Лекция по планированию предприятия

Подождите немного. Документ загружается.

Вопросы к экзамену по дисциплине "Планирование на предприятии" 2009

1. Планирование и прогнозирование. Отличия и особенности в условиях рынка.

2. Планирование в экономической организации. Пределы планирования.

3. Планирование в экономической организации. Принципы планирования.

4. Типы внутрифирменного планирования.

5. Стратегическое планирование. (Сетевые модели). Перечислить модели стратегий, уметь

представить их графически

6. Понятие нормы и норматива. Виды.

7. Трудовые нормативы.

8. Материальные нормативы.

9. Бизнес-планирование. Бизнес-планирование и технико-экономическое обоснование.

10. Бизнес-планирование. Структура бизнес-плана.

11. Бизнес-планирование. Этапы разработки.

12. Система показателей годового планирования.

13. Производственная мощность. Планирование развития производственной мощности строительной

организации.

14. Принципы организации оплаты труда в строительных организациях в современных условиях.

15. Особенности материально-технического обеспечения в современных условиях.

16. Планирование расхода материалов в строительстве.

17. Планирование запасов материально-технических ресурсов.

18. Расчет эффективности организационно-технических мероприятий.

19. Факторы, влияющие на размер прибыли.

20. Особенности планирования себестоимости.

21. Методы планирования себестоимости.

1. Планирование и прогнозирование. Отличия и особенности в условиях рынка

Планирование - одна из составных частей управления, заключающаяся в разработке и практическом

осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и

средств его достижения.

Планирование является свойством большинства целеустремленных систем (системы, способные

распознать свои потребности и выбрать способы их удовлетворения). Планы могут быть комплексными

или специализированными на одном из аспектов экономической жизни. Планирование может быть

локальным и глобальным; планы могут быть перспективными и оперативными, стратегическими или,

напротив, тактическими.

Необходимость планирования в экономической организации определяется тем, что планирование

выполняет следующие функции:

 Позволяет наиболее рационально использовать имеющиеся ресурсы;

 Позволяет подготовиться к использованию будущих благоприятных условий;

 Систематизирует возникающие проблемы;

 Улучшает координацию между подразделениями и службами экономической организации;

 Упрощает и систематизирует выполнение функции контроля за производственно- хозяйственной

деятельностью.

Сущность планирования на микроуровне заключается в научном обосновании на уровне отдельного

экономического субъекта социально-экономических целей, выборе наилучших способов их осуществления на

основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков производства продукции,

выполнения работ и оказания услуг; установления показателей их производства, распределения и

потребления таких, которые при эффективном использовании ограниченных ресурсов приведут к

достижению в заданном периоде поставленных целей.

В условиях рыночных отношений планирование является одним из важнейших условий организации

эффективной работы предприятия. Планирование охватывает все основные сферы его производственно-

хозяйственной деятельности - сбыт, финансы, производство, закупки, научные и проектные разработки,

которые тесно взаимосвязаны. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование спроса, анализ и

оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает

необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки

показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

Прогнозирование — это специальное научное исследование конкретных перспектив развития каких -

либо явлений. Оно находится во взаимосвязи с планированием, программированием, проектированием,

управлением. Прогнозирование имеет комплексный характер. Экономический прогноз охватывает проблемы

развития производительных сил и производственных отношений, одновременно с этим прогнозируются и

другие составляющие этого явления и процесса.

Прогнозирование деятельности предприятия – это оценка перспектив его развития на основе анализа

конъюнктуры рынка, изменения рыночных условий на предстоящий период.

Результаты прогнозирования деятельности предприятий учитываются в программах предприятий по

маркетингу, при определении возможных масштабов реализации продукции, ожидаемых изменений условий

сбыта и продвижения продукции.

Прогнозирование как результат маркетинговых исследований является исходным пунктом организации

производства и реализации именно той продукции, которая требуется потребителю.

Главная цель прогноза – определить тенденции факторов, воздействующих на конъюнктуру рынка.

Основное отличие прогноза от плана состоит в том, что прогнозируются те показатели, которыми

компания не может управлять в полной мере: риски или действия конкурентов. Поэтому результат

прогнозной деятельности носит вероятностный характер, тогда как показатели планов обязательны для

выполнения. Планировать можно то, что полностью находится в сфере влияния, например, расходы.

