Лекции - Стратегическое управление

Подождите немного. Документ загружается.

 человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей,

 отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров,

повышение квалификации работников и т.п.

4. В сфере социальной ответственности:

 оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как

объем благотворительности, сроки проведения благотворительных

акций и т.п.

14. Иерархия целей. Требования к целям.

Иерархия целей

В любой крупной организации, имеющей несколько различных

структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается

иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого

уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения

целей в организации обусловлена тем, что:

• цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и

имеют более долгосрочный временной интервал достижения;

• цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для

достижения целей более высокого уровня.

Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются

их конкретизацией и детализацией, «подчинены» им и определяют

деятельность организации в ближайшей перспективе. Краткосрочные цели

как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей.

Именно посредством достижения краткосрочных целей организация шаг за

шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает

«связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех

подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей

построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей,

вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом.

Требования к целям

1. Цели должны быть достижимыми. Они не должны быть

нереалистичными, выходящими за предельные возможности исполнителей.

Нереальная цель приводит к демотивации работников и потере ими

ориентира, что очень негативно скрывается на деятельности организации.

2. Цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким

образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в

соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении.

3. Цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны

быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно

измерить, либо же можно было бы каким-то другим объективным способом

оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают

разночтения, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и

вызывают конфликты.

4. Цели должны быть конкретными, обладающими необходимыми

характеристиками для того, чтобы можно было однозначно определить, в

каком направлении должно осуществляться движение организации. Цель

должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате

деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен ее достигать.

5. Цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает,

что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели —

долгосрочным. Но иерархическая совместимость — не единственное

направление установления совместимости целей. Важно, чтобы не

противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к

установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на

существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели

прибыльности и благотворительности.

6. Цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния,

определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому

придется их достигать. Так как покупатели (еще один субъект влияния на

организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания

организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их

интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения

цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при

установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие,

например, как развитие среды проживания в местном масштабе и т.п.

14. Понятие и виды конкурентных преимуществ.

Конкурентное преимущество – это положение фирмы на рынке,

позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

Конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и

неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически

важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют

побеждать в конкурентной борьбе. Существует множество способов

достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но

наиболее общими являются:

 лидерство в издержках (себестоимости продукции);

 дифференциация продукции;

 фокусирование (концентрация);

 ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);

 синергизм.

Первые три направления М. Портер называет базовыми стратегиями,

имея в виду их универсальную применимость (таблица 5).

Таблица 5. Приоритетность общих стратегий по М. Портеру

Вся отрасль 1. Лидерство в

издержках

2. Дифференциация

продукции

Конкурентный охват 3а. Фокусирование на

издержках

3б. Фокусирование на

дифференциации

продукции

Сегмент рынка Низкие издержки Дифференциация

Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в

отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед

выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд

ограничивающих факторов:

 ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а

также тип потенциальных покупателей;

 панируемые каналы распределения продукции;

 регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд

смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.

При этом предприятие может выбрать массовый рынок или узкую

рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями,

предприятие расширяет область выбора стратегий. Когда стратегии

минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый

рынок, они называются лидерством в издержках и дифференциацией

продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на

рыночную нишу, они называются фокусированием. Выбор конкретной

стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала

предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя

среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной

стратегии.

Для сохранения или, наоборот, изменения конкурентных преимуществ

в связи с изменением конкурентной среды и предпочтений потребителей

необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание

изменений потребительских предпочтений.

15. Конкурентные преимущества на основе низких издержек

Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение

конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные

элементы товара или услуги и, соответственно, более низкой себестоимости

по сравнению с конкурентами. Стремление быть производителем с

наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный

способ конкуренции на рынках, где большинство покупателей

чувствительны к ценам. Цель заключается в том, чтобы поддерживать

преимущества перед конкурентами и получать больше прибыли. При этом

продукция может продаваться по более низким ценам, чтобы «отбить

покупателей» у конкурентов, либо по текущим рыночным ценам, но в этом

случае фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и

сбыт.

В этом случае основное предприятие направлено на контроль затрат,

что является необходимым условием реализации такой стратегии. При этом

качество продукции, сервис, другие параметры не столь значимы. Стимулом

использования данной стратегии является наличие в отрасли опытной

кривой, или, иными словами, эффекта масштаба и привлечение большого

числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором

выбора.

Данная стратегия возможна при массовом выпуске

стандартизированной, как правило, дешевой, продукции и отлаженных

каналах сбыта. Но, кроме того, такая стратегия возможна при выпуске

продукции, продвинутой на рынок за счет рекламы. Отсюда следует, что

преимущество в издержках не означает низких цен. Фирма может продавать

продукцию по достаточно высоким ценам, получая дополнительную

прибыль, или увеличивать затраты на рекламу и осуществлять продвижение

продукции на рынок при неизменных ценах. Основные характеристики

стратегии лидерства в издержках приведены в таблице 6.

