность разработки успешной стратегии заключается в том, что

с одной стороны стратегия не меняется периодически, а с другой

стороны это совсем не означает, что обоснованная стратегия должна

быть статичной и не предусматривать различных инноваций. Успешная

адаптация стратегии требует ясного понимания дальнейшего

направления развития, которое позволит организации в наилучшей

степени воспользоваться благоприятной ситуацией на рынке и с

максимальной эффективностью использовать имеющиеся конкурентные

преимущества.

Рис. 14. Стратегия как интегрированная совокупность выборов

Сфера деятельности позволяет определить, кто является

основными потребителями, с какими конкурентами придется

соперничать и какие конкурентные преимущества должны

совершенствоваться.

Преимущества играют важную роль в позиционировании

организации и товара на рынке и обеспечивают конкурентное

превосходство перед конкурентами.

Доступность рынков проявляется в наличии альтернативных

каналов дистрибуции. Чтобы контролировать расходы на распределение

и удерживать их в заданных пределах управлению каналами сбыта в

настоящее время уделяется большое внимание.

Виды деятельности определяют соответствующие масштабы

производства и определенный товарный ассортимент.

Выбор наилучшего направления зависит от способности

руководства правильно осмысливать многочисленные события,

тенденции и противоречивые факты, а так же, в полной мере учитывать

то, как окружающая ситуация будет со временем меняться.

5.3. Конкурентная разведка и методика анализа конкурента

Конкурентная стратегия предполагает такое позиционирование

бизнеса, которое увеличит до максимума его потенциал, что отличит его

от конкурентов. Следовательно, центральным аспектом формулирования

стратегии является всесторонний анализ конкурента. Задача такого

анализа состоит в получении характеристики каждого конкурента с

точки зрения изменений стратегии, которые он может предпринять и его

возможных успехов. Несмотря на явную потребность в тщательном

анализе конкурента при формулировании стратегии, такой анализ не

всегда проводится качественно.

Анализ конкурентов состоит из четырех частей, каждая из которых

предполагает получение ответов на ряд вопросов.

1. Будущие цели. Первая часть анализа – прогнозирование

будущих целей конкурента, знание которых позволяет выявить его

позицию.

– каковы заявленные и незаявленные цели конкурента? На каких

основаниях конкурент делает выбор, предпочитая долгосрочные или

краткосрочные цели?

– каково отношение конкурента к принятию риска? Как конкурент

может сбалансировать уровень прибыльности, рыночную позицию и

приемлемый уровень риска?

– имеет ли конкурент экономические или организационные

ценности и установки, разделяемые большинством работников и высшим

руководством, которые оказывают влияние на эти цели?

– какова организационная структура конкурента? Как в данной

структуре разделяются ответственность и полномочия?

– какие применяются системы контроля и стимулирования? Как

определяется вознаграждение высшего управленческого персонала?

– какова применяемая система учета и учетная по

литика

конкурента? Как производится оценка материальных запасов?

– какие менеджеры занимают руководящие посты? Их образование

и опыт? Кто, из более молодого поколения менеджеров, выглядит

перспективным?

– существует ли очевидное единство среди менеджеров по

вопросам о будущих направлениях? Существуют ли группировки

менеджеров, выступающих за различные цели?

– каков состав Совета директоров? Имеет ли он достаточное число

внешних членов для осуществления эффективной независимой оценки?

Какие именно внешние члены входят в Совет, и каков их послужной

список?

– какие контрактные обязательства могут ограничивать свободу

действий конкурента?

– имеются ли какие-либо нормы регулирования, антимонопольного

законодательства или другие государственные ограничения поведения

конкурента?

2. Текущая стратегия. Разработка конкурентной стратегии

заключается в отыскании четкой формулировки того, как предприятие

будет вести конкуренцию, какими должны быть его цели и какие

средства понадобятся для достижения этих целей. Процесс

формирования конкурентной стратегии предполагает получение ответов

на следующие вопросы:

– какова явная или скрытая текущая стратегия?

– какие положения относительно сравнительной позиции

организации, ее преимуществ и слабостей, конкурентов и тенденции на

рынке должны быть приняты, чтобы придать смысл текущей стратегии?

– каковы ключевые факторы конкурентного успеха на рынке?

– каковы возможности и ограничения действующих и

потенциальных конкурентов, а также их вероятные будущие действия?

– какие существенные экономические, социальные и политические

факторы будут представлять возможности или угрозы?

– каковы преимущества и слабые стороны организации в

сравнении с нынешними и будущими конкурентами?

– какая из альтернативных стратегий наилучшим образом

соотносится с положением организации в зависимости от внешних

возможностей и угроз?

3. Представления. Каждая организация действует исходя из тех

или иных представлений о ситуации, в которой находится.

Сформировать определенное представление позволяют ответы на

следующие вопросы:

– каковы видимые представления конкурента о его сравнительной

позиции в отношении издержек, качества продукции, уровня технологии

и других ключевых аспектах бизнеса, выявляемые на основе публичных

заявлений и высказываний менеджеров? Что конкурент считает своими

преимуществами и слабостями? Верны ли эти представления?

– имеет ли конкурент сильные психологические привязанности к

определенным продуктам?

– каково мнение конкурента относительно будущего спроса на

продукцию?

– что думает конкурент о целях и возможностях своих

конкурентов?

– какова динамика рыночных показателей конкурента?

– в каких областях конкурент показал успешные результаты?

– как конкурент в прошлом реагировал на стратегические

действия, происходившие в отрасли?

4. Потенциальные возможности. Определяют способность

конкурента инициировать стратегические действия, а также, отвечать на

события, происходящие в отрасли. Для этого необходимо ответить на

следующие вопросы:

– каково положение продукции с точки зрения пользователей на

каждом сегменте рынка?

– какова широта и полнота производственного профиля

конкурента?

– каково качество и полнота каналов сбыта, эффективность

взаимосвязей между каналами?