Лекции - Стратегическое управление

Подождите немного. Документ загружается.

рыночной нише связана со значительными затратами

или трудностями);

 ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь

рынок, однако оно может качественно обслуживать

потребителей рыночной ниши.

Риски

(опасности)

 Рыночная ниша становится настолько

привлекательной, что переполняется конкурентами;

 различия в ценах специализированных предприятий и

предприятий, работающих на всем рынке, могут стать

настолько большими, что потребители откажутся от

преимуществ специализированных товаров;

 различия между потребностями целевого сегмента и

всего рынка могут сократиться;

 конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой

рынок и достичь более высокого уровня

специализации.

18. Бизнес-план как форма представления стратегии развития

бизнес единицы.

Деловая стратегия, которая разрабатывается на уровне бизнес-единицы

предприятия или его хозяйственного подразделения, работающего на

определенном товарном рынке, имеет гораздо более конкретный характер,

чем корпоративная стратегия, и может быть представлена в виде конкретного

плана или программы ее реализации.

Распространенной формой представления стратегии развития бизнес-

единицы является бизнес-план – подробный четко структурированный и

тщательно подготовленный документ, описывающий цели предприятия, пути

достижения поставленных целей и их последствия для предприятия. Это

удобная общепринятая форма ознакомления инвесторов с проектом, в

котором им предлагается принять участие.

Бизнес-план, как и стратегический план предприятия, разрабатывается

на достаточно длительный период, однако между ними существует ряд

различий:

 бизнес-план включает не весь комплекс целей предприятия, а только

одну из них, которая связана с созданием или развитием определенного

бизнеса;

 бизнес-план имеет четко очертанные временные рамки. По истечении

определенного периода заложенные в бизнес-плане цели и задачи

должны быть выполнены, в то время как стратегическим планам

присущ скользящий принцип планирования (добавление к плану

очередного периода по мере достижения показателей текущего

периода);

 в бизнес-плане весомое значение имеют функциональные

составляющие (план производства, план маркетинга, финансовый

план), которые являются полноправными, равновесными частями

структуры бизнес-плана.

Необходимо отметить, что бизнес-план является итоговым

документом, написанию которого должно предшествовать определение

целей и миссии бизнеса, анализ внешней среды, собственных возможностей

предприятия или бизнес-единицы.

Анализ нескольких сотен бизнес-планов и инвестиционных проектов

позволил авторам выделить наиболее типичные и часто встречающиеся

ошибки и погрешности в составлении бизнес-планов. Характерными чертами

проанализированных бизнес-планов являются:

 производственный подход, выражающийся в предложении

производства какой-либо продукции в связи с наличием технической

идеи, изобретения или свободные производственных площадей без

оценки перспектив потенциального рынка сбыта. Часто в бизнес-плане

отсутствует обоснование возможного объема продаж. Между тем

позиция кредиторов заключается в том, что предприятие должно

доказать возможность сбыта своей продукции по планируемым ценам;

 слабое знание рынка, возможных потребителей, их пожеланий и

предпочтений. Недостаточное внимание к изучению конкурентов и

позиции предприятия на рынке;

 непроработанность вопросов сбыта продукции, хотя в настоящее время

это является основной проблемой практически всех предприятий;

 некорректность финансовых расчетов, которая проявляется в

необоснованности используемых предположений (например,

равномерность и неизменность затрат), упущении важных статей

затрат (особенно часто забывают про местные налоги, включаемые в

себестоимость продукции, упускают из вида затраты на рекламу,

охрану, транспорт и т.д.);

 в разделе «Менеджмент права и собственности» редко удается

сформулировать требования к управленческой команде, которая будет

реализовывать бизнес-план, ее опыту и квалификации, а также описать

механизм реализации выбранной стратегии;

 очень часто в бизнес-плане не рассматриваются риски, трудности и

проблемы, которые могут встретиться при его реализации.

Излишний оптимизм и энтузиазм предпринимателей часто приводят к

завышенным оценкам и темпам роста бизнеса. Рост предприятия может

сдерживаться недоступностью дополнительных денежных ресурсов, а также

такими факторами, как ограниченный и неправильно определенный спрос на

продукцию, давление конкурентов и невозможность расширения рынка

сбыта, экономическая и политическая ситуация в стране. Препятствовать или

сдерживать реализацию выбранной стратегии могут и внутренние факторы.

19. Подходы к выработке стратегии. Стратегии концентрированного,

интегрированного, диверсифицированного роста.

Базовые или эталонные стратегии отражают четыре различных подхода

к росту фирмы и связаны с изменением одного или нескольких элементов:

продукта, отрасли, положения фирмы внутри отрасли, технологии.

К стратегиям концентрированного роста относятся стратегии,

связанные с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других

элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить

свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.

Фирма также ведет поиск возможностей улучшения своего положения на

существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Типами стратегий концентрированного роста являются:

 Стратегия усиления позиций на рынке, при котором фирма делает все,

чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие

позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших

маркетинговых усилий.

 Стратегия развития рынка, заключается в поиске новых рынков для

уже производимого продукта;

 Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи

роста за счет производства нового продукта, который будет

реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста связаны с расширением фирмы

путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять

интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем

расширения изнутри.

Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

 Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост

фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над

поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры,

осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже

осуществляющие снабжение. В результате реализации данной

стратегии у фирмы снижается зависимость от колебания цен на

комплектующие и запросы поставщиков.

 Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в

росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над

структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем,

а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции

очень выгоден, когда посреднические услуги значительно

расширяются или когда фирма не может найти посредников с

качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае,

когда фирма больше не может развиваться на данном рынке с данным

продуктом в рамках одной отрасли.

Существуют следующие факторы, обуславливающие выбор стратегии

диверсифицированного роста:

 рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии

насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того,

что продукт находится на стадии умирания.

 антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего

расширения бизнеса в рамках одной отрасли;

 может быть облегчен выход на мировые рынки;

 могут быть сокращены потери от налогов и т.д.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются:

 Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и

использовании дополнительных возможностей производства новых

продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. При этом

существующее производство остается в центре бизнеса, а новое

возникает исходя из возможностей, которые заключены в освоенном

рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах

функционирования фирмы.

 Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает рост на

существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой

технологии, отличной от используемой. Фирма должна

ориентироваться на производство технологически не связанных

продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности

фирмы, например, в области поставок. Так новый продукт должен быть

ориентирован на потребителя основного, но по своим качествам он

должен быть сопутствующим уже производимому продукту.

 Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в расширении

фирмы за счет производства технологически не связанных с уже

производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых

рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий

развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих

факторов. В частности от компетентности имеющегося персонала и в

особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия

необходимых сумм денег и т.п.

20. Условия реализации и виды стратегий сокращения

Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в

перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с

необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и

кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная

перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию

стратегий целенаправленного сокращения производства. Необходимо четко

осознавать, что стратегии сокращения – это такие же стратегии развития

бизнеса, как и стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их

невозможно избежать. Более того, иногда это единственно возможные

стратегии обновления бизнеса, так как в большинстве случаев обновление и

рост – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяют четыре типа стратегии целенаправленного сокращения

бизнеса:

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай

стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести

дальнейший бизнес;

Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного

взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в

краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к

бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но

может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия

предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и

максимальное получение максимального дохода от распродажи имеющегося

продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора

урожая» рассчитана на то, что при постепенном сокращении данного бизнеса

до нуля добиться за период сокращения получения максимального

совокупного дохода;

Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или

продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить

долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия

реализуется, когда одно из производств плохо сочетается с другими, а также

тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных

бизнесов;

Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии

сокращения, т.к. ее основной идеей является поиск возможностей

уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по

сокращению затрат. Реализация данной стратегии связана со снижением

производственных затрат, повышением производительности, сокращением

найма и даже увольнением персонала, прекращением производства

неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Стратегия

сокращения расходов в отличие от стратегии сокращения носит временный

характер, и, можно сказать, что стратегия сокращения затрат переходит в

стратегию сокращения, когда начинают продаваться подразделения или же в

достаточно большом объеме основные фонды.

21. Портфельный анализ предприятия. Цели и основные этапы

портфельного анализа.

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, - это

совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений

(стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же

владельцу.

Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого

руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную

деятельность с помощью вложения средств в наиболее прибыльные или

перспективные ее направления и сокращения / прекращения инвестиций в

неэффективные проекты. При этом оценивается относительная

привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом

из этих рынков. Предполагается, что портфель предприятия должен быть

сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание

подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для

обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими

некоторым избытком капитала.

Цель портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь

менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и

прибылей в диверсифицированной компании. Портфельный анализ

обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования

портфельных стратегий для определения разумной диверсификации

деятельности многоотраслевой фирмы. Он помогает введению единой

терминологии и управленческой структуры с целью облегчения

коммуникации внутри фирмы.

Одним из наиболее важных направлений использования результатов

портфельного анализа является принятие решений о реструктуризации

фирмы с целью использования открывающихся возможностей как внутри

фирмы, так и вне ее.

Ученые и практики разработали ряд аналитических методов и моделей,

которые могут быть полезными при принятии стратегических решений.

Наиболее известны среди них матрица Ансоффа, подходы к анализу

конкуренции М. Портера, матрицы портфельного анализа Бостонской

консультационной группы (БКГ), консультационных фирм McKincey и

Arthur D. Little. Кроме того, особо следует выделить проект PIMS (Profit

Impact of Market Strategies).

Во всех матрицах портфельного анализа по одной оси определяется

оценка перспектив развития рынка, по другой – оценка

конкурентоспособности хозяйственных подразделений предприятия.

Обычно процесс портфельного анализа разделяется на четыре этапа:

1. Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции)

разбиваются на стратегические единицы бизнеса.

2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-

единиц и перспективы развития соответствующих рынков. При этом разные

консультационные фирмы предлагают различные критерии оценки

перспектив развития рынка и деятельности бизнес-единиц на этих рынках.

3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы (бизнес-

стратегия), и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в

однородные группы.

4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений

предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии,

соизмеряя прибыль и ресурсы, необходимые каждому подразделению. На

основе такого сравнительного анализа возможно принятие решений о

корректировке бизнес-стратегий. Это самый сложный этап стратегического

менеджмента, где велико влияние субъективного опыта менеджеров, их

умения прогнозировать и предвидеть развитие событий внешней среды,

своеобразного «чутья рынка» и других неформализуемых моментов.

Главный недостаток портфельного анализа заключается в

использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда

можно экстраполировать в будущее.