Основная цель прогнозирования состоит в том, чтобы получить возможность оценивать работу компании как

«удачную» или «неудачную» не по тем показателям (прибыли, рынкам, дивидендам), которые есть, а по тем,

которые потенциально могли быть.

2. Пределы планирования.

Начать с определения планирования (см. вопр.1)

Статистические исследования показывают, что только 27% экономических субъектов

полномасштабно и на долгосрочной основе используют планирование в своей деятельности. Следовательно,

существуют некоторые препятствия для его полномасштабного использования.

Объективные и субъективные причины, ограничивающие возможности планирования в

экономической организации называют пределами планирования.

Рассмотрим наиболее важные из них.

1. Неопределенность рыночной среды.

Неопределенность качественных и количественных характеристик рыночной среды имеет различные

корни. Основными ее причинами можно считать следующие:

стратегические факторы, связанные с характером принятия решений;

технологические факторы, обусловленные развитием научно- технического прогресса;

политические факторы, вызванные социально- политическими сдвигами;

информационные факторы, обусловленные неполнотой, ненадежностью, неточностью имеющейся

информационной базы планирования;

экологические факторы, вызванные изменениями природной среды, которые заранее не поддаются

полному учету.

Если прогноз позволяет в той или иной мере учитывать изменения всех перечисленных факторов, то

план- это такой прогноз, когда переменная контролируется самим прогнозистом. А значит, при планировании

множество факторов влияния остаются неучтенными.

2. Издержки планирования (затраты на планирование)

При планировании фирма несет дополнительные затраты на проведение исследований, организацию

структурных подразделений и привлечение дополнительного персонала.

Таким образом, планирование, по определению минимизирующее неэффективность использования

ограниченных ресурсов, в то же время само требует отвлечения части ресурсов на реализацию процесса.

Следовательно, в каждом конкретном случае необходимо при организации процесса планирования

сравнивать эффект от внедрения и поддержания системы планирования предприятия с расходами ресурсов на

данный процесс.

Минимальные затраты на планирование, которые предприятие будет нести всегда - это затраты на

трансакции, которые обеспечивают выживание экономической организации. Любые дополнительные затраты

должны обеспечивать развитие предприятия.

Трудность при определении оптимального размера затрат на планирование заключается в том, что

планирование приносит предприятию все виды эффекта - экономический, социально- экономический и

социальный. Как известно последние два не предполагают прямого измерения в стоимостном выражении.

3. Масштаб деятельности фирмы

Чем крупнее фирма, тем больше финансовых возможностей, тем ярче долгосрочные цели и больше

высококвалифицированного персонала. Следовательно, только крупные предприятия могут позволить себе

исходя из имеющихся специальных ресурсов и в рамках стратегического целеполагания, осуществлять

полномасштабное планирование своей деятельности.

В строительстве существуют следующие пределы планирования:

- сохраняется экономическая нестабильность;

- высоко число малых строительных предприятий;

- низок уровень накопления капитала;

- высок удельный вес убыточных предприятий и организаций.

3. Принципы планирования.

Под принципами понимают руководящие положения, установки в какой - ни будь деятельности

(Русский толковый словарь). Принципы планирования определяют характер и содержание плановой

деятельности в экономической организации. Еще А.Файоль определил четыре основных принципа

планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действия. Это единство, непрерывность,

гибкость, точность. Р.Акофф гораздо позже обосновал еще один ключевой принцип планирования —

принцип участия.[3]

Принцип единства (холизма) предполагает, что планирование в экономической организации должно

иметь системный характер.

Любая система характеризуется наличием элементов, существованием взаимосвязи этих элементов и

сонаправленности действий по достижению общих целей.

Процесс планирования является системой, т.к.:

- Существуют специальные подразделения в рамках организационной структуры предприятия, которые

выполняют функции планирования деятельности. Кроме того, для осуществления процесса планирования

эти подразделения связываются с остальными функциональными подразделениями, находящимися на

всех уровнях иерархии власти в рамках предприятия (существуют вертикальные и горизонтальные связи);

- Этапы процесса планирования также являются элементами системы планирования;

- Все подразделения, участвующие в процессе планирования на всех его этапах устремлены к достижению

единой цели- созданию плана организации, контролю его выполнения и коррекции следующих планов по

результатам контроля и анализа выполнения плана.