Таблица 6. Лидерство в издержках

Необход

имые

рыночны

е условия

 спрос на продукцию высокоэластичен по цене и достаточно

однороден;

 преобладает ценовая конкуренция;

 различия в товарных марках малозначимы для покупателей;

 наличие крупных покупателей, которые могут диктовать

условия сделки, сбивая цену;

 отраслевая продукция стандартизирована, покупатель

может приобрести ее у разных продавцов;

 предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья,

рабочей силы или другим источникам снижения

себестоимости продукции

Риски

(опаснос

ти)

 увлечение производством одного товара, забывая о

необходимости обновления продукции (например,

компания Ford выпускала дешевый автомобиль, но одного

типа);

 появление технологических новинок, которые сводят на нет

преимущество в издержках;

 новые конкуренты и последователи получают такие же

преимущества путем имитации товаров или осуществления

инвестиций в оборудование;

 неспособность уловить необходимость смены продукции

или рынка в результате чрезмерного увлечения проблемой

снижения себестоимости;

 инфляционный рост издержек, подрывающий способность

фирмы снижать себестоимость

 изменение предпочтений потребителей, их

чувствительности к ценам в пользу качества товаров, услуг

и других характеристик;

 появление новых, более совершенных товаров.

Считается, что компания, осуществляющая лидерство в издержках,

получает следующие выгоды, которые защищают ее от пяти сил

конкуренции по М. Портеру:

 компания-лидер может вести наступательную ценовую конкуренцию,

обеспечить защиту от ценовой войны, использовать низкие издержки в

борьбе за долю рынка;

 она лучше защищена от диктата крупных поставщиков,

доминирующих на рынке, если главным источником преимуществ в

области издержек является внутренняя эффективность;

 крупные покупатели редко бывают способны сбивать цены ниже

уровня, обеспечивающего выживание первых двух (по размеру

издержек) производителей в отрасли;

 способность компании-лидера диктовать цены действуют как

дополнительный барьер входа в данную отрасль;

 точно так же компания-лидер с помощью цен может оградить рынок от

товаров-заменителей.

16.Конкурентная стратегия на основе дифференциации продукции

В противоположность стратегии лидерства в издержках, которая

ориентирована на обслуживание всего рынка стандартизированного товара,

стратегия диверсификации направлена на изготовление особой продукции,

являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция

предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная

продукция и которые готовы платить за ее уникальность.

Дифференциация продукции или, иными словами, обособление товара

на рынке означает способность предприятия обеспечить уникальность и

более высокую стоимость (по сравнению с конкурентами) продукта для

покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых

характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

Диверсификация предполагает ясное понимание потребительских нужд

и предпочтений, выполнение обязательств перед покупателями, знание

собственных возможностей предприятия, осуществление постоянных

инноваций. Потенциальной основой диверсификации продукции являются

факторы, повышающие ценность продукции для покупателя, в том числе

психологическая удовлетворенность. При дифференциации продукции

себестоимость повышается, но затраты имеют второстепенную роль, так как

компенсируются, как правило, за счет установления более высокой цены.

Тем самым дифференциация продукции позволяет уклониться от ценовой

конкуренции, «разойтись» с конкурентами по разным рыночным сегментам.

Обычно выделяют продуктовую дифференциацию, дифференциацию

персонала, сервисную и дифференциацию имиджа.

Продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с

характеристиками и / или дизайном лучшим, чем у конкурентов.

Сервисная дифференциация — это предложение разнообразного и

более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг,

сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок,

установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и

консультирование клиентов).

Дифференциация персонала — это найм и тренинг персонала,

который осуществляет свои функции роботы с клиентами более эффективно,

чем персонал конкурентов. Хорошо обученный персонал отличает

компетентность, дружелюбие, доверие.

Дифференциация имиджа — это создание имиджа организации и/или

продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. Так,

большинство известных марок сигарет имеют схожие вкусовые качества,

однако марка Marlboro за счет имиджа завоевала 30% мирового рынка

сигарет. При использовании дифференциации имиджа фирма может

выпускать продукцию под разными торговыми марками для различных

сегментов рынка.

Основные характеристики стратегии дифференциации приведены в

таблице 7.

Таблица 7. Дифференциация продукции

Необходимые

рыночные

условия

 Существует множество отличительных

характеристик продукции, которые выделяются и

ценятся потребителями;

 существует большое количество покупателей,

которые признают выделенные характеристики

ценными для себя;

 преобладает неценовая конкуренция;

 признаки дифференциации не могут быть

имитированы оперативно и без привлечения

значительных затрат;

 спрос на продукцию разнообразен по структуре.

Риски

(опасности)

 Дифференциация может превзойти разницу в цене –

уровень цены может стать настолько высоким, что

для покупателей финансовые соображения окажутся

важнее приверженности торговой марке;

 фирма не понимает или не способна определить то,

что составляет ценность для покупателей;

 имитация (копирование) может скрыть ощутимую

разницу товаров;

 фирма игнорирует необходимость доведения до

покупателей информации о ценности продукции,

полагаясь только на реальную базу

дифференциации;

 может снизиться потребность покупателей в

дифференцированной продукции, что возможно с

ростом их информированности.

17. Конкурентная стратегия на основе

фокусирования (узкой специализации)

Стратегию фокусирования, или узкой специализации, можно

определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной

деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия

предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно

небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента,

каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от

предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области

конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Ниша рынка может быть

определена с точки зрения географической уникальности, специальных

требований к использованию продукции или ее особых характеристик,

важных только для участников ниши.

Выделяют два направленная фокусирования: в пределах выбранного

сегмента рынка фирма старается достичь преимущества в издержках, либо

усиливает дифференциацию продукции, либо осуществляет то и другое.

Основные характеристики стратегии фокусирования приведены в таблице 8.

Таблица 8. Стратегия фокусирования

Необходимые

рыночные

условия

 Потребности покупателей в данном товаре

разнообразны;

 существуют рыночные ниши, на которых можно

сконцентрировать деятельность предприятия;

 размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность,

ниша имеет потенциал роста;

 конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве

ключевого фактора успеха (концентрация на