Лекции - Стратегическое управление

Подождите немного. Документ загружается.

• создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает:

 коммуникационные процессы;

 организационные структуры; •

 нормы, правила, процедуры;

 распределение прав и ответственности;

 иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

 изготовление продукта;

 снабжение и ведение складского хозяйства:

 обслуживание технологическою парка;

 осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает

следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

 стратегия продукта, стратегия ценообразования;

 стратегия продвижения продукта на рынке;

 выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением

эффективного использования и движения денежных средств в организации:

60928 поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение

прибыльности;

60929 создание инвестиционных возможностей и т. п.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор

характеристик, заключение по которым должно позволить составить список

сильных и слабых сторон организации.

Сильные стороны:

• выдающаяся компетентность;

• адекватные финансовые ресурсы;

• высокая квалификация;

• хорошая репутация у покупателей;

• известный лидер рынка;

• изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности

организации;

• возможность получения экономии от роста объема производства;

• относительная защищенность от сильного конкурентного давления;

• подходящая технология;

• преимущества в области издержек;

• преимущества в области конкуренции;

• наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

• проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

• нет ясных стратегических направлений;

• ухудшающаяся конкурентная позиция;

• устаревшее оборудование;

• более низкая прибыльность потому, что...;

• недостаток управленческого таланта и глубины владения

проблемами;

• отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и

компетентности;

• неэффективное отслеживание процесса выполнения стратегии;

• наличие с внутренними производственными проблемами;

• уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

• отставание в области исследований и разработок;

• очень узкая производственная линия;

• слабое представление о рынке;

• конкурентные недостатки;

• ниже среднего маркетинговые способности;

• неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

8. Анализ организационной культуры. Факторы, оказывающие влияние

на организационную культуру.

Каждая организация имеет свою организационную культуру. Она

оказывает сильное влияние на построение взаимоотношений с внешним

окружением, на выбор методов ведения конкурентной борьбы.

Существует несколько устойчивых признаков, которые помогают

оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура

порождает в организации. Информацию об организационной культуре можно

получить из различных публикаций, в которых организация представляет

себя.

Учреждения с сильной организационной культурой стремятся

подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание

разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время

для организации со слабой организационной структурой характерно

стремление в публикациях говорить о формальных организационных и

количественных аспектах своей деятельности.

Для понимания организационной культуры важно знать, как построена

система карьеры, и какие критерии служат для продвижения работников.

Если в организации работников продвигают быстро и по результатам личных

достижений, то можно предположить, что существует слабая

организационная культура. Если карьера сотрудников имеет долгосрочный

характер и предпочтение отдается умению хорошо трудиться в коллективе,

то такая организация имеет явные признаки сильной организационной

культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того,

существует ли в организации устойчивые заповеди, неписанные нормы

поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п. и насколько об

этом осведомлены все сотрудники организации, насколько серьезно они

относятся ко всему этому.

9.Методы анализа среды. Метод СВОТ. Составление профиля среды.

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) — сила

(strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats)

— является широко признанным подходом, позволяющим провести

совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология СВОТ

предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и

возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними,

которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования

стратегии организации.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон

организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап

установления связей между ними. Для установления этих связей составляется

матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (таблица 1).

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны). В

верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы).

На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности);

СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и

угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все

возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены

при разработке стратегии поведения организации.

Таблица 1. Матрица СВОТ

Возможности

Угрозы

Сильные стороны

Поле СИВ Поле СИУ

Слабые стороны

Поле СЛВ Поле СЛУ

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует

разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для

того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во

внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия

должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся

возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать

использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар,

находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую

стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и

попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

10. Анализ среды предприятия. Составление матрица

возможностей и матрицы угроз.

Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важно

не только вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с т.з.

важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования

каждой конкретной возможности на матрице возможностей (таблица 2).

Таблица 2 Матрица возможностей

Вероятность

использования

возможностей

Влияние

Сильное Умеренное Малое

Высокая Поле ВС Поле ВУ Поле ВМ

Средняя Поле СС Поле СУ Поле СМ

Низкая Поле НС Поле НУ Поле НМ

Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ, и СС, имеют большое

значение для организации, и их надо обязательно использовать.

Возможности, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не

заслуживают внимания. Использовать возможности, попадающие на

оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Подобная матрица составляется для оценки угроз (таблица 3).