- На предприятии существует разнообразие относительно обособленных процессов планирования и

частных планов подразделений, т.е. разнообразие подсистем планирования, но каждая из подсистем

действует, исходя из общей стратегии фирмы, а каждый отдельный план является частью плана

подразделения более высокого звена и организации в целом. Все планы, созданные в организации,

представляют собой не просто совокупность, набор документов, но их взаимосвязанную систему.

Принцип участия тесно связан с принципом единства. Принцип участия означает, что каждой член

экономической организации становится участником плановой деятельности, независимо от должности и

выполняемой им функции. То есть процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого оно

непосредственно затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным.

Каковы выгоды реализации принципа участия?

Во-первых, каждый из участников организации получает более глубокое понимание сути своей

организации, знание различных сторон ее жизни. Он получает более обширную и объективную информацию

о ее деятельности, чем раньше. В целом процесс обмена внутрифирменной информацией облегчается.

Во-вторых, личное участие членов организации, в том числе рядовых работников, в процессе

планирования приводит к тому, что планы организации становятся личными планами работающих, а участие

в достижении целей организации приносит удовлетворение собственных потребностей работников. У

каждого из работников появляются новые, ярко выраженные мотивы к эффективному труду, укрепляется

командный дух в организации.

В-третьих, применение принципа участия способствует тому, что работники организации, занимаясь

планированием, развивают себя как личность. У них появляются новые навыки, новые знания, расширяется

горизонт их личных возможностей, а значит, организация приобретает дополнительные ресурсы для решения

своих будущих задач.

В-четвертых, партисипативное планирование объединяет две функции менеджмента, которые часто

вступают в противоречие друг с другом, — оперативное руководство и планирование. Планы перестают быть

чем-то внешним для руководителей. Руководители сами привлекаются к их составлению.

Смысл принципа непрерывности заключен в том, что:

- процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно, в рамках установленного

цикла;

- разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу, (второй - на смену

первому, третий - на смену второму и т.д.);

Процесс планирования должен быть непрерывным исходя из следующих важных предпосылок:

- неопределенность внешней среды и наличие непредусмотренных изменений делают необходимой

постоянную корректировку ожиданий фирмы относительно внешних условий и соответствующее

исправление и уточнение планов;

- изменяются не только фактические предпосылки, но и представления фирмы о своих внутренних

ценностях и возможностях. Если фирма не будет учитывать такие изменения, запланированный и полученный

результат может оказаться никому не нужным. И, наконец, непрерывный процесс планирования позволяет

обеспечивать постоянную вовлеченность работников фирмы в плановую деятельность со всеми

вытекающими из этого выгодами.

Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и

процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных

обстоятельств.

Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было

вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями. Поэтому планы

обычно содержат так называемые резервы, иначе называемые «надбавками безопасности», или «подушками».

Существуют, однако, определенные пределы резервов планирования:

- резервы, заложенные в показателях, не должны быть слишком большими, иначе планы окажутся

неточными;

- слишком низкие пределы влекут за собой слишком частые изменения в планах, что размывает

ориентиры деятельности фирмы.

С финансовой точки зрения обеспечение принципа гибкости нуждается в дополнительных затратах,

причем уровень затрат должен соотноситься с вероятным будущим риском. Например, фирма должна быть

готова выделить дополнительные затраты на приобретение оборудования, если по ее прогнозам выпуск новых

видов изделий потребует переналадки такого оборудования.

Придание гибкости планам при помощи дополнительных затрат также имеет свои ограничения.

Затраты могут оказаться настолько высокими, что гибкость плана и связанные с ней преимущества не окупят

их.

Принцип точности. Всякий план должен составляться с такой степенью точности, какая только

совместима с нависшей над судьбой фирмы неизвестностью. Другими словами, планы должны быть

конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия

деятельности фирмы.

Можно в качестве принципов планирования указать также:

Принцип рациональности. Прежде чем разрабатывать план вспомним о том, что процесс

планирования требует ресурсных затрат (времени, сил, финансов). Сопоставим затраты с тем, что

предположительно может дать нам наличие данного плана в нашей организации. Планирование видимо

необходимо осуществлять в том случае, когда эффект от создания плана превышает затраты на его создание.

Принцип выполнимости. Не планируйте те цели и задачи, достижение которых не подкреплено

ресурсно в рамках вашей организации.

4. Типы внутрифирменного планирования

Внутрифирменное планирование в организации может относиться к тому или иному типу в

зависимости от признака, по которому происходит классификация. Признаками, определяющими тип

планирования, являются:

- степень охвата;

- степень неопределенности в планировании;

- временная ориентация идей планирования;

- содержание планирования в аспекте предпринимательский политики;

- горизонт планирования;

- предмет планирования;

- сферы функционирования.

По степени охвата выделяют общее планирование (планирование, охватывающее все относящиеся к

данному вопросу области и величины) и частичное (планирование, охватывающее только определенные

области и величины).

В планировании в зависимости от степени неопределенности плановой деятельности системы

планирования в организации можно разделить на два типа. Первый — это те, которые действуют в полностью

предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Следовательно, события в таких системах имеют

полную определенность: можно дать 100-процентную гарантию, что, если событие А произойдет, то за ним

последует событие В. Этот тип систем планирования называют детерминированными системами.

Возможно ли существование детерминированных систем на практике?

Если говорить о планировании на уровне предприятия в целом, то, конечно, нет, потому что всякое

предприятие в рыночной экономике действует в условиях неопределенной, меняющейся среды и не может

быть уверено в каком-либо исходе происходящих событий. А вот текущее планирование и планирование на

уровне подразделений, например планирование производства, как правило, обладают высокой

определенностью и точностью в предвидении результатов.

Другой тип систем планирования предполагает недостаток определенности во внешней среде и

нехватку информации. Так, нельзя предусмотреть определенное значение результата решения X, принятого

менеджером, если этот результат может воплотиться с 80-процентной вероятностью.

Системы планирования, не дающие полной предсказуемости результата, называют вероятностными

(стохастическими).

Временная ориентация идей планирования

Типы планирования различаются также в зависимости от того, ориентированы ли основные идеи

планирования в прошлое, настоящее или будущее. В этом смысле выделяют 4 типа планирования: реактивное

(нацеленное только в прошлое), инактивное (приспосабливающееся только к настоящему), преактивное

(предпочитающее смотреть только в будущее) и интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех

лучших идей планирования).

По содержанию планирования в аспекте предпринимательский политики выделяют

стратегическое планирование – приоритет высшего уровня управления (относится к поиску новых

возможностей и продуктов производства), тактическое - приоритет среднего уровня управления (относится к

созданию предпосылок для известных возможностей и продуктов) и оперативное - приоритет низшего уровня

управления (относится к реализации данной возможности),

Стратегическое планирование предусматривает разработку, прежде всего глобальных целей развития

предприятия в отдаленной перспективе с учетом неконтролируемых факторов внешней среды: политических

событий, инфляции, безработицы, нарушений торгового баланса, изменений кредитных ставок и т.п. На этой

стадии устанавливают главные цели и важнейшие результаты деятельности предприятия при условии

сохранения действующей политики. Затем их сравнивают с результатами, которые должны быть получены

при достижении уровня установленных целей развития и выявляют резервы. Вырабатывают стратегические

решения, позволяющие реализовать эти резервы с учетом средств и способов достижения поставленных

целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатывают также новые возможности

предприятия, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых производств

или приобретения оборудования, смена профиля предприятия или радикальное изменение технологии.

Существует несколько вариантов стратегических планов развития предприятия:

 суммативный (главный) план дает представление о предприятии в будущем, основных целях,

направлениях и стратегиях его развития, рынках сбыта, требованиях к желательным темпам роста

производства и прибыльности;

 функциональный план отражает новые направления деятельности предприятия без учета его

отдельных подразделений (производственных, сбытовых, инвестиционных и др.) с целью оптимального

распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов в перспективе;

 экономический план по возможности конкретизирует суммативный план в показателях

прибыли, рентабельности, оборота, инвестиций, доли рынка, а также показывает направления и способы

конкуренции, возможные последствия реализации различных стратегий;

 план развития предприятия предусматривает мероприятия по перестройке или

совершенствованию его структуры и системы управления в связи с реализацией суммативного плана.

Тактическое планирование — это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы

организации для достижения стратегических целей. Если стратегический план отвечает на вопрос: «Что

делать?», то тактический план отвечает на вопрос: «Как достичь поставленной цели?».

Тактические планы обычно содержат количественные показатели по продуктам, данные о

капиталовложениях и источниках финансирования. Их разрабатывают в производственных подразделениях

предприятия с ориентацией на ликвидацию так называемых узких мест, т.е. на такие сферы деятельности, где

наиболее ограничены возможности влияния на общие результаты.

Функциональные подразделения предприятия отвечают за разработку планов развития своих

подразделений по производственным мощностям, труду, прибыли, маркетингу, финансам. На уровне

предприятия тактическое планирование осуществляют по отдельным проектам, разрабатывают планы

научных исследований, маркетинга, производства, ввода мощностей по труду и финансовый план.

Оперативное планирование – это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в

коротком и среднем периодах, например планирование производства, планирование маркетинга и т.п. Под

оперативным планированием понимают также составление бюджета организации.

Оперативное планирование на предприятии охватывает период от одного до 10-12 рабочих дней. В

условиях динамичного хода производственного процесса и непрерывного действия дестабилизирующих

факторов могут возникнуть такие отклонения в ходе строительства объектов, которые при использовании

месячного и годового цикла планирования в последующем трудно ликвидировать. В такой обстановке

переходят к планированию по недельно-суточным, а при монтаже зданий и сооружений из крупных панелей и

объектных блоков – по суточно-часовым графикам.

С уменьшением периода съема информации трудоемкость ее переработки в подготовке плановых

решений и при их передаче исполнителям резко возрастает, поэтому возникает необходимость включения в

структуру управления специальной службы регулирования, которую называют диспетчерской, а само

управление по краткосрочным графикам - диспетчерским управлением (ДУ).

Недельные и суточные циклы планирования вводятся в трестах-площадках, в удаленных от трестов

(объединений) строительно-монтажных управлениях и в отдельно работающих организациях с различными

видами собственности. Региональные тресты (объединения) в последнем случае решают вопросы

регулирования при возникновении отклонений от календарных планов, которые первичные организации не

могут устранить своими силами.

В состав оперативных планов входят графики производства СМР, обеспечения производства работ

материалами и конструкциями, работы строительных машин и транспортных средств. Формы графиков

обычно определяются руководством трестов (объединений).

В этих графиках показатели годового (месячного) плана детализируются до суточных заданий, при

этом последовательность работ указывается в соответствии с календарным планом. Для удобства пользования

графиками работы и ресурсы в них группируются пообъектно и побригадно.

В недельно-суточных графиках (НСГ) каждая позиция календарного плана - технологический

комплекс работ - может быть разделена на строительно-монтажные процессы. В каждой строке графика

показываются объем работы на неделю, ее плановая себестоимость и затраты труда. В графах,

отражающих дни недели, строки делятся на две части: в первой - показывается задание на каждый день, а

во второй - его выполнение. В НСГ отражаются не только основные, но и подготовительные работы.

Недельно-суточные графики поставки материалов и конструкций разрабатываются также

пообъектно и побригадно. В них указывается количество ресурсов, требующихся по графику, имеющихся на

объекте и дополнительно поставляемых. В недельно-суточных графиках работы машин, составляемых

пообъектно, дается потребность в машинах на каждую смену. В формах НСГ обеспечения материальными

ресурсами и машинами строки также разбиваются на две части - задание и выполнение и используются для

контроля, регулирования и ежедневного учета. Таким образом, недельно (декадно) -суточные графики – это

оперативные документы, которые позволяют организовать выполнение каждой позиции календарных и

месячных планов по дням недели (декады).

В суточно (сменно) -часовых графиках обычно совмещаются монтажные и транспортные

процессы, что позволяет устанавливать элементы зданий (панели, объемные блоки) в проектное положение

непосредственно с транспортных средств. При такой организации монтажа отпадает потребность в

приобъектных складах, в разгрузке сборных элементов на склад и передаче их со складов к месту монтажа.

В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы, составленные

организацией, планирование разделяют на 3 типа:

Долгосрочное планирование охватывает длительные периоды времени — от 10 до 25 лет. Процесс

долгосрочного планирования включает следующие стадии: экономическое прогнозирование, стратегическое

планирование, разработка долгосрочного плана.