Таблица 3 Матрица угроз

Вероятность

реализации

угрозы

Возможные последствия

Разрушение

Критическое

состояние

Тяжелое

состояние

«Легкие

ушибы»

Высокая Поле ВР Поле ВК Поле ВТ Поле ВЛ

Средняя Поле СР Поле СК Поле СТ Поле СЛ

Низкая Поле НР Поле НК Поле НТ Поле НЛ

Угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень

большую опасность для организации и требуют немедленного и

обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ, СК и НР, также

должны находится в поле зрения высшего руководства и быть устранены в

первостепенном порядке. Требуется внимательный и ответственный подход к

устранению угроз, попавших на поля НК, СТ и ВЛ, хотя при этом не ставится

задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля

угрозы также не должны выпадать из поля зрения высшего руководства

организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

11. Анализ среды предприятия. Составление профиля среды.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости

организации для анализа среды может быть применен метод составления ее

профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля

отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней

среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить

относительную значимость для организации отдельных факторов среды

(таблица 4).

В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды.

Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

 важности для отрасли по шкале: 3 – большая, 2 – умеренная, 1 – слабая;

 влияние на организацию по шкале: 3 – сильное, 2 – умеренное, 1 –

слабое, 0 – отсутствие влияния;

 направленности по шкале: + 1 – позитивная, - 1 – негативная.

Таблица 4 Таблица профиля среды

Факторы

среды

Важность

для отрасли,

Влияние на

организацию,

Направленность

влияния,

Степень

важности,

D = А*В*С

…

Далее все три экспертных оценки перемножаются, и получается

интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для

организации. По этой оценке руководство фирмы может заключить, какие из

факторов среды имеют более важное значение для их организации и,

следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы

заслуживают меньшего внимания.

12. Роль, значение и сущность миссии в стратегическом управлении

При самом обобщенном и в то же время при самом углубленном

понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы

устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и

ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех,

кто воспринимает организацию извне. Более того, миссия позволяет

сориентировать или же даже подчинить интересы «внутренних» по

отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Определяя

то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям

людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть

и осознавать не только что они должны делать, но и для него они

осуществляют свои действия. Существует широкое и узкое понимание

миссии.

В широком понимании миссия — это философия и предназначение,

смысл существования организации.

Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы,

в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою

деятельность. Что касается второй части миссии, то она может меняться в

зависимости от глубины возможных изменений в организации и в среде ее

функционирования.

В узком понимании миссия — это сформулированное утверждение

относительно того, для чего или по какой причине существует организация,

т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл

существования организации, в котором проявляется отличие данной

организации от ей подобных.

Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий

философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что

делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту

организацию, в которой она была выработана.

Кроме того, она способствует формированию или закреплению

определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней

среды. Миссия способствует единению внутри организации и созданию

корпоративного духа.

Также миссия создает возможность для более действенного управления

организацией в силу того, что она:

• является базой для установления целей организации, обеспечивает

непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии

организации, устанавливая направленность и допустимые границы

функционирования организации;

• дает общий подход к распределению ресурсов организации и создает

базу для оценки их использования;

• расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем

самым позволяет применять более широкий набор приемов, мотивирования.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно

того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает

основные направления движения организации и отношение организации к

процессам и явлениям, которые протекают внутри и вовне ее.

13. Понятие и виды целей. Направление установления целей.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования

организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное

состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация,

фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря,

Цели — это конкретное состояние отдельных характеристик

организации, достижение которых является для нее желательным и на

достижение которых направлена ее деятельность.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения,

цели делятся на долгосрочные (3 – 5 лет) и краткосрочные (1 – 2 года).

Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и

краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели,

которые называются среднесрочными.

Направления установления целей

Существует четыре сферы, в которых организации устанавливают свои

цели:

1) доходы организации;

2) работа с клиентами;

3) потребности и благосостояние сотрудников;

4) социальная ответственность.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых

организациях устанавливаются цели, являются следующие:

1. В сфере доходов:

 прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли

рентабельности, дохода на акцию и т.п.;

 положение на рынке, описываемое такими показателями как доля

рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля

отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

 производительность, выражающаяся в издержках на единицу

продукции, материалоемкости, в отдаче с единицы производственных

мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;

 финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими

структуру капитала, движение денег в организации, величину

оборотного капитала и т.п.;

 разработка, производство продукта и обновление технологии,

описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение

проектов в области НИР, сроки введения в действие нового

оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки

выведения нового продукта на рынок, качество продукта и т.п.

2. В сфере работы с клиентами:

 работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость

обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.

3. В сфере работы с сотрудниками:

 изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях,

устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и

т.п.;