 Экономическое прогнозирование. Под экономическим прогнозом понимают многовариантную

гипотезу о возможных направлениях и результатах деятельности предприятия в перспективе, а также

требуемых для их достижения ресурсах и организационных мерах. При экономическом прогнозировании

проводят сопоставительный анализ возможностей предприятия с достижениями конкурентов, изучают

состояние рынка, особенности отрасли, в пределах которой будет функционировать предприятие.

Разработка долгосрочного плана. На этой стадии разрабатывают общие принципы ориентации

предприятия на перспективу (концепцию развития), определяют главное направление и программы развития,

содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение

поставленных целей. Долгосрочное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам

деятельности предприятия:

 определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;

 внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

 диверсификация производства и обновление продукции;

 формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;

 совершенствование организации управления по отдельным подразделениям, кадровая

политика.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Это

планы, разрабатываемые на 3-5 лет.

В среднесрочных планах формулируют основные задачи на установленный период:

производственную стратегию предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция и рост

производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегию сбыта

(структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки,

проведение мероприятий, содействующих увеличению сбыта); финансовую стратегию (объемы и

направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровую

политику (состав и структура кадров, их подготовка и использование). Наряду с этим определяют объемы и

структуру необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной

специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в

определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных

долгосрочной программой развития.

Краткосрочное планирование - это разработка планов на 1-2 года (обычно краткосрочные планы - это

годичные планы). Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования необходимых

для достижения целей ресурсов организации, определенных в более длительных планах.

Краткосрочное (текущее) планирование осуществляют путем детальной разработки планов для

предприятия в целом и его отдельных подразделений. Главная задача текущего планирования - разработка

плана реализации продукции и на его основе системы планов: по сырью, производства, по труду, движения

запасов готовой продукции, сметы расходов, рекламных мероприятий, реализации прибыли, кредитного,

капитальных вложений, исследований и разработок, финансового плана.

Реализацию текущих планов осуществляют через систему бюджетов, или финансовых планов,

которые составляют обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению -

центру прибыли, а затем консолидируют в единый бюджет, или финансовый план предприятия.

Бюджет представляет собой план расходов и доходов в стоимостном и натуральном выражении.

Бюджеты должны соответствовать всем разделам плана и охватывать все стороны деятельности предприятия.

Бюджеты составляют или укрупнено, или разрабатывают в деталях. Общий бюджет предприятия включает

все бюджеты по различным направлениям планируемой деятельности.

Выделяют два основных вида бюджетов: бюджеты капитальных затрат и бюджеты текущих операций.

Бюджеты капитальных затрат применяют исключительно для контроля и оценки долгосрочных планов,

требующих для реализации больших капитальных вложений. Бюджеты текущих операций используют для

планирования и контроля повседневной производственной и сбытовой деятельности и связанных с этим

функций.

По предмету планирования (объектам планирования) -целевое (относится к определению общих,

стратегических и оперативных целей и ограничений), планирование средств (относится к планированию

потенциалов, таких как персонал, оборудование, материалы, финансы, информация), программное

планирование (планирование программ производства и сбыта).

По сферам функционирования - планирование сбыта (планирование цели сбыта, программы

действий, расходов на сбыт, развитие сбыта), планирование производства (планирование программы

подготовки и хода производства), планирование персоналa (планирование потребности в персонале,

подготовки персонала), планирование заготовок (планирование потребностей, закупок), инвестиционное

планирование, планирование финансов (планирование платежных средств, покрытий капиталов, вложений

капиталов) и расширенное общее планирование,

5. Стратегическое планирование. (Сетевые модели).

Стратегическое планирование- процесс выбора руководящей линии функционирования

предприятия, направленной на достижение конечных целей деятельности.

Стратегическое планирование является частью процесса планирования в экономической организации.

Этапы представлены на рисунке 3.1.

Рис.3.1. Этапы стратегического планирования

Объект стратегического планирования - деятельность хозяйствующих субъектов, структурных

элементов национальной экономики, вся национальная экономика страны с позиций их будущего состояния в

ближней и долгосрочной перспективах.

Стратегическое планирование предусматривает разработку, прежде всего, глобальных целей